MVVとは？学術的背景とエビデンスから解説

MVVとは

企業のMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）策定は、もはや単なるスローガン作りではありません。それは、組織の存在理由を定義し、進むべき未来を描き、日々の行動を方向づける、経営の根幹をなす知的作業です。このセクションでは、MVVの各概念を学術的背景から解き明かし、その本質的な違いと相互関係を明らかにします。

ミッション・ビジョン・バリューの定義と比較

MVVの概念は、時代を代表する経営思想家たちの思索の積み重ねによって洗練されてきました。その源流をたどると、3つの大きな潮流が見えてきます。

第一に、経営学の父、Peter F. Druckerが1973年の大著『マネジメント』で体系化したミッション経営です^[1]。Druckerは、事業の目的を「顧客を創造すること」^[2]と喝破し、「我々の事業は何か」^[3]という根源的な問いこそがミッションの本質であると論じました。これは、企業活動の起点を内部の生産活動ではなく、外部の顧客価値に置くという、当時としては画期的なパラダイムシフトでした。

第二に、James C. CollinsとJerry I. Porrasが1994年の『ビジョナリー・カンパニー』で提示したビジョン・フレームワークです^[4]。彼らは、永続する偉大な企業が「コアイデオロギー（Core Ideology）」、すなわち不変の「コアバリュー（Core Values）」と「コアパーパス（Core Purpose）」を持つことを発見しました^[5]。パーパスとは組織の存在理由であり、バリューとは組織が何を支持するかの信条です。この不変の核が、企業が時代を超えて自己革新を続けるためのアンカーとなるのです。

第三に、そして欧米の理論に先行すること半世紀以上、渋沢栄一が1916年に『論語と算盤』で提唱した「道徳経済合一説」です^[6]。渋沢は「正しい道理の富でなければ、その富は完全に永続することができぬ」^[7]と述べ、道義に基づかない利益追求の危うさを説きました。これは、企業の社会的責任や存在意義を問う現代のパーパス経営の思想的源流と言えます。

これらの思想は、ミッションやパーパスという概念に多層的な意味を与えてきました。以下のテーブルは、主要な思想家たちがこの根源的な問いにどう答えてきたかを比較したものです。

これらの定義からわかるように、ミッションやパーパスは単なる事業内容の説明ではなく、「なぜ我々はこの事業を行うのか」という存在意義そのものを問う概念です。

実務上、MVVに関連する用語はしばしば混同されます。しかし、それぞれの概念は異なる時間軸と役割を持っています。以下のテーブルでその違いを明確に整理しましょう。

ミッションとパーパスが「なぜ存在するのか（Why）」という不変の存在理由を定義するのに対し、ビジョンは「どこへ向かうのか（Where）」という時間軸のある目標を示します。そしてバリューは、その旅路において「どのように行動するのか（How）」という日々の判断基準を提供するのです。

これらの概念を正確に理解することは、自社の理念体系を構築・見直しする上での第一歩です。まず、自社が掲げる言葉がこれらのどの定義に最も近いのかを明確にすることから始めてみてください。

MVVの思想史

今日我々が議論するMVVの概念は、一夜にして生まれたものではありません。それは、日本の経営哲学の深い伝統と、欧米の経営科学の発展、そして近年のグローバルな資本主義の変化という3つの大きな潮流が交差し、進化してきた思想の歴史そのものです。この歴史を辿ることは、現代におけるMVVの役割をより深く理解する助けとなるでしょう。

日本の経営理念の系譜

欧米で経営学が体系化される遥か以前から、日本には事業の目的を利益追求以上に置く豊かな思想的土壌がありました。その原点の一つが、近江商人の「三方よし」の精神です^[18]。これは「売り手よし、買い手よし、世間よし」を旨とし、商売を通じて社会全体の幸福に貢献するという、現代のステークホルダー資本主義の先駆けとも言える思想です。

この思想を近代日本の資本主義の礎として体系化したのが、渋沢栄一です。1916年に刊行された『論語と算盤』^[6]で、彼は「道徳経済合一説」を唱え、倫理なき利益追求は持続不可能であると断じました。これは、企業の存在意義（パーパス）と経済合理性を不可分とする考え方であり、その先進性は驚くべきものです。

