100年のDNAが拓く未来都市ー東急、「地域コングロマリット」の再定義がもたらすサステナブルな価値創造

2027年、渋谷の空に新たなシルエットが浮かび上がる。かつて東急百貨店本店が鎮座したその場所に、「Shibuya Upper West Project」¹の威容が現れる頃、この街はまた一つ、新たな表情を見せることになるだろう。これは、東急が仕掛ける「100年に一度」²と称される大規模再開発の、ほんの一幕に過ぎない。渋谷スクランブルスクエア（中央棟・西棟）³、宮益坂地区⁴と、渋谷の風景はまるで生き物のようにその姿を変え続けている。

しかし、この壮大な都市変革を単なる建設プロジェクトとして捉えるのは、物語の表層をなぞるに等しい。クレーンが林立する風景の奥には、100年を超える歴史⁵の中で培われ、時代に合わせてしなやかに進化してきた東急グループの確固たる経営思想が息づいている。それは、「美しい生活環境を創造し、調和ある社会と、一人ひとりの幸せを追求する」⁶という、創業以来の企業理念に他ならない。

本稿では、この理念を羅針盤として、東急が如何にして「地域コングロマリット」という他に類を見ないビジネスモデルを現代的に再定義し、ESG経営と人的資本経営という現代経営の二大潮流をその核心に統合してきたのかを解き明かす。東急線全線での再生可能エネルギー100%運行⁷という大胆な決断、男性育休取得率100%⁸という驚異的な人事施策、そして投資家からの「コングロマリット・ディスカウント」という長年の課題に正面から向き合う経営改革。これら一つひとつの事象は、バラバラの点ではなく、一本の太い線ー「世界が憧れるまちづくり」⁹という壮大なビジョンへと繋がっている。

これは、単一企業の成功物語ではない。鉄道会社という枠を遥かに超え、都市の未来、人々の暮らし、そして持続可能な社会のあり方を問い続ける、東急という巨大な生命体の進化の記録である。

第1章 「地域コングロマリット」という経営モデルの試練と再定義

東急のビジネスモデルを理解する上で、避けては通れないのが「地域コングロマリット経営」という概念だ。これは、交通事業を基盤として、その沿線に不動産、生活サービス、ホテル・リゾートといった多様な事業を展開し、それらが相互に連携することでエリア全体の価値を持続的に高めていくという、他に類を見ない戦略である¹⁰。

その神髄は「循環再投資」¹¹にある。まず、鉄道というインフラで人の流れを創出する。その沿線で住宅や商業施設を開発し¹²、人々が住み、働き、楽しむ「場」を提供する。そこで生まれた利益は、再び同じエリアの新たな魅力向上、例えば文化施設¹³の建設や、次世代の交通インフラへの投資に向けられる。この循環を通じて、エリアの資産効率と将来利益の最大化¹⁴を図る。これが東急が100年かけて磨き上げてきた勝利の方程式だ。

この思想の源流は、近代日本資本主義の父、渋沢栄一が夢見た「田園都市構想」にまで遡る。職住近接の豊かな生活環境を鉄道で都心と結ぶというビジョンは、東急のDNAとして脈々と受け継がれてきた。創業から100年¹⁵、渋谷、田園調布、多摩田園都市といった先進的なまちづくりは、まさにこのDNAの発露であった。

しかし、この独自性の高いビジネスモデルは、長らく金融市場からの厳しい視線にさらされてきた。多岐にわたる事業を抱えるがゆえの「コングロマリット・ディスカウント」である。かつてグループ内に15社もの上場会社を抱えていた時代¹⁶、投資家からは「事業の選択と集中が進んでいない」「各事業間のシナジーが見えにくい」という指摘が絶えなかった。実際、東急自身も「投資家からのネガティブな意見も真摯に受け止め」¹⁷、エリア価値向上に不可欠な機能への経営資源集中を模索してきた。上場子会社の整理・完全子会社化に約25年もの歳月を要した¹⁸という事実は、その改革の道のりが平坦ではなかったことを物語っている。

経営の転換点ー「規模」から「効率」へ

この長年の課題に対する東急の明確な回答が示されたのが、2024年度からスタートした新中期3か年経営計画¹⁹である。コロナ禍という未曾有の危機を経て、人の移動が制限されるという事業の根幹を揺るがす事態に直面した東急は、自らのビジネスモデルを根本から見つめ直した。そして、打ち出したのが「規模」から「効率」への経営方針の転換²⁰であった。

