見えざるインフラの巨人、古河電工の変革 ー 140年の伝統とパーパス経営が交差する未来

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この言葉は、単なる美辞麗句ではない。それは、1世紀半にわたる歴史の再解釈であり、未来への覚悟の表明だ。気候変動、地政学リスク、急速なデジタル化といった不確実性の高まる世界で、企業は何を羅針盤として進むべきか。古河電工が出した答えは、自らの原点に立ち返り、それを未来志向の経営哲学へと昇華させることだった。

本稿では、この「パーパス経営」を軸に、古河電工が挑むESG経営、人的資本経営、そしてガバナンス改革の深層を解き明かす。創業者の精神から生まれたDNAが、いかにして現代的な経営課題と結びつき、事業ポートフォリオの変革を促しているのか。これは、一企業の変革の物語であると同時に、日本の製造業が持続可能な未来を築くための示唆に富んだケーススタディでもある。見えざるインフラの巨人が描く「つづく」未来の姿を、共に探訪しよう。

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原点回帰ー創業の精神に宿るサステナビリティのDNA

古河電工の物語は、1884年にまで遡る¹。古河グループの創業者である古河市兵衛が抱いた「日本を明るくしたい」という強い情熱。それが、すべての始まりだった。彼の思想は、現代の経営論で語られるずっと以前から、ステークホルダー資本主義の本質を捉えていた。市兵衛が遺したとされる「四つの大切」ー「従業員を大切にせよ お客様を大切にせよ 新技術を大切にせよ そして、社会に役立つことをせよ」²ーは、140年を経た今もなお、古河電工グループの根幹をなす理念として息づいている。

この創業の精神は、単なるお題目ではなかった。それは、日本の近代化を支える具体的な事業活動として結実していく。1915年、同社は国産初となる海底電線を製造³。まだ未成熟だった国内の電力・通信需要に応え、列島をつなぐという国家的使命を担った。1958年には、戦後復興の象徴であった東京タワーにアンテナと給電線を設置⁴。人々の暮らしに情報と娯楽を届ける社会インフラの礎を築いた。さらに、1964年には世界で初めて光ファイバ複合OFケーブルを実用化⁵し、その後の情報通信革命の扉を開いた。その目は国内に留まらず、1971年にはタイ・バンコク市内の通信網整備を手がける⁶など、早くからグローバルな社会課題解決に貢献してきた。

これらの歴史的マイルストーンに共通するのは、「社会に役立つこと」を事業の核に据える姿勢だ。従業員を大切にし、新技術を追求し、顧客の期待に応えることで、結果として社会に貢献する。このサイクルこそが、古河市兵衛が描いた企業の理想像であり、現代で言うところのESG（環境・社会・ガバナンス）やサステナビリティ経営の原型そのものであった。

しかし、時代は変わる。かつては自明であった「社会への貢献」も、その意味合いが複雑化し、企業にはより多角的で具体的な説明責任が求められるようになった。創業の精神という不文律だけでは、グローバルに広がる5万人超の従業員⁷のベクトルを合わせ、多様化するステークホルダーの期待に応えることは難しくなっていた。140年という歴史の重みの中で、この偉大なDNAをいかにして現代の経営言語に翻訳し、未来への推進力に変えるか。それが、古河電工に突きつけられた新たな課題だったのである。

変革への胎動ービジョン2030と25中計の挑戦

21世紀に入り、世界はデジタル化とグローバル化の波に乗り、産業構造は大きく変化した。古河電工もまた、伝統的な素材メーカーから、情報通信、エネルギー、モビリティといった幅広い領域でソリューションを提供する企業へと姿を変えてきた。その中で、未来への羅針盤として策定されたのが「古河電工グループ ビジョン2030」である⁸。

このビジョンが掲げるありたい姿は、「『地球環境を守り』『安全・安心・快適な生活を実現する』ため、情報/エネルギー/モビリティが融合した社会基盤を創る」⁹という壮大なものだ。Beyond 5G社会の実現¹⁰、カーボンニュートラルの実現¹¹、次世代モビリティインフラの実現¹²といった、人類社会が直面する根源的な課題の解決に、自社のコア技術¹³をもって貢献することを目指している。

この長期ビジョン達成へのマイルストーンとして、2022年度から2025年度までの4年間を対象とする「中期経営計画2022-2025」（以下、25中計）がスタートした¹⁴。そのテーマは「Road to Vision 2030 -変革と挑戦-」。現状維持ではなく、未来に向けた大胆な変革に踏み出すという強い意志が込められている。