戦後、この精神は松下幸之助によってさらに発展します。1932年、松下は「水道哲学」^[19]を提唱しました。これは、良質な製品を水道水のように安価で潤沢に供給することで、社会の貧困を克服し、人々の幸福に貢献することが産業人の使命であるという壮大なミッションでした。さらに、稲盛和夫は京セラの経営理念を「全従業員の物心両面の幸福を追求する」^[20]と定義し、従業員を最も重要なステークホルダーの一人と位置づけました。

欧米の経営理念の発展

一方、欧米では、経営の科学的管理法が主流であった20世紀半ばから、徐々に企業の「目的」や「価値観」が注目されるようになります。1957年の「HPウェイ」^[21]は、個人の尊重と信頼を基盤とする価値観経営の先駆けでした。

学術的な転換点は、1973年のPeter F. Druckerによる『マネジメント』の刊行です^[1]。Druckerは、企業の目的を「顧客の創造」と定義し、ミッションを経営戦略の出発点に据えました。これにより、理念は単なる精神論ではなく、経営の論理的帰結として位置づけられるようになったのです。

1980年代に入ると、企業文化への関心が高まります。Thomas J. PetersとRobert H. Waterman Jr.は『エクセレント・カンパニー』^[22]において、マッキンゼーの7Sフレームワークの中心に「共有された価値観（Shared Values）」を置き、優れた企業が強力な文化を持つことを実証しました。同じ頃、Edgar H. Scheinは組織文化を三層モデルで分析し、その形成におけるリーダーシップの重要性を理論化しました^[23]。

そして1990年代、MVVの概念は決定的な体系化を迎えます。Peter M. Sengeは『学習する組織』^[24]で「共有ビジョン」が組織のエネルギーを解放する鍵であると説き、James C. CollinsとJerry I. Porrasは『ビジョナリー・カンパニー』^[4]で、不変の「コアイデオロギー」と大胆な未来像「BHAG」からなるビジョン・フレームワークを提示しました。これにより、ミッション、ビジョン、バリューは相互に関連する経営システムとして確立されたのです。

パーパス経営への転換

2000年代以降、この思想はさらに進化します。Simon Sinekの「ゴールデンサークル」理論^[25]は、「Why（なぜ）」から始めることの重要性を説き、パーパスの概念を広く一般に浸透させました。

決定的な転換は2010年代後半に訪れます。2018年、世界最大の資産運用会社ブラックロックのCEO、ラリー・フィンクが投資先企業のCEOに向けた書簡で「パーパスなくして、いかなる企業もその潜在力を最大限に発揮することはできない」^[26]と宣言しました^[27]。これは、パーパスがもはやCSR活動の一部ではなく、企業の長期的価値創造と不可分であるという市場からの強力なメッセージでした。

そして2019年、米国の主要企業CEOで構成されるビジネス・ラウンドテーブル（BRT）が、「企業のパーパスに関する声明」を発表^[28]。20年以上にわたり維持してきた「株主至上主義」を公式に放棄し、顧客、従業員、サプライヤー、地域社会、そして株主という全てのステークホルダーへの価値提供を企業の目的と再定義しました。これは、渋沢栄一や近江商人の思想が、1世紀の時を経てグローバル資本主義の中心で再発見された歴史的瞬間と言えるでしょう。

以下のテーブルは、これらMVV概念の進化における主要なパラダイムシフトをまとめたものです。

この思想史を振り返ることで、我々は自社の理念がどの時代の思想的影響下にあるのかを客観的に評価できます。そして、現代のステークホルダー資本主義の文脈において、その理念をどう進化させるべきかのヒントを得ることができるのです。

MVVを支える理論フレームワーク

MVVを単なる美辞麗句で終わらせず、経営の羅針盤として機能させるためには、それを支える強固な理論フレームワークが必要です。ここでは、MVVの策定と実践に不可欠な、影響力の大きいフレームワークを比較・解説します。