この転換を象徴するのが、経営指標の刷新だ。これまで重視してきた営業利益や、キャッシュ創出力を示す独自の指標「東急EBITDA」に加え、新たにEPS（1株当たり当期純利益）、ROA（総資産事業利益率）、ROE（自己資本利益率）を経営の前面に掲げた²¹。これは、単に資産を拡大するだけでなく、投下した資本に対してどれだけのリターンを生み出せているかを株主や投資家に明確に示すという、強い意志の表れだ。

2026年度の目標として、ROE 8.0%²²、ROA 3.5%²³、EPS 116円²⁴を掲げ、さらに2027年度にはEPSを143円²⁵、ROAを3.8%²⁶まで高めるという野心的な目標を設定した。2024年度の実績がROE 9.8%²⁷、ROA 3.8%²⁸と好調な滑り出しを見せたものの、これは一過性のものに終わらせるわけにはいかない。堀江正博社長は、この転換を「当社グループにとって大きな転換点」と位置づけ、全社的な意識改革を促している。

この効率性重視の姿勢は、具体的な事業戦略にも落とし込まれている。不動産事業においては、2025年5月に「企業価値向上戦略」を新たに開示²⁹。賃貸事業をコアとしつつも、保有物件の含み益（2024年度末時点で簿価5,680億円³⁰に対し時価1兆3,457億円³¹）を戦略的に活用し、物件売却で得た資金を渋谷や沿線の再開発へと循環させる「循環型再投資」を加速させる方針を明確にした³²。これは、資産をただ保有し続けるのではなく、アクティブにポートフォリオを入れ替えることで、資本効率の向上と成長投資の原資確保を両立させる狙いがある。

「地域コングロマリット」の再定義

では、この「効率性」の追求は、これまで東急が築き上げてきた「地域コングロマリット」モデルの否定なのだろうか。答えは否である。むしろ、これは現代の資本市場の要請に応える形での「再定義」と捉えるべきだ。

東急の強みは、依然として東京圏人口の約15%³³が集中し、2040年頃まで人口増加が見込まれる³⁴という、他に類を見ない強固な事業基盤にある。この554万人³⁵が暮らし、年間9.4兆円³⁶もの消費が生まれるエリアで、交通、不動産、リテール、ホテルといった多角的な顧客接点を持つことの価値は計り知れない。

例えば、2024年7月に開業した「渋谷アクシュ」³⁷は、約2,500人の新たな就業人口を創出する³⁸。彼らは東急線を利用して通勤し、駅直結の「東急ストア」³⁹で昼食や夕食を買い、週末には「渋谷ヒカリエ」⁴⁰でショッピングを楽しむかもしれない。地方からの出張者は「セルリアンタワー東急ホテル」に宿泊するだろう。こうした事業間のシナジーこそが、地域コングロマリットの真骨頂だ。

新中期経営計画は、このシナジーをより可視化し、資本効率という共通言語で投資家に説明するための新たなフレームワークなのである。渋谷エリアでの当社関与床面積が2000年度の約26万㎡から2023年度には約67万㎡へと2.6倍に拡大した⁴¹という「規模」の拡大が、渋谷所在物件のオフィス空室率0.7%⁴²という「質」や、当社所有オフィス床の平均賃料が2019年度比で13.0%増加⁴³したという「収益性」にどう繋がっているのか。この因果関係を、ROAやEPSといった指標で明確に示していく。それが、東急が選択した「地域コングロマリット2.0」の姿だ。

その挑戦は、国内に留まらない。ベトナム・ビンズン新都市でのまちづくり⁴⁴や、タイ、オーストラリアでの事業展開⁴⁵⁴⁶は、東急のまちづくりノウハウがグローバルに通用することの証明である。今後10年間でベトナムに1,800億円⁴⁷、タイ・オーストラリアにそれぞれ400億円⁴⁵⁴⁶という大規模な投資計画は、国内で培った循環型ビジネスモデルを海外で展開し、新たな成長エンジンを確立しようという強い意志を示している。

「コングロマリット・ディスカウント」という長年の呪縛を解き放ち、自らのビジネスモデルの価値を市場に証明する。東急の壮大な挑戦は、まさに今、始まったばかりなのである。

