「数値を並べるだけ」は終わり ─ 2026年改訂指針が求める新しい開示

1. なぜ今、指針が抜本改訂されたのか

2022年8月に公表された初版の「人的資本可視化指針」は、日本企業に人的資本の開示を促す最初の一歩だった。女性管理職比率、男性育休取得率、エンゲージメントスコアーーこれらの指標を有価証券報告書に記載することが求められ、多くの企業がそれに応じた。しかし3年が経過したいま、明らかになったのは、数値を並べるだけでは企業価値の向上にも、投資家との対話にもつながらないという現実だった。¹

制度はできた。しかし使われなかった。女性管理職比率が12%から15%に上がった。それは良いことだ。だが、なぜ15%なのか。30%ではなく、なぜ15%を目標としたのか。その数値は経営戦略とどう結びつき、達成によって企業の競争力はどう変わるのか。投資家が知りたいのは、数値の背後にあるストーリーだった。そして多くの日本企業の開示には、そのストーリーが決定的に欠けていた。

日本の人的資本投資ーー先進国で際立つ過少投資

この課題の根深さは、日本企業の人的資本投資を国際比較したとき、驚くほど鮮明に浮かび上がる。

米国が自国GDPの**1.75%を「人への投資」に振り向けているのに対し、日本はその8分の1以下の0.22%**しか投資していない。フランス（1.66%）やドイツ（1.12%）と比較しても、その差は歴然としている。研修費用や能力開発プログラムにかける金額が、先進国の中で際立って少ないのだ。²

グローバルな資本市場の潮流は、すでに有形資産から無形資産へと決定的にシフトしている。S&P500構成銘柄の時価総額のうち**90%**を無形資産が占める一方、日本の無形資産投資はこの10年間でほとんど増加していない。³ ブランド力、技術力、組織文化、そして何よりも「人材の質」ーーこれらの無形資産こそが企業価値の源泉であるという認識は、もはや投資家の間では常識となっている。にもかかわらず、日本の投資環境においてはその認識と実際の投資行動との間に大きな乖離がある。

さらに日本企業は、これから到来する二つの巨大な構造変化にも直面している。第一は人口動態の変化だ。人口減少は不可避であり、一人ひとりの生産性と創造性を最大化する「質の高い人的資本投資」が、企業の生存戦略そのものとなる。⁴ 第二はテクノロジーの急激な進展だ。昨日まで最先端だったスキルが明日には陳腐化するーーそのような環境で、「毎年同じ研修を繰り返す」式の人材育成が機能しないのは明らかだろう。⁴

改訂が突きつける転換ーー任意から義務へ

こうした構造変化を前に、2026年3月23日に公表された改訂版は、開示の重心を「指標の網羅性」から「経営戦略との連動性」へと根本的に転換した。企業に対して「なぜその人材戦略が必要なのか」「それが企業価値にどうつながるのか」というナラティブの構築を求めている。

法的な裏づけも大きく変わった。内閣府令改正により2026年3月期から経営戦略と連動した人材戦略の開示が義務化された。⁵ これにより、人的資本の開示は「やったほうがいい」ものから「やらなければならない」ものへと性質を変えた。任意のガイドラインから法的義務へーーこの転換は、日本の企業開示の歴史において極めて大きな意味を持つ。

構造の変化も注目に値する。改訂版は、「指標を出す → チェックボックスを埋める」という形式的な作業から、「経営戦略を起点に → 人材戦略を組み立て → その進捗を指標で示す」という本質的な経営の営みへと、企業に発想の転換を迫っている。⁵

そしてこの転換の土台となるのが、ISSB/SSBJに整合した国際標準のフレームワークだ。気候変動リスクと同じ「共通言語」で人的資本を語れるようになることーーそれが、次に解説する4要素フレームワークの設計思想である。

2. 新しい開示フレームワーク ─ 4要素と3つのPoint

改訂版が採用した開示の骨格は、国際サステナビリティ基準審議会（ISSB）およびサステナビリティ基準委員会（SSBJ）が定める4つの要素に整合している。⁵ 「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標及び目標」ーーこの4本柱は、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言で広く普及した枠組みであり、グローバルの機関投資家にとってはすでに馴染みの深い「共通言語」だ。