コリンズ＆ポラスのビジョン・フレームワーク

MVVの体系化に最も大きな影響を与えたのが、James C. CollinsとJerry I. Porrasが提唱したビジョン・フレームワークです^[31]。このフレームワークの核心は、「コアを維持しつつ、進歩を促す（Preserve the Core / Stimulate Progress）」^[32]という二重性にあります。

• コアイデオロギー（Core Ideology）: 企業の不変の核であり、「維持すべきもの」です。これはさらに2つの要素に分解されます。

  1. コアバリュー（Core Values）: 組織の本質的かつ永続的な信条です^[13]。外部からの正当化を必要とせず、組織にとって内在的な価値を持つ、3〜5つの指導原則です。
  2. コアパーパス（Core Purpose）: 組織の存在理由そのものです^[33]。利益追求を超えた、より根源的な目的を示します。パーパスは達成されるものではなく、北極星のように永遠に追求し続ける指針です^[34]。

• 構想された未来（Envisioned Future）: 組織が目指すべき未来像であり、「進歩を促すもの」です。これも2つの要素から成ります。

  1. BHAG（Big, Hairy, Audacious Goal）: 「社運を賭けた、大胆で野心的な目標」と訳されます^[12]。10〜30年という長期的な時間軸で設定され、組織全体を鼓舞する明確なゴールラインを持ちます。NASAの月面着陸計画^[35]はその典型例です。
  2. 鮮明な描写（Vivid Description）: BHAGが達成された世界がどのようなものかを、五感に訴えかけるように生き生きと描写することです^[36]。これにより、抽象的な目標が、従業員一人ひとりにとって現実感のある未来像として共有されます。

このフレームワークの優れた点は、企業の「アイデンティティ（不変性）」と「目標（可変性）」を明確に分離し、両者を統合した点にあります。これにより、企業は確固たる軸足を保ちながら、大胆な自己変革に挑むことが可能になるのです。

ドラッカーの問いとMBO

Collinsらのフレームワークが組織の「あり方」を定義するのに対し、Peter F. Druckerのアプローチは、それを具体的な「事業活動」に落とし込む方法論を提供します。Druckerは、ミッションを定義するために4つの根源的な問いを立てました^[37]。

1. 我々の顧客は誰か？
2. 顧客はどこにいるか？
3. 顧客は何を買うのか？
4. 顧客にとっての価値は何か？

これらの問いに答えるプロセスを通じて、ミッションは顧客視点で具体化されます。さらにDruckerは、このミッションを組織全体の行動に結びつける仕組みとして「目標による管理（MBO）」を提唱しました^[38]。MBOは、組織のミッションを基に、各部門、各個人の目標を設定し、その達成度を評価するマネジメント手法です。これにより、トップレベルの理念が、現場の日常業務まで一貫して接続されるのです。

現代のフレームワーク群

MVVの思想は、その後も多くの経営学者やコンサルタントによって発展し、多様なフレームワークが生み出されてきました。以下のテーブルは、主要なMVV関連フレームワークを比較したものです。これらは互いに排他的なものではなく、目的に応じて補完的に活用することができます。

これらのフレームワークを理解することは、自社のMVVが現在どの段階にあるのか、そして次にどのようなステップを踏むべきかを判断するための地図となります。例えば、理念が曖昧であればコリンズのフレームワークが、実行力が課題であればBSCやOKRが有効な処方箋となるでしょう。

MVVの効果を示すエビデンス

経営者にとって最も重要な問いの一つは、「MVVへの投資は、本当に企業パフォーマンスの向上につながるのか？」でしょう。理念経営が単なる理想論ではなく、長期的な企業価値創造に貢献することを示す定量的なエビデンスは、長年にわたり蓄積されてきました。しかし、それらの研究結果を解釈する際には、批評的な視点を持つことが不可欠です。

MVVと企業パフォーマンスの相関

MVVと優れた業績の関連性を示した最も有名な研究は、CollinsとPorrasによる『ビジョナリー・カンパニー』です。彼らの調査によれば、強力なコアイデオロギーを持つ「ビジョナリー企業」は、1926年から1990年の65年間で、株式市場の平均を15倍も上回る驚異的なパフォーマンスを達成しました^[47]。

