人的資本可視化指針（改訂版）完全解説

2022年8月に公表された初版の「人的資本可視化指針」は、日本企業に人的資本の開示を促す最初の一歩だった。女性管理職比率、男性育休取得率、エンゲージメントスコアーーこれらの指標を有価証券報告書に記載することが求められ、多くの企業がそれに応じた。しかし3年が経過したいま、明らかになったのは、数値を並べるだけでは企業価値の向上にも、投資家との対話にもつながらないという現実だった。

女性管理職比率が12%から15%に上がった。それは良いことだ。だが、なぜ15%なのか。30%ではなく、なぜ15%を目標としたのか。その数値は経営戦略とどう結びつき、達成によって企業の競争力はどう変わるのか。投資家が知りたいのは、数値の背後にあるストーリーだった。そして多くの日本企業の開示には、そのストーリーが決定的に欠けていた。

2026年改訂の人的資本可視化指針は、経営戦略と連動した人材戦略の策定を通じて、企業価値の向上につながる質の高い人的資本投資の実践と開示の好循環を実現すべく、「国際的な開示基準を踏まえた情報開示の進め方」や「具体的な考え方とその実践」についてガイダンスを提供する。

2026年3月23日に公表された改訂版は、この課題に正面から向き合う。開示の重心を「指標の網羅性」から「経営戦略との連動性」へと根本的に転換し、企業に対して「なぜその人材戦略が必要なのか」「それが企業価値にどうつながるのか」というナラティブの構築を求めている。

法的な裏づけも大きく変わった。「企業内容等の開示に関する内閣府令」等の改正（2026年2月20日公布・施行、2026年3月期から適用）により、企業戦略と関連付けた人材戦略と、それを踏まえた従業員給与等の決定方針等の開示が求められることとなった。 これにより、人的資本の開示は「やったほうがいい」ものから「やらなければならない」ものへと性質を変えた。任意のガイドラインから法的義務へーーこの転換は、日本の企業開示の歴史において極めて大きな意味を持つ。

構造の変化も注目に値する。【改訂前の構造】経営戦略・ビジネスモデルと人材戦略は重要性の指摘にとどまる弱い接続。人材戦略と人的資本関連指標及び目標が直接つながる構造。企業の現状は一般的な開示事項（女性管理職比率、エンゲージメントサーベイ結果等）に留まり、経営戦略との連動についての記述がないケースも多い。【改訂後の構造】経営戦略・ビジネスモデルから「あるべき組織・人材の姿」と「必要となる人的資本投資」を経由して人材戦略へとつながる明確なフロー。経営戦略と連動した人材戦略・人的資本投資をどのように考え、実践するかについて、新たな国際基準も踏まえた考え方を整理。

つまり改訂版は、「指標を出す → チェックボックスを埋める」という形式的な作業から、「経営戦略を起点に → 人材戦略を組み立て → その進捗を指標で示す」という本質的な経営の営みへと、企業に発想の転換を迫っているのである。

出所: 人的資本可視化指針（改訂版）p.2, p.9

過去の投資不足だけが問題ではない。日本企業は、これから到来する二つの巨大な構造変化にも直面している。

第一は、人口動態の変化だ。経済産業省が試算した「2040年の就業構造推計（改訂版）」によれば、2040年に十分な国内投資や産業構造転換が実現する場合、人口減少により就業者数は減少するが、AI・ロボット等の利活用やリスキリング等による労働の質の向上により、全体で大きな不足は生じないとされている。一方、職種間、学歴間によって需給のミスマッチが発生する可能性がある。 人口減少は不可避であり、「同じ数の人を雇って同じことをする」という前提はもう成り立たない。一人ひとりの生産性と創造性を最大化する「質の高い人的資本投資」が、企業の生存戦略そのものとなる。