第2章 ESG経営の本質ー「美しい時代へ」を具現化するサステナビリティ戦略

東急の経営を語る上で、今やESG（環境・社会・ガバナンス）の視点は不可欠だ。MSCI ESGレーティングで2年連続最高評価の「AAA」を獲得⁴⁸するなど、外部からの評価も極めて高い。しかし、東急にとってESGは、近年のトレンドに対応するための後付けの戦略ではない。それは、グループスローガン「美しい時代へ」⁴⁹、そして企業理念「美しい生活環境の創造」⁶に深く根差した、いわば経営のOSそのものである。

2019年9月に公表された長期経営構想⁵⁰で「事業を通じた継続的な社会課題の解決」を経営の基本姿勢と定めて以来、その取り組みは加速している。SDGs宣言⁵¹が示す通り、事業成長と社会課題解決の両立こそが、東急のサステナビリティ経営の核心なのだ。

E (Environment) ー 鉄道会社から環境先進企業への飛躍

東急の環境戦略を象徴するのが、2022年4月から開始された、日本の大手私鉄では初となる「東急線全線での再生可能エネルギー100%運行」である⁵²。世田谷線やこどもの国線を含む全路線⁷の運行にかかる電力を、実質的に再生可能エネルギー由来の電力で賄うというこの画期的な取り組みは、年間で約15.8万t-CO2の削減効果⁵³をもたらした。これは、東急グループのScope1, 2排出量削減に劇的なインパクトを与え、2023年度には2019年度比で42.9%削減⁵⁴という、2030年目標（46.2%削減⁵⁵）に迫る進捗を達成する原動力となった。

この決断は、単なる環境貢献に留まらない。鉄道という社会インフラを「環境に優しい移動手段」として再定義し、企業のブランド価値を飛躍的に高める戦略的な一手でもあった。沿線住民や利用者は、毎日東急線に乗るだけで、知らず知らずのうちに脱炭素社会の実現に貢献できる。この「自分ごと化」こそが、東急の目指すサステナブルなまちづくりの姿だ。

この流れは、グループ全体へと波及している。不動産賃貸事業では、2024年度に当社所有物件の電力を実質再エネ100%化⁵⁶。さらに、テナント専用部についても実質再エネ100%化⁵⁷を実現し、Scope3（カテゴリ13）の削減にも貢献している。また、電力小売事業を手掛ける東急パワーサプライでは、家庭用供給電力を実質再エネ100%で提供⁵⁸しており、サプライチェーン全体を巻き込んだ脱炭素化を加速させている。

こうした取り組みの結果、2024年度の再生可能エネルギー比率は54.5%⁵⁹に達し、2030年の目標である60%以上⁶⁰の達成も視野に入ってきた。2050年のRE100達成⁶¹という高い目標に向け、着実に歩を進めている。

さらに、東急は気候変動だけでなく、生物多様性というもう一つの地球規模の課題にも真摯に向き合っている。2025年にはTNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）レポートを新規発行⁶²。LEAPアプローチ⁶³を用いて、4事業合計648拠点⁶⁴を対象に事業活動が自然資本に与える影響と依存度を評価・開示した。これは、単なるリスク管理に留まらず、自然と共生するまちづくりを事業機会として捉える戦略的な視点を示すものだ。「二子玉川ライズ」が生物多様性を評価するJHEP認証で最高ランクのAAAを取得⁶⁵していることは、その思想が具体的な開発プロジェクトに結実している証左である。

S (Social) ー 安全と共創で紡ぐ、人と社会の絆

東急グループにとって、「社会（Social）」への貢献は、まず何よりも「安全・安心」の提供から始まる。2014年の東横線元住吉駅での列車衝突事故は、グループ全体に大きな衝撃を与えた。この事故を風化させまいとする強い意志が、毎年開催される「東急安全の日」⁶⁶に結実している。経営トップから現場の従業員までが参加し、安全への誓いを新たにするこの場は、「安全がすべてに優先する」⁶⁷という企業文化を醸成する上で不可欠な儀式となっている。

その意志は、具体的な投資にも表れている。2023年度には370億円⁶⁸、2024年度には410億円⁶⁹もの安全投資を実施。ホームドアの全駅設置完了⁷⁰は、ホームからの転落事故を劇的に減少させた⁷¹。さらに、近年多発するゲリラ豪雨や地震といった自然災害への対策も急務だ。200年から1000年に一度の規模の災害⁷²⁷³を想定した浸水対策や構造物の耐震補強⁷⁴など、インフラ事業者としての責務を果たすための投資は惜しまない。