この設計には明確な意図がある。気候変動リスクと同じフレームワークで人的資本を語ることで、投資家が異なるテーマを横断的に比較・分析できるようになる。「気候変動のガバナンスは整っているが、人的資本のガバナンスは不十分」ーーそうした横串の分析が可能になるのだ。

これらの4要素は独立したものではなく、相互に関連し合っている。たとえば「ガバナンス」で取締役会による人材戦略の監督体制を示し、「戦略」でその人材戦略と経営戦略の連動を説明し、「リスク管理」で人的資本に関するリスクと機会を整理し、「指標及び目標」でそれらの進捗を定量的に測定するーーこの4つが一体となって、初めて人的資本開示の全体像が完成する。

「戦略」開示の核心ーー経営戦略連動の2ステップ

4要素の中で最も重要であり、同時に最も難しいのが「戦略」の開示だ。ここで求められているのは、経営戦略と人材戦略がどう結びついているかを、以下の2ステップで論理的に説明することである。⁵

この2ステップの設計が秀逸なのは、企業に「自社の経営戦略は、人材にどの程度依存しているのか」という根本的な問いを投げかけている点だ。製造業であれ金融業であれ、事業の成否が人材の質と量に依存していることは自明のように思えるが、それを明示的に言語化し、リスクと機会として整理している企業は実はまだ少ない。

経営戦略から人材戦略へーー具体的な策定フロー

改訂版の最大の貢献は、「経営戦略と人材戦略を連動させよ」という抽象的な号令で終わらせず、具体的な検討フローを提示した点にある。「何をすべきか」だけでなく「どう考えればよいか」まで踏み込んだことで、実務者にとっての実行可能性が格段に高まった。⁵

この3ステップは一見シンプルだが、実行には相当な組織的能力が求められる。ステップ1で「あるべき人材の姿」を描くためには、経営戦略そのものが具体的でなければならない。「グローバルNo.1を目指す」のような曖昧なビジョンでは、必要な人材像を特定することはできない。どの事業領域で、どの地域で、どのような競争優位を築くのかーーその解像度が、人材戦略の質を左右する。

ステップ2の「現状とのギャップ分析」では、自社の人材の現在地を正確に把握する必要がある。必要なスキルを持つ人材が社内にどれだけいるのか、不足しているのはどの領域か、それを補うには採用なのか育成なのかーーこうした問いに、データに基づいて答えられる企業は多くない。

そしてステップ3の「優先順位づけ」こそ、経営判断の真骨頂だ。すべてに等しく投資することはできない以上、経営への影響度を基に資源配分を決めなければならない。これはまさに経営戦略と人材戦略が「連動」する瞬間であり、改訂版が最も重視しているポイントでもある。

ここで改訂版が暗に批判しているのは、多くの日本企業に見られる「人的資本開示＝人事部の仕事」という認識だ。CEOやCFOが関与せず、人事部が孤軍奮闘して開示資料を作成するーーそのような体制では、経営戦略との連動などあり得ない。人的資本を経営のアジェンダに引き上げることこそ、改訂版が最も強く求めていることなのだ。⁵

実行の仕組みーー3つのPoint

4要素フレームワークが「何について開示するか」の骨格を示すものだとすれば、改訂版が新たに提示した3つのPointは「どのように実行するか」の実践ガイドだ。⁴

Point 1: 指標及び目標の設定。 ここで重要なのは、「独自性のある指標」と「比較可能性の高い指標」のバランスだ。女性管理職比率や男性育休取得率のような比較可能な指標は、投資家が企業間比較を行うために必要不可欠である。しかし同時に、自社の経営戦略に根ざした独自の指標ーーたとえばDX人材の充足率や、戦略的ポジションの後継者準備率のような指標ーーがなければ、その企業ならではの人的資本の「物語」は語れない。⁴

Point 2: 可視化とモニタリング。 指標を「設定して終わり」にしないことだ。理想の組織・人材像と現状とのギャップを定期的に測定し、そのギャップが縮まっているのか、投資は効果を上げているのかを経営層がモニタリングする。計画通りに進んでいない場合は、施策を見直すーーこの当たり前のサイクルを、人的資本の領域でも確立することが求められている。⁴