第二は、テクノロジーの急激な進展だ。今後の労働供給制約下における産業構造の転換や、生成AIの進展による大幅なスキル需要の変動、ビジネスモデル、業務プロセスの変化への対応の必要性を踏まえると、単なる投資量の拡大だけでなく、企業価値の向上につながる質の高い人的資本投資の拡大がより重要となっている。 昨日まで最先端だったスキルが明日には陳腐化するーーそのような環境で、「毎年同じ研修を繰り返す」式の人材育成が機能しないのは明らかだろう。

こうした構造変化を前に、改訂版は人的資本を「コスト」ではなく「投資」として捉え直すことを強く求めている。人件費を削減すれば短期的な利益は改善するかもしれない。しかし、それは中長期的な競争力の毀損を意味する。改訂版が突きつけているのは、「あなたの会社は、人に投資することで何を実現しようとしているのか」という、経営の本質に関わる問いなのだ。

国際基準（ISSB/SSBJ）において、4つの要素（ガバナンス、戦略、リスク管理、指標及び目標）に基づく開示が求められている。人的資本可視化指針（改訂版）では、このうち「（人材）戦略」と「（人的資本関連の）指標及び目標」に関して経営戦略と連動付けた開示が投資家から期待されているとし、「ガバナンス」と「リスク管理」の開示を関連付ける形で4つの要素に従った開示となる。

改訂版が採用した開示の骨格は、国際サステナビリティ基準審議会（ISSB）およびサステナビリティ基準委員会（SSBJ）が定める4つの要素に整合している。「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標及び目標」ーーこの4本柱は、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言で広く普及した枠組みであり、グローバルの機関投資家にとってはすでに馴染みの深い「共通言語」だ。

この設計には明確な意図がある。気候変動リスクと同じフレームワークで人的資本を語ることで、投資家が異なるテーマを横断的に比較・分析できるようになる。「気候変動のガバナンスは整っているが、人的資本のガバナンスは不十分」ーーそうした横串の分析が可能になるのだ。

これらの4要素は独立したものではなく、相互に関連し合っている。たとえば「ガバナンス」で取締役会による人材戦略の監督体制を示し、「戦略」でその人材戦略と経営戦略の連動を説明し、「リスク管理」で人的資本に関するリスクと機会を整理し、「指標及び目標」でそれらの進捗を定量的に測定するーーこの4つが一体となって、初めて人的資本開示の全体像が完成する。

改訂版の最大の貢献は、「経営戦略と人材戦略を連動させよ」という抽象的な号令で終わらせず、具体的な検討フローを提示した点にある。「何をすべきか」だけでなく「どう考えればよいか」まで踏み込んだことで、実務者にとっての実行可能性が格段に高まった。

経営戦略と連動した人材戦略の策定には3つのステップがある: ①経営戦略における重要度の高い項目においてあるべき組織・人材の姿を策定（人材ポートフォリオの構築、組織・人材の活性化、経営基盤の強化）、②必要な人材戦略・人的資本投資を整理（あるべき姿と現在の組織・人材の姿を比較し、ギャップを埋めるアクションや人事施策等を検討・整理）、③経営に与える影響度を基に、人材戦略を策定・人的資本投資を検討（リスクや機会を分析し、優先順位付けし、経営戦略と整合的な時間軸を設定）。

この3ステップは一見シンプルだが、実行には相当な組織的能力が求められる。ステップ1で「あるべき人材の姿」を描くためには、経営戦略そのものが具体的でなければならない。「グローバルNo.1を目指す」のような曖昧なビジョンでは、必要な人材像を特定することはできない。どの事業領域で、どの地域で、どのような競争優位を築くのかーーその解像度が、人材戦略の質を左右する。

ステップ2の「現状とのギャップ分析」では、自社の人材の現在地を正確に把握する必要がある。必要なスキルを持つ人材が社内にどれだけいるのか、不足しているのはどの領域か、それを補うには採用なのか育成なのかーーこうした問いに、データに基づいて答えられる企業は多くない。