この発見は、その後の多くの研究によって支持されています。元P&Gのグローバルマーケティング責任者であったJim Stengelは、10年間にわたる5万ブランドの調査から、「人々の生活を改善する」という理想（パーパス）を持つ上位50ブランド（Stengel 50）が、S&P500を400%以上アウトパフォームしたことを明らかにしました^[48]。同様に、Rajendra Sisodiaらの『Firms of Endearment（愛される企業）』の研究では、顧客、従業員、社会といった全ステークホルダーの幸福を追求する企業群が、15年間でS&P500を14倍上回るリターンを上げています^[49]。

これらのマクロな業績データに加え、MVVが組織内部に与える影響も明らかになっています。Gallup社の長年にわたる調査によれば、従業員エンゲージメントの欠如は世界経済に年間8.8兆ドルの損失をもたらしており^[50]、エンゲージメントの高いチームは生産性が21%高いという結果が出ています。明確なミッションやパーパスは、従業員のエンゲージメントを高める最も強力なドライバーの一つなのです。

一方で、パーパスを持たない企業が直面するリスクも指摘されています。Havas Groupの調査では、消費者の73%が「もし今あるブランドの大半が明日なくなっても気にしない」と回答しており^[51]、価格や機能だけでは差別化が困難な時代において、共感を呼ぶパーパスが顧客ロイヤルティの鍵であることが示唆されています。

以下のテーブルは、これらの代表的な実証研究をまとめたものです。

批評的視点 相関は因果ではない

これらの魅力的なデータを前にしても、我々は冷静な視点を失ってはなりません。第一に、「生存バイアス」の問題です。『ビジョナリー・カンパニー』などの研究は、長期にわたって成功した企業を後から選び出して分析しています。理念を掲げながらも失敗した企業は、調査対象に含まれていません。

第二に、「相関と因果」の問題です。MVVが優れた業績の原因なのでしょうか？ それとも、業績が良い企業だからこそ、MVVのような長期的な取り組みに投資する余裕があるのでしょうか？ 両者の関係は、鶏と卵の問題に似ており、単純な因果関係を証明することは極めて困難です。Collins自身も、後の著作『Good to Great』では、偉大な企業への飛躍は、まず規律ある行動（フライホイール効果^[52]）から始まり、その後に理念が確立されるケースもあることを示唆しています。

さらに、近年のパーパス経営ブームには「パーパスウォッシュ」という影の側面もあります。企業が実態の伴わない美辞麗句をマーケティング目的で掲げることは、かえって従業員や顧客のシニシズム（冷笑主義）を招き、信頼を損なうリスクをはらんでいます。Havas Groupの調査で65%の人が「企業は社会貢献のふりをしているだけ」と感じている^[51]という事実は、この危険性を物語っています。

これらの批評的視点を踏まえると、MVVは成功を保証する魔法の弾丸ではないことがわかります。しかし、不確実性の高い現代において、組織の意思決定を一貫させ、ステークホルダーからの信頼を獲得し、従業員のエンゲージメントを引き出すための強力な経営基盤であることは間違いありません。重要なのは、エビデンスを盲信するのではなく、自社の文脈でその意味を深く問い直し、誠実に実践することです。

バリューの策定と組織文化

MVVの中でも、バリュー（価値観）は最も組織の根幹に関わる要素です。ミッションが「なぜ」を、ビジョンが「どこへ」を指し示すのに対し、バリューは「どのように」日々の業務を遂行し、意思決定を行うかのOS（オペレーティングシステム）となるからです。しかし、多くの企業でバリューは「壁に飾られた額縁」となり、形骸化してしまいます。バリューを真に生きたものにするには、組織文化の深層レベルにまで埋め込むプロセスが不可欠です。

バリューは「発見」するものである

優れたバリュー策定の第一歩は、それが「創造」するものではなく「発見」するものであると理解することです^[53]。バリューは、経営陣が会議室で考え出す理想のリストではありません。それは、すでに組織の中に存在し、優れた成果を生み出している従業員たちが無意識のうちに実践している行動規範や信条の核心部分です。