25中計は、3つの重点施策を柱としている。 第一に、「資本効率重視による既存事業の収益最大化」¹⁵。ROIC（投下資本利益率）とFVA（投下資本付加価値額）を新たな経営指標として導入¹⁶し、全27の事業区分¹⁷ごとに資本コストを上回るリターンを求めるという、厳しい規律を自らに課した。 第二に、「開発力・提案力の強化による新事業創出に向けた基盤整備」¹⁸。従来のプロダクトアウト型から、マーケットイン、さらには社会課題起点のアウトサイドインへの転換を目指し、次世代の成長エンジンを育む。 そして第三に、「ESG経営の基盤強化」¹⁹。気候変動対応や人的資本強化、ガバナンス改革を経営の根幹に据え、持続的な成長の土台を固める。

しかし、この変革の道のりは平坦ではなかった。25中計の初年度である2022年度、事業環境は予想を超える厳しさを見せた²⁰。特に、中核事業の一つである情報通信ソリューション事業は、顧客の投資抑制や在庫調整の長期化という逆風に直面。2023年度には、同事業で130億円もの営業損失を計上する²¹という厳しい結果に終わった。25中計の財務目標達成に向けた最大の課題が、この情報通信事業の収益回復である²²ことは誰の目にも明らかだった。

壮大なビジョンと、足元の厳しい事業環境。このギャップをいかにして埋めるのか。個別の事業戦略や財務目標だけでは、全社的な変革のエネルギーを生み出すことは難しい。組織全体を一つに束ね、困難な状況下でも進むべき方向を示す、より上位の概念が求められていた。古河電工が140年の歴史の中で培ってきた創業の精神と、未来に向けたビジョン2030。その両者をつなぐ「ミッシングリンク」こそが、パーパスだったのである。

パーパス経営の覚醒ーESGと事業戦略の統合

2022年度、古河電工の社内で一つのプロジェクトチームが静かに発足した²³。そのミッションは、グループの存在意義、すなわち「パーパス」を言語化すること。特筆すべきは、そのメンバーが若手従業員中心であったことだ。トップダウンで理念を押し付けるのではなく、次代を担う社員たちが自らの言葉で未来を紡ぎ出す。このプロセス自体が、同社の変革への本気度を物語っていた。

プロジェクトチームは、国内外のグループ会社を対象に、30回以上²⁴、延べ100人を超える従業員²⁵との対話を重ねた。現場の声に耳を傾け、自社の歴史を紐解き、社会からの期待と向き合う。この徹底したボトムアップのアプローチを経て、2024年3月²⁶、ついに「『つづく』をつくり、世界を明るくする。」というパーパスが制定された。

このパーパスは、単なる理念の刷新ではない。ビジョン2030や25中計といった既存の戦略を、より高い次元で統合する「OS（オペレーティング・システム）」として機能し始めたのだ。サステナビリティ委員会では、パーパスの制定と理念体系について議論され²⁷、2024年4月にはサステナビリティ基本方針もパーパス制定に伴い改定された²⁸。これにより、ESG経営は「守り」のコンプライアンスから、「攻め」の価値創造へとその意味合いを大きく変えることになる。

環境（E）ー 脱炭素を事業機会に変える挑戦

古河電工の環境経営は、パーパス制定を機に新たなフェーズへと移行した。そのコミットメントの強さを示すのが、科学的根拠に基づく温室効果ガス削減目標（SBT）である。同社は2023年7月、パリ協定の1.5℃目標に整合する水準として、SBTiから認定を取得した²⁹。これは、2030年までにスコープ1・2の排出量を2021年度比で42%削減するという野心的な目標だ（2017年度基準では45.4%削減を2023年度に達成済み³⁰）。さらに、2050年までにはスコープ1・2の排出量ゼロを目指す「環境ビジョン2050」³¹を掲げている。

目標達成に向けた施策も具体的だ。2023年度からは、インターナルカーボンプライシングのルールを変更³²。事業部門ごとの排出目標値を設定し、未達の場合のコストを各部門が負担する仕組みを導入した。これにより、脱炭素が全社の経営課題として「自分ごと化」されるようになった。再生可能エネルギーの導入も加速しており、2023年度のグループ全体の再エネ比率は31.6%³³に達し、2025年度には30%³⁴を目標としている。

しかし、古河電工の環境戦略の真骨頂は、環境課題をリスクとして管理するだけでなく、新たな事業機会と捉えている点にある。まさに「『つづく』をつくり、世界を明るくする」の実践だ。

その代表例が、「グリーンLPガス」創出技術の開発である³⁵。これは、家畜のふん尿から発生するバイオガスを原料に、独自開発の「ラムネ触媒®」を用いてLPガスを合成する画期的な技術だ。2023年度には小型試験機による実証に成功³⁶し、2025年度中にはフィールド実証を開始する計画だ³⁷。このプロジェクトは、NEDOのグリーンイノベーション基金事業にも採択³⁸されており、エネルギーの地産地消と温室効果ガス削減に貢献する切り札として期待されている。