そしてステップ3の「優先順位づけ」こそ、経営判断の真骨頂だ。すべてに等しく投資することはできない以上、経営への影響度を基に資源配分を決めなければならない。これはまさに経営戦略と人材戦略が「連動」する瞬間であり、改訂版が最も重視しているポイントでもある。

経営戦略と連動した人材戦略を策定し、企業価値の向上につながる人的資本投資を実践するためには、経営層のコミットメントや従業員との対話が必要不可欠。まず経営トップが人材戦略・人的資本投資にコミットして自ら積極的に発信・対話することが重要。CHROをはじめとしたCXO等の経営陣・取締役レベルが、それぞれの役割を明確にした上で、その取組に対してコミットすることが重要。人事部門は事業部門をはじめ経営企画・財務・経理・IR・サステナビリティ関連部門等と連携しながら、戦略部門としての機能も果たすことが期待される。

ここで改訂版が暗に批判しているのは、多くの日本企業に見られる「人的資本開示＝人事部の仕事」という認識だ。CEOやCFOが関与せず、人事部が孤軍奮闘して開示資料を作成するーーそのような体制では、経営戦略との連動などあり得ない。人的資本を経営のアジェンダに引き上げることこそ、改訂版が最も強く求めていることなのだ。

投資家86社を対象とした調査では、中長期的な投資・財務戦略において人的資本投資を特に重視すべきと考える投資家が6割以上おり、人的資本投資の重要性は多くの投資家が認識している。投資家は特に、人材戦略が企業価値の向上につながるストーリーや、人材戦略が影響を与える経営戦略・事業戦略・財務指標に関心を持っている。

投資家は人的資本に関心がないのではない。むしろ、その関心は年々高まっている。問題は、投資家が「知りたい」と思っていることと、企業が「開示している」ことの間に、深刻なギャップが存在することだ。三井住友信託銀行が実施した「ガバナンスサーベイ2024」のデータは、そのギャップを数字で突きつける。

この表が物語るのは、企業と投資家の「目線の違い」だ。「人事戦略が企業価値向上につながるストーリー」について、企業の47%は「開示している」と認識しているが、投資家の70%は「もっと知りたい」と考えている（ギャップ+23ポイント）。しかし、真に深刻なのは下の2行だ。

「経営戦略・事業戦略との関連」のギャップは+39ポイント。投資家の64%が関心を持っているのに、開示している企業は25%に過ぎない。そして「財務指標との関連」に至っては+40ポイントーー投資家の44%が関心を持つのに対し、開示している企業はわずか4%だ。25社に1社しか、人事戦略と財務パフォーマンスの関係を開示していないのである。

投資家が求めているのは、「女性管理職比率は○%です」という数値の羅列ではない。「女性管理職比率を○%に引き上げることで、イノベーション創出力が高まり、売上成長率○%の達成に寄与する」ーーそのような、人的資本投資と企業価値をつなぐコネクティビティ（接続性）の開示なのだ。改訂版は、まさにこのギャップを埋めるために設計されている。

海外の機関投資家は何を見ているのか。BCGが2025年4月に公表した「人的資本開示に対する海外投資家の着眼点」報告書は、グローバル投資家の具体的な期待を明らかにしている。幅広い企業に開示が期待される4指標について、グローバル投資家から以下の意見: (1)従業員数=事業別・地域別の増減傾向で人材採用における課題を把握、(2)人件費=給与や株式報酬・研修費用を含む人件費を階層・事業・地域別にブレークダウンした情報は、財務諸表に反映されない無形資産に関する情報開示を補完するものとして非常に有用、(3)離職率=経営者がどのように判断しているかコンテキストと合わせて開示することが重要、一定程度の人材の流動性があることはイノベーション向上にもつながる、(4)従業員エンゲージメントスコア=関連指標を時系列で開示し、人材戦略の有効性をモニタリングするうえで非常に有用、ただし設問やスコアの算定手法が企業ごとに異なると単純な企業間比較はできないため、時系列での変化や同業他社との比較が重要。