James C. Collinsは、真のコアバリューを見極めるための rigorous なテストを提唱しています。暫定的なバリューのリストができたら、それぞれの項目について自問すべきです^[54]。 「もし市場環境が変わり、このバリューを持つことが競争上不利になったとしても、我々はこれを持ち続けるだろうか？」 この問いに心から「Yes」と答えられないものは、コアバリューではありません。それは、都合の良い時にだけ使われる「戦略」であって、組織の魂ではないのです。

さらに、真のコアバリューは業界にも依存しません^[55]。もし明日、全く違う業界で新しい会社を興すとしても、そのバリューを土台にするだろうか？ 経済的に引退できる状況になっても、人生の指針として持ち続けるだろうか^[56]？ これらの問いは、バリューが組織の本質的なDNAであるかを確かめるリトマス試験紙となります。Johnson & JohnsonのCEOだったラルフ・ラーセンが「我々のクレドは、たとえ競争上の不利になったとしても持ち続ける」^[57]と語ったように、本物のバリューは損得を超えたレベルで信じられているものなのです。

シャインの文化3層モデルとバリューの埋め込み

発見されたバリューが、どのようにして組織文化に根付いていくのでしょうか。組織文化研究の第一人者であるEdgar H. Scheinの「文化の3層モデル」^[58]が、このプロセスを理解する上で極めて有効です。

1. レベル1 人工物（Artifacts）: オフィスデザイン、服装、ロゴ、社内用語など、目に見え、耳に聞こえる文化の表層です。これらは観察しやすいですが、その背後にある意味を解釈するのは困難です。
2. レベル2 標榜される価値観（Espoused Values）: 企業が公式に掲げるミッションやバリュー、行動規範などがこれにあたります。多くの企業がバリューをこのレベルで定義しますが、実際の行動と乖離している場合、それは単なるスローガンに過ぎません。
3. レベル3 基本的仮定（Basic Underlying Assumptions）: 組織のメンバーが無意識のうちに共有している、当たり前とされている信念や価値観です。これは文化の最も深い層であり、人々の行動を真に規定する「OS」です。例えば、「顧客からのクレームは宝の山だ」という仮定が共有されていれば、従業員はマニュアルを超えて主体的に問題解決に取り組みます。

バリュー浸透の鍵は、レベル2の「標榜される価値観」を、レベル3の「基本的仮定」にまで昇華させることにあります。Scheinは、リーダーがこのプロセスを促進するための「文化の埋め込みメカニズム」を6つ挙げています^[59]。

• リーダーが日常的に何に注意を払い、測定し、統制するか
• 危機的状況においてリーダーがどう反応するか
• リソース（予算、人材）をどのように配分するか
• リーダー自身がロールモデルとしてどのように振る舞うか
• 報酬や昇進の基準が何か
• 採用、選抜、そして解雇の基準が何か

例えば、「挑戦」というバリューを掲げながら、失敗した社員を罰するような評価制度があれば、そのバリューは決して文化に根付きません。逆に、挑戦的な失敗を称賛し、そこからの学びを共有する場を設け、そうした人材を昇進させるならば、「挑戦」は組織の基本的仮定、すなわち文化そのものになるのです。

ビジョンとの統合

策定されたバリューは、ビジョンを実現するための駆動力となります。John P. Kotterの変革の8段階モデル^[46]では、変革のビジョンを策定し、それを周知徹底することが中心的な役割を果たします。このビジョンが従業員の「共有ビジョン」^[30]となるためには、ビジョンが組織のコアバリューと整合していることが不可欠です。バリューに基づかないビジョンは、人々の心を動かすことができず、変革のエネルギーを生み出しません。

バリューの策定と浸透は、一朝一夕に成し遂げられるものではありません。それは、リーダーが自らの行動を通じて、言葉と実践の一貫性を粘り強く示し続ける、終わりなき旅なのです。あなたの会社の人事制度や会議での発言は、掲げているバリューを本当に体現しているでしょうか？そこから見直すことが、文化変革の第一歩です。