Point 3: 人的資本情報の開示。 ここで特に注目すべきは、**「コネクティビティ」（財務情報と非財務情報の接続）**への言及だ。エンゲージメントスコアが上がったことと、売上高や営業利益率の改善はどう関係しているのかーーこの「つながり」を定量的・定性的に説明できるかどうかが、投資家にとっての開示の価値を大きく左右する。⁴

4要素と3つのPointが「何を・どう開示するか」の枠組みを整えた。では、その開示を受け取る側ーー投資家や労働市場はーー実際に何を求めているのか。次のセクションでは、ステークホルダーの具体的な期待をデータで確認する。

3. 投資家・労働市場は何を求めているか

投資家は人的資本に関心がないのではない。むしろ、その関心は年々高まっている。問題は、投資家が「知りたい」と思っていることと、企業が「開示している」ことの間に、深刻なギャップが存在することだ。三井住友信託銀行が実施した「ガバナンスサーベイ2024」のデータは、そのギャップを数字で突きつける。⁶

この表が物語るのは、企業と投資家の「目線の違い」だ。「人事戦略が企業価値向上につながるストーリー」について、企業の47%は「開示している」と認識しているが、投資家の**70%**は「もっと知りたい」と考えている（ギャップ+23ポイント）。しかし、真に深刻なのは下の2行だ。⁶

「経営戦略・事業戦略との関連」のギャップは**+39ポイント**。投資家の64%が関心を持っているのに、開示している企業は25%に過ぎない。そして「財務指標との関連」に至っては**+40ポイント**ーー投資家の44%が関心を持つのに対し、開示している企業はわずか4%だ。25社に1社しか、人事戦略と財務パフォーマンスの関係を開示していないのである。

投資家が求めているのは、「女性管理職比率は○%です」という数値の羅列ではない。**「女性管理職比率を○%に引き上げることで、イノベーション創出力が高まり、売上成長率○%の達成に寄与する」ーーそのような、人的資本投資と企業価値をつなぐコネクティビティ（接続性）**の開示なのだ。改訂版は、まさにこのギャップを埋めるために設計されている。

グローバル投資家が注目する「独自性と比較可能性」

海外の機関投資家は何を見ているのか。BCGが2025年4月に公表した「人的資本開示に対する海外投資家の着眼点」報告書は、グローバル投資家の具体的な期待を明らかにしている。⁶

比較可能な指標だけでは不十分だという認識も共有されている。つまり投資家は、「基本指標で業界内の位置づけを確認し、独自指標でその企業の戦略的意図を読み解く」という二段構えの分析を行っているのだ。⁶

この点について改訂版は、人的資本投資と株主還元を「トレードオフ」ではなく「好循環」として捉える視座を提示している。質の高い人的資本投資が企業価値を向上させ、それが結果として株主還元の拡大につながるーーその論理を、データに基づいて示すことが期待されている。⁶

投資家が関心を寄せる5つの重要テーマ

投資家の期待に応えるために、改訂版は日本企業が優先的に取り組むべき5つの重要テーマを明示している。⁴ これらは任意のリストではない。人口減少による労働供給制約、デジタル化の加速、ダイバーシティへの国際的要請ーーいずれも日本企業が直面する構造的課題であり、経営戦略と人材戦略の「連動」が最も強く問われる領域だ。

テーマ1: 重要スキル人材の確保・育成。 DXやAI分野の人材をめぐるグローバルな争奪戦において、日本企業の最大の弱点は賃金水準の低さだ。日本のIT人材の賃金は全職種平均とほぼ変わらないのに対し⁴、米国では1.8倍に達する。「優秀な人材がほしい。しかし給与は上げられない」というジレンマを、経営戦略のレベルで解決することが求められている。⁴

テーマ2: ジョブ・スキルに基づく処遇制度の導入。 専門性の高い人材に市場競争力のある報酬を提示するためには、「何年勤めたか」ではなく「何ができるか」で処遇を決める仕組みが不可欠だ。これは人事制度の技術的な変更にとどまらず、日本的雇用慣行の根本的な見直しを意味する。⁴

テーマ3: 従業員の健康維持増進・働きがいのある職場づくり。 健康経営やウェルビーイングの取り組みは、コスト削減のための福利厚生ではなく、労働力を長期的に維持するための戦略的投資として位置づけるべきだと改訂版は指摘している。女性の健康課題による経済損失は年間3.4兆円とも試算されており、経営課題としての重要性は高い。⁷