同時に、比較可能な指標だけでは不十分だという認識も共有されている。独自性のある指標を用いる場合、国際基準を踏まえた人的資本開示においては、指標の定義、算定方法、算定に用いたインプット等の開示が期待される。これに加えて投資家からは以下の開示も期待: (1)当該開示を重要だと考える理由、(2)当該指標が人材戦略とどのように連動しているのか、(3)達成度・進捗度を意識した時系列で比較可能な実績の開示、(4)当期の財務諸表数値との関連（コネクティビティ）。企業独自の指標については、経営戦略と連動した企業固有の人材戦略の進捗を示すものであるほど望ましい。 つまり投資家は、「基本指標で業界内の位置づけを確認し、独自指標でその企業の戦略的意図を読み解く」という二段構えの分析を行っているのだ。

投資家の大きな関心事項の1つには株主還元があり、株主還元の拡大と人的資本投資の拡大は相反するものと捉えられることもある。しかしながら、両者は相反するものではなく、人的資本投資の拡大を通じて企業価値を向上させることは投資家の利益にもつながるものであり、こうした認識に立った対話を進めることが重要である。 この点について改訂版は、両者を「トレードオフ」ではなく「好循環」として捉える視座を提示している。質の高い人的資本投資が企業価値を向上させ、それが結果として株主還元の拡大につながるーーその論理を、データに基づいて示すことが期待されている。

改訂版の注目すべき変更のひとつが、ステークホルダーの範囲を投資家だけでなく労働市場にも拡張したことだ。就職活動中の学生、転職を検討する中途人材、そして自社の従業員ーーこれらの人々もまた、人的資本開示の「読者」として明確に位置づけられた。

企業の人的資本開示の充実度と採用充足率には正の相関がある。中途採用では、充実度の高い企業群（エンゲージメントや育成方針の情報提供をしている企業）の方が採用充足率が高い。新卒採用でも同様に、充実度の高い企業は「採用予定数をおおむね充足できている」「採用予定数以上に採用できている」割合が高い。

人材獲得競争が激化する中、「良い企業だと思ってもらう」ためのブランディングとして人的資本開示を活用するーーそのような戦略的視点を持つことが、今後の日本企業には求められている。

2026年3月の人的資本可視化指針の改訂は、日本の企業開示における転換点である。「指標を並べる」段階から「経営戦略との連動を語る」段階へーーこの質的な飛躍は、単なる開示ルールの変更にとどまらず、企業経営そのものの在り方を問い直すものだ。

本稿で見てきた通り、改訂版の核心は3つに集約される。第一に、ISSB/SSBJに整合した4要素フレームワーク（ガバナンス、戦略、リスク管理、指標及び目標）による開示体系の整理。第二に、経営戦略から人材戦略を導出し、投資の優先順位を定める具体的な策定フローの提示。そして第三に、内閣府令改正による経営戦略連動の義務化だ。

投資家と企業の認識ギャップは依然として大きい。「人事戦略が影響を与える財務指標」を開示している企業はわずか4%であり、投資家の期待（44%）との間には40ポイントもの乖離がある。エーザイのPBR感度分析や伊藤忠商事の経営戦略直結型人材投資のように、先進企業はすでに「コネクティビティ（財務と非財務の接続）」を実践しているが、大半の企業にとってはこれからの課題だ。

人的資本経営は、一度の開示で完結するものではない。経営環境の変化に応じて戦略を見直し、投資を調整し、その成果を検証するーーこの継続的なサイクルを回し続けることが、真の意味での「経営戦略との連動」だ。2026年の改訂を、チェックリスト対応の契機ではなく、自社の人材戦略を根本から問い直す機会として活かすことを期待したい。