日本企業のMVVとサステナビリティ

MVVというフレームワークは欧米で体系化されましたが、その根底にある思想は、日本の経営哲学の中に古くから存在していました。現代のサステナビリティ経営（SX）の文脈において、この日本独自の理念体系を再評価し、グローバルなフレームワークと融合させることは、日本企業にとって大きな競争優位の源泉となり得ます。

日本経営哲学の3つの源流

日本の経営理念には、大きく分けて3つの思想的源流があります。

1. 義利合一（道徳経済合一）: 渋沢栄一が提唱した、道義と利益の両立を目指す思想です^[60]。これは、事業活動が社会の公器であるという考え方であり、現代のパーパス経営やESG（環境・社会・ガバナンス）経営の根幹にある思想と軌を一にしています。
2. 三方よし: 「売り手よし、買い手よし、世間よし」で知られる近江商人の経営哲学です^[61]。これは、自社の利益だけでなく、顧客、そして事業を行うコミュニティ全体の幸福を追求する、包括的なステークホルダー資本主義の原型と言えます。
3. 水道哲学: 松下幸之助が提唱した、良質な製品を安価で大量に供給することで社会の繁栄に貢献するという使命感です^[62]。これは、企業のコアビジネスを通じて社会課題を解決するという、CSV（Creating Shared Value）^[41]の考え方に通じます。

これらの思想は、企業が単なる利益最大化マシンではなく、社会の持続可能性に貢献する存在であるべきだという共通の価値観に基づいています。

日本企業の独自理念体系の構造分析

こうした豊かな土壌から、日本の企業は欧米のMVVフレームワークとは異なる、独自の理念体系を発展させてきました。それらは「社是」「経営理念」「フィロソフィ」「ウェイ」など多様な名称で呼ばれ、しばしば重層的な構造を持っています。

例えば、エーザイの「hhc（human health care）理念」は、その存在意義を「患者様と生活者の皆様の喜びを第一に考える」^[63]と定義し、従業員が業務時間の1%を患者と過ごすことを奨励するなど、理念が具体的な行動にまで落とし込まれています。Hondaの「Hondaフィロソフィー」は、「人間尊重」と「三つの喜び」を基本理念とし^[64]、その上に社是や運営方針が連なる階層構造を持っています。また、京セラの「京セラフィロソフィ」^[65]は、稲盛和夫の経営哲学を凝縮したものであり、「アメーバ経営」^[66]という具体的な経営手法と一体化しています。

これらの理念体系は、単なる言葉の定義に留まらず、野中郁次郎が提唱したSECIモデル^[67]における「暗黙知」の共有を促し、組織としての知識創造能力を高める役割も果たしてきました。

SX時代のMVV

2019年のビジネス・ラウンドテーブル（BRT）によるステークホルダー資本主義への転換宣言^[28]以降、世界はサステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）の時代に突入しました。この文脈において、企業のMVVは新たな役割を担うことになります。

統合報告フレームワークが示す「6つの資本」（財務、製造、知的、人的、社会・関係、自然）^[69]は、企業が価値創造において考慮すべき範囲が、従来の財務資本を遥かに超えることを示しています。投資家もまた、企業の価値観と長期戦略のつながりを重視し^[70]、ESGパフォーマンスを投資判断の重要な要素と見なすようになりました。

このような時代において、日本企業が持つ「三方よし」や「義利合一」といった思想は、極めて現代的な意味を持ちます。欧米のMVVフレームワークを形式的に導入するだけでなく、自社の歴史の中に脈々と受け継がれてきた独自の経営哲学を再発見し、それを現代のサステナビリティの言葉で再定義することが求められています。自社のパーパスが、6つの資本のいずれに、どのように貢献するのか。自社のバリューが、ESGのどの課題解決につながるのか。この問いに答えるプロセスこそが、SX時代のMVV策定の核心です。

本セクションでは、MVVの学術的背景を、その定義、思想史、理論フレームワーク、そして実証研究の観点から多角的に解説しました。これらの理論的基盤を理解することは、自社の理念体系を批判的に評価し、より強固なものへと進化させるための礎となります。続くセクションでは、これらの理論が実際の企業でどのように実践され、どのような成果を生み出しているのか、具体的な事例を通じて探求していきます。