東急の「社会」への貢献は、インフラの安全確保に留まらない。「まちづくり」を通じて、そこに住む人々の暮らしを豊かにし、コミュニティを育む「共創」の視点が色濃い。その好例が、「南町田グランベリーパーク」の官民連携によるまちづくりだ。商業施設、公園、駅、都市基盤を一体的に整備したこのプロジェクトは、周辺の人口を7年間で14.9%増加させ⁷⁵、地価を19.6%上昇させる⁷⁶など、目に見える形でエリアの価値を向上させた。駅の年間乗降人員も31.8%増加⁷⁷しており、まちの魅力が人の流れを生み、それがまた地域の活力となる好循環が生まれている。

また、サプライチェーン全体での人権尊重にも力を入れる。2022年11月に「人権方針」を策定⁷⁸し、取引先を対象としたアンケート調査⁷⁹を継続的に実施。2023年度の調査では回答率86%⁸⁰と高い関心を集めたが、一方で「人権・労働環境への配慮」に関するスコアが72.2%⁸¹と、総合平均（77.8%⁸²）を下回るなどの課題も浮き彫りになった。これに対し、東急は結果をフィードバックし、直接対話の場を設ける⁸³など、サプライヤーとのエンゲージメントを通じて課題解決を図る姿勢を示している。

G (Governance) ー コングロマリットを支える実効性の高い統治

多様な事業を抱えるコングロマリット経営を成功させる鍵は、実効性の高いガバナンスにある。東急は監査役会設置会社⁸⁴という形態をとりつつ、取締役会の監督機能強化に注力してきた。

その象徴が、取締役会の構成改革と運営の進化だ。2025年7月時点で取締役9名のうち4名（44.4%）が独立社外取締役⁸⁵であり、女性取締役も2名（22.2%）⁸⁶含まれるなど、多様性の確保が進んでいる。

さらに特筆すべきは、2024年度から本格的に開始された「社外取締役ミーティング」⁸⁷である。これは、取締役会の公式な場とは別に、社外役員が執行部と、あるいは社外役員のみで、形式にとらわれず自由に議論する場だ。2024年度には年間10回開催⁸⁸され、中期経営計画の進捗、事業ポートフォリオ、人材戦略といった重要テーマについて踏み込んだ意見交換が行われた。筆頭独立社外取締役の島田邦雄氏が「自由な雰囲気の中でガバナンス向上に資する議論ができた」と評価するように、このミーティングは取締役会の審議を活性化させ、実効性を高める上で重要な役割を果たしている。

また、役員報酬制度においても、客観性と透明性の確保、そして業績との連動性を強化する改革が進められている。2024年4月には、任意の諮問委員会であった人事委員会と報酬委員会を統合し、筆頭独立社外取締役を委員長とする「人事報酬委員会」を設置⁸⁹。委員5名のうち3名が社外役員⁹⁰という構成で、役員の選解任や報酬について審議する体制を整えた。報酬構成も、目標達成度100%の場合、基本報酬：業績連動報酬：株式報酬が「5：4：1」⁹¹⁹²⁹³となるよう設計され、企業価値向上へのインセンティブを明確にしている。

グループガバナンスの強化も喫緊の課題だ。128社の子会社⁹⁴と41社の関連会社⁹⁵を擁する巨大グループを一体的に運営するため、2024年4月には「コンプライアンス・リスクマネジメント委員会」を新設⁹⁶し、CCRO（Chief Compliance and Risk Management Officer）を任命⁹⁷。さらに2025年7月には、連結経営を強力に推進する役割を担う「グループ執行役員」⁹⁸を新たに設置した。これらの施策は、各事業の自律性を尊重しつつ、グループ全体としての戦略的な意思決定とリスク管理を強化しようという経営陣の強い意志の表れである。

東急のESG経営は、環境への配慮、社会との共創、そしてそれらを支える強固なガバナンスという三位一体の取り組みによって、「美しい時代へ」というスローガンを具体的な価値創造へと昇華させているのである。

第3章 人的資本経営の最前線ー「Creative Act.」が解放する個の力

新中期3か年経営計画で高らかに掲げられたビジョンワード、「Creative Act. 創造力でしなやかに“世界が憧れるまち”」⁹⁹。この言葉は、東急の人的資本経営の哲学を凝縮している。もはや、企業が従業員を単なる「資源（リソース）」として管理する時代ではない。一人ひとりの従業員が持つ創造性や情熱こそが企業価値の源泉である「資本（キャピタル）」であるという認識のもと、その潜在能力を最大限に解放することを目指す。東急は、この「Creative Act.」を旗印に、「働きがい」「働きやすさ」「処遇」という3つの柱で、人的資本経営を強力に推進している。