テーマ4: 女性活躍の推進。 改訂版が問いかけているのは、「数字を上げること」自体ではなく、「なぜ上げるのか」というストーリーだ。女性の能力が十分に活用されていないことは、経営資源の浪費にほかならない。これを経営課題として認識し、戦略的に解消していく姿勢を示すことが求められている。⁷

テーマ5: ダイバーシティ経営の推進。 国籍、年齢、障がいの有無、キャリアの多様性ーーこれらを「社会的要請」としてだけでなく、「イノベーション創出の源泉」として経営戦略に組み込むことが求められている。同質性の高い組織では、環境変化への柔軟な対応が難しい。多様な視点を持つ人材を経営の意思決定に関与させることが、変化の激しい時代における競争力の鍵となる。⁴

もうひとつのステークホルダーーー労働市場

改訂版の注目すべき変更のひとつが、ステークホルダーの範囲を投資家だけでなく労働市場にも拡張したことだ。就職活動中の学生、転職を検討する中途人材、そして自社の従業員ーーこれらの人々もまた、人的資本開示の「読者」として明確に位置づけられた。

人材獲得競争が激化する中、「良い企業だと思ってもらう」ためのブランディングとして人的資本開示を活用するーーそのような戦略的視点を持つことが、今後の日本企業には求められている。⁸

投資家は経営戦略との連動とコネクティビティを求め、労働市場は人的資本開示の充実度で企業を選別する。改訂版が描くこの構図を、企業データはどう裏付けているか。

4. 改訂が意味するもの──データから見える論点

改訂版の核心は3つに集約される。第一に、ISSB/SSBJに整合した4要素フレームワーク（ガバナンス、戦略、リスク管理、指標及び目標）による開示体系の整理。第二に、経営戦略から人材戦略を導出し、投資の優先順位を定める具体的な策定フローの提示。そして第三に、内閣府令改正による経営戦略連動の義務化だ。

投資家と企業の認識ギャップは依然として大きい。「人事戦略が影響を与える財務指標」を開示している企業はわずか4%であり⁶、投資家の期待（44%）との間には40ポイントもの乖離がある。エーザイのPBR感度分析や伊藤忠商事の経営戦略直結型人材投資のように、先進企業はすでに「コネクティビティ（財務と非財務の接続）」を実践しているが、大半の企業にとってはこれからの課題だ。

先進企業の開示に見える3つの共通点

では、こうした共通点は具体的にどのような企業データに表れているのか。MVV Insightsのデータベースから、主要な人的資本指標の企業間比較を確認しよう。

経営戦略×人的資本 ─ 5社のケーススタディ

新指針が求める「経営戦略と人材戦略の連動」を、実際の日本企業はどのように実践しているのか。有価証券報告書データと企業の人的資本開示から、5社の具体的な連動事例を解説する。

伊藤忠商事: 「非資源No.1」から逆算する人材戦略

経営戦略「非資源No.1商社」の実現には、商社パーソンの質と生産性が直結する。伊藤忠は2013年度から朝型勤務制度を導入し、深夜残業を禁止する代わりに早朝勤務にインセンティブを付与した。これは単なる働き方改革ではなく、商社のビジネスモデル（海外取引先との時差対応）と人的資本投資の連動を体現している。

主要就職人気リスト全業種で1位を獲得しており、これらの施策が労働市場にも評価されている証左である。一方で女性管理職比率は**8.6%にとどまり、改訂指針が求める多様性確保の面ではまだ改善の余地がある。年次有給休暇取得率62.2%**と合わせ、「非資源」戦略を支える人的資本の持続可能性が問われている。

新指針の「戦略」要素に照らすと、伊藤忠の開示は経営戦略（非資源No.1）と人材施策（朝型勤務・研修投資）の因果関係が比較的明瞭であり、改訂が求める「経営戦略起点の人材戦略」の実践例といえる。

エーザイ: コネクティビティの先駆者 ─ PBR感度分析

エーザイは「hhc（ヒューマン・ヘルスケア）企業」という経営哲学を、人的資本投資の定量化にまで落とし込んでいる。hhc理念への共感率は96%に達し、全社員が業務時間の1%をhhc活動（患者訪問等）に充てている。エンゲージメントスコア85は、理念浸透が従業員の内発的動機に結びついていることを示す。