「働きがい」の創出ーボトムアップで育むイノベーションの土壌

従業員のエンゲージメント、すなわち仕事への熱意や貢献意欲は、企業成長のエンジンだ。東急は、従業員エンゲージメント調査を毎年実施し、その結果を経営の重要な指標として活用している。2024年度の総合満足度スコアは3.37¹⁰⁰（評価B¹⁰¹）と、2026年度目標の3.5（評価A¹⁰²）に向けて着実に改善の歩みを進めている。

このスコア向上の背景には、従業員の創造性を刺激し、ボトムアップの意見を吸い上げるための数々のユニークな施策がある。その代表格が、2024年度に創設された「Creative Act. Award」¹⁰³だ。グループ全社から創造的な取り組みを公募し、優れた案件を表彰するこの制度には、初年度から97件もの応募¹⁰³が集まった。大賞1件¹⁰⁴、優秀賞2件¹⁰⁵を含む19件¹⁰⁶が表彰され、現場から生まれるイノベーションの芽を称賛し、全社で共有する文化を育んでいる。

従業員間の偶発的な出会いと対話を促す「場」づくりにも積極的だ。2025年2月には、本社近くのサテライトオフィスに「CREATIVE CAFE & BAR」¹⁰⁷を設置。業務時間後にはアルコールも提供され、リラックスした雰囲気の中で部署や役職の垣根を越えたコミュニケーションが生まれている。また、オンラインイベント「ランチセッション」は、2025年7月時点で累計155回開催¹⁰⁸され、延べ18,000人以上が参加¹⁰⁹。普段接点のない事業の紹介などを通じて、新たな視点や協業のアイデアを誘発している。

こうしたソフトな施策に加え、個人の成長を直接支援する制度改革も加速している。2025年4月からは自己啓発支援制度を拡充し、学習費用の補助割合を従来の50%から75%に引き上げた¹¹⁰。さらに同年7月には、新たに「資格取得支援制度」を導入¹¹¹。従業員の自律的な学びを金銭的に力強く後押しする。一人当たり研修・教育実費は、2023年度の8.8万円¹¹²から2024年度には18.6万円¹¹³へと倍増しており、2026年度には10万円以上を維持する目標¹¹⁴を掲げるなど、「人への投資」を惜しまない姿勢が鮮明だ。

「働きやすさ」の追求ー男性育休100%が象徴するDE&Iの本気度

多様な人材がそれぞれの能力を最大限に発揮できる環境、すなわち「働きやすさ」の追求は、現代企業にとって必須の責務だ。東急はこの分野で、特に目覚ましい成果を上げている。

その象徴が、2024年度に達成された「男性育児休業取得率100%」⁸である。これは、2026年度の目標を前倒しで達成したものであり、日本の大企業の中でも際立った実績だ。さらに驚くべきは、その取得日数の長さである。2024年度の平均取得日数は46.8日¹¹⁵に達しており、単なる「取得しただけ」の形式的なものではなく、男性が本格的に育児に関与することを企業として奨励・支援していることを示している。これは、経営トップの強いコミットメントと、育休を取得しやすい職場風土の醸成、そして代替要員の確保といった組織的なバックアップ体制が一体となって初めて実現可能な数字である。

女性活躍推進も、長年にわたる重点課題だ。管理職に占める女性比率は、2023年度の13.9%¹¹⁶から2024年度には14.2%¹¹⁷へと着実に上昇しており、2026年度の目標である18%以上¹¹⁸の達成を目指している。年代別に見ると、30代で20%を超える¹¹⁹¹²⁰など、若手・中堅層からの登用が進んでいることがわかる。女性の活躍推進に優れた企業として厚生労働大臣から「えるぼし」の3段階目認定¹²¹を受けるなど、その取り組みは外部からも高く評価されている。

LGBTQ+に関する取り組みも先進的だ。企業の取り組みを評価する「PRIDE指標」において、8年連続で最高位の「ゴールド」を受賞¹²²。DE&I（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）を経営の根幹に据え、あらゆる従業員が自分らしく、安心して働ける環境づくりを徹底している。

「処遇」の改善ーエンゲージメントと企業価値向上への戦略的投資

従業員の貢献に報い、優秀な人材を惹きつけ、定着させるための「処遇」の改善も、東急の人的資本経営における重要な柱だ。特に近年の取り組みは、単なる福利厚生の拡充というレベルを越え、企業価値向上に直結する戦略的な投資として位置づけられている。