特筆すべきは、新卒採用社員3年後定着率が1ポイント改善するとPBRが4.6%向上するという感度分析の開示だ。人的資本指標と財務パフォーマンスの因果関係を数値で示すことで、新指針が求める「コネクティビティ（財務と非財務の接続）」を先駆的に実践している。男性育児休業取得率85%、女性従業員比率**42%**と、ダイバーシティ指標も充実している。

改訂指針が全企業に求めているのは、まさにエーザイが実践しているような「人的資本投資がPBR（企業価値）にどう影響するか」の可視化である。

ANAホールディングス: 危機から学んだ「リスクと機会」の実践

コロナ禍で航空需要が蒸発し、ANAは経営危機に直面した。この危機を経て再定義されたのが「人財への投資を起点とした価値創造サイクル」という考え方だ。危機後の再成長戦略と人材戦略を明確に連動させた点は、新指針が求める「リスクと機会の整理」の実践例そのものである。

女性管理職比率19.3%、離職率3.6%（航空業界では低水準）、エンゲージメントスコア（やりがい・達成感）3.75点と、定量指標も充実している。障がい者雇用率**2.72%**は法定基準を上回り、ダイバーシティ経営の面でも実績がある。

新指針の4要素に照らすと、ANAの開示は「リスク管理」（コロナ危機という現実のリスク経験）から「戦略」（再成長に向けた人材投資）への転換ストーリーが明確であり、危機対応を通じた人的資本経営の進化を示している。

ソニーグループ: パーパス「感動」が11万人を束ねる

「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」というパーパスを2019年に策定。エンタメ3事業が売上の55%を占めるコングロマリットにおいて、パーパスが多様な事業・約113,000人の従業員を束ねる求心力として機能している。

Purpose & Values認知度95%は、パーパスが単なるスローガンではなく組織に浸透していることを示す。女性管理職比率28.4%（全グループ）はグローバル企業として遜色ない水準であり、「夢と好奇心」「多様性」「高潔さと誠実さ」「持続可能性」の4つのバリューが、新指針が求める「ガバナンス」と「戦略」の統合的開示を支えている。

新指針のフレームワークに照らすと、ソニーはパーパスを起点に「あるべき人材像」を定義し（ステップ1）、多様な事業ポートフォリオを横断する人材戦略を構築している（ステップ2-3）点が参考になる。

三越伊勢丹HD: 350年の「個客業」を支える人的資本投資

百貨店市場がピーク時から縮小する中、三越伊勢丹は「こころ動かす、ひととの力で。」をミッションに掲げ、「個客業」への転換を経営戦略の核に据える。この戦略は「ひとりの力の最大化」というマテリアリティとして人材戦略に直結している。

女性管理職比率の2030年目標**38.0%は小売業界で高い水準であり、男性育児休業取得率97.4%も先進的だ。障がい者雇用比率2.83%**は法定基準を上回る。「連邦戦略」で各事業会社の自律性を高めながら、グループ全体の人材戦略を統合する手法は、新指針が求める「事業セグメント別の人的資本管理」の実践例である。

事業構造の転換（百貨店→個客業）と人材戦略の転換を同期させている点は、改訂指針が最も重視する「経営戦略と人材戦略の連動」の好例である。

「指標を並べる段階」から「経営を語る段階」へ

2026年3月の改訂が示しているのは、人的資本開示の「目的」そのものの転換だ。指標の網羅的な記載から、人的資本投資がなぜ必要で企業価値にどうつながるのかを語る開示へ。内閣府令改正による義務化は、この転換を不可逆なものにした。

5社のケーススタディが示すように、先進企業にはいくつかの共通点がある。経営戦略を起点とした人材戦略の策定（伊藤忠・三越伊勢丹）、人的資本投資と企業価値のコネクティビティの定量化（エーザイ）、リスク経験を通じた人材戦略の再構築（ANA）、パーパスによる組織統合（ソニー）ーーいずれも、改訂版の4要素フレームワークが求める開示の方向性を先取りしている。

一方で、投資家と企業の認識ギャップ（財務連動の開示4% vs 投資家の関心44%）¹が示すように、大半の日本企業にとってこの転換はまだ始まったばかりである。改訂版のフレームワークと先進企業の実践事例が、その道筋を照らしている。