2024年と2025年の2年連続で、一般社員の年収を平均8.5%引き上げる¹²³という、過去最高の賃上げを実施。2025年度の賃上げ率は7.3%¹²⁴に達した。これは、物価高騰に対応するという社会的な要請に応えるだけでなく、激化する人材獲得競争の中で、業界トップクラスの給与水準を確保するという明確な経営判断である。

さらに、2024年9月には、従業員向けに株式インセンティブ制度を導入¹²⁵。従業員が自社の株主となることで、株価や企業価値向上への意識を高め、経営への参画意識を醸成する狙いがある。これは、従業員のエンゲージメントを、個人の働きがいから企業全体の成長へと結びつける重要な仕組みだ。

生活面での支援も手厚い。2025年3月からは寮・社宅の条件を大幅に改善し、独身寮の無償化や社宅賃料の引き下げを実施¹²⁶。従業員が安心して生活基盤を築き、仕事に集中できる環境を整えることで、長期的な人材定着を図っている。

これらの「働きがい」「働きやすさ」「処遇」への三位一体の投資は、従業員一人ひとりの「Creative Act.」を最大限に引き出し、それがひいては東急グループ全体の持続的な成長と企業価値向上に繋がるという、好循環を生み出すための戦略的な設計なのである。

終章 「世界が憧れるまち」へー循環型ビジネスモデルの未来

再び、渋谷の喧騒に思考を戻そう。変わりゆく街並みは、東急が描く未来都市像のプロローグに過ぎない。その先に見据えるのは、リアルとデジタルが滑らかに融合し、人々の暮らしをより豊かにする「City as a Service」という壮大な構想だ。2030年頃の実現を目指すこのビジョンは、移動、仕事、買い物、エンターテイメントといった都市のあらゆる機能が、パーソナライズされたサービスとしてシームレスに提供される世界を描き出す。

本稿で解き明かしてきた東急の経営の三位一体ー「地域コングロマリット」の再定義、理念に根差した「ESG経営」、そして個の力を解放する「人的資本経営」ーは、すべてこの未来像を実現するために、有機的に、そして不可分に結びついている。

100年かけて築き上げた「地域コングロマリット」というリアルなプラットフォームは、膨大な顧客接点とデータを生み出す。これを「City as a Service」構想のデジタル基盤と融合させることで、新たな顧客体験価値を創出する。そのプロセスにおいて、「美しい生活環境の創造」という理念に基づいたESG経営が、事業の持続可能性を担保する。再エネ100%で走るクリーンな交通機関、生物多様性に配慮された緑豊かな公開空地、誰もが安心して暮らせる安全な街。これらはすべて、人々が「住み続けたい」と感じるための必須条件だ。そして、この複雑で壮大なビジョンを現実のものとするのは、創造力と情熱を持った従業員一人ひとりの「Creative Act.」に他ならない。だからこそ、東急は人的資本への投資を惜しまない。

理念が戦略となり、戦略が具体的なアクション（まちづくり、環境投資、人への投資）に落とし込まれ、その成果が再び理念を強化する。このダイナミックな「価値の循環」こそが、現代における東急の最大の強みと言えるだろう。

もちろん、その道のりは平坦ではない。大規模開発が集中する今後数年間は、投資が先行し、資本効率の指標が一時的に悪化する局面も想定される¹²⁷。コングロマリット経営のシナジー効果を、投資家が納得する形で定量的に示し続けるという課題も残る。そして何より、日本の人口減少というマクロな逆風は、沿線人口の増加という東急の事業基盤さえも、いずれ脅かすことになるだろう。

しかし、東急の手の中には、100年かけて沿線に住む554万人の人々と築き上げてきた、目には見えない、しかし何よりも強固な資産ー「信頼」がある。人々が「東急の街だから」と住まいを選び、そのサービスを利用する。この信頼こそが、あらゆる事業の根幹を支えている。

創業時の理念を、時代の変化に対応しながら純化させ、経営のあらゆる側面に実装する。その先に、単なる利益の追求を超えた、社会との共存共栄の姿が見えてくる。東急が描き、そして創り出そうとしている「世界が憧れるまち」とは、経済的な豊かさだけでなく、環境的な持続可能性、そして人間的な幸福が調和した場所なのかもしれない。その壮大な実験は、渋谷を、そして東急沿線を舞台に、これからも続いていく。