もう一つの未来技術が、核融合エネルギーだ。同社は2022年度に英国のトカマクエナジー社と高温超電導線材の供給契約を締結³⁹。さらに2023年度には1,000万ポンドの出資契約を結び⁴⁰、究極のクリーンエネルギー実現に向けたパートナーシップを強化した。これは、同社のコア技術であるメタル（超電導）とフォトニクスが、未来のエネルギーインフラという壮大な社会課題解決に直結する可能性を示している。

また、生物多様性への配慮も忘れてはいない。2023年11月にはTNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）フォーラムへ加盟⁴¹。LEAPアプローチを用いた分析を進め、事業活動が生態系に与える影響の評価を開始している⁴²。

これらの取り組みが評価され、同社はGPIF（年金積立金管理運用独立行政法人）が採用する主要なESG指数（FTSE Blossom Japan Index⁴³、S&P/JPX カーボン・エフィシエント指数⁴⁴など）の構成銘柄に選定され続けている。

社会（S）ー サプライチェーン全体で責任を果たす

「社会に役立つこと」を掲げる古河電工にとって、サプライチェーン全体での社会的責任の遂行は重要な経営課題だ。同社は「古河電工グループCSR調達ガイドライン」を策定し、取引先パートナーと共に人権や労働環境、倫理といった課題に取り組んでいる。

その実効性を担保するのが、SAQ（自己評価質問票）を用いたモニタリングだ。2023年度のグループ全体のSAQ実施率は65%⁴⁵と、目標の40%を大きく上回った。さらに、2025年度には国内外の主要パートナーに対する実施率100%⁴⁶という高い目標を掲げている。2024年8月には、RBA（Responsible Business Alliance）行動規範8.0を参考にガイドラインを第4版へ改訂⁴⁷するなど、常にグローバルスタンダードを意識したアップデートを続けている。

人権デューデリジェンスも体系的に進められている。2024年3月にはパーパス制定に伴い「古河電工グループ人権方針」を改正⁴⁸。サステナビリティ委員会では定期的に人権リスク評価について議論⁴⁹され、管理職に対する人権リスク教育の実施率は100%を維持している。これらの地道な活動が、グローバルに事業を展開する企業としての信頼の礎となっている。

価値創造の源泉ー人的資本経営の深化

創業者の言葉「従業員を大切にせよ」⁵⁰は、140年の時を経て、古河電工の人的資本経営の核心として現代に蘇った。パーパス経営の実現には、従業員一人ひとりがその意義を理解し、自律的に挑戦できる環境が不可欠だ。そのための仕組みづくりが、今まさに急ピッチで進められている。

エンゲージメントを経営の羅針盤に

同社は2022年度から、従業員エンゲージメントスコアをサステナビリティ指標の一つとして設定⁵¹し、経営の重要KPIと位置付けた。2023年度には、調査対象を単体から国内外のグループ会社へと拡大⁵²。グローバルで働く多様な従業員の声に耳を傾け、組織課題を可視化する体制を整えた。

2023年度のグループ全体のエンゲージメントスコアは76%⁵³。2024年度には77%⁵³、そして2025年度には80%⁵⁴という目標を掲げ、継続的な改善を目指している。スコアそのものだけでなく、経営会議では人事政策に関する議題が年間14件も討議される⁵⁵など、エンゲージメント向上のための具体的なアクションへと繋げている。

パーパスの浸透活動も本格化している。2024年度には、国内外の経営層や一般従業員向けのワークショップを実施⁵⁶。さらに、従業員が自身の業務とパーパスを結びつける「マイパーパス・ワークショップ」には、2024年9月末時点で既に150名が参加⁵⁷しており、理念の自分ごと化を促している。

ダイバーシティ＆インクルージョンが革新を生む

多様な人材の活躍は、イノベーションの源泉だ。古河電工は特に女性活躍推進に力を入れている。2023年度の単体での女性管理職比率は5.4%⁵⁸とまだ発展途上だが、2025年度に7%⁵⁹、そして2030年度には15%⁶⁰という明確な目標を設定し、着実な歩みを進めている。管理職一歩手前の候補者層では、女性比率は13.8%⁶¹に達しており、将来のパイプライン形成が進んでいることがうかがえる。

こうしたトップの強いコミットメントと継続的な取り組みが実を結び、2024年には企業におけるD&I推進を評価する「J-Win ダイバーシティ・アワード」において、「ベーシックアチーブメント大賞」を受賞⁶²。外部からもその姿勢が高く評価された。

自律的なキャリア形成を全力で支援

変化の激しい時代において、従業員の成長は企業の成長と直結する。古河電工は、従業員一人ひとりが自律的にキャリアを築ける環境の整備に注力している。

その象徴的な施策が、2024年度から本格導入された「社内公募制度」⁶³だ。2023年度の試行導入では、57件の社内求人⁶⁴に対し34名が応募し、10名のマッチングが成立⁶⁵。組織の壁を越えた人材の流動化と、従業員の挑戦意欲の喚起に繋がっている。

リスキリング支援も強化されている。2024年度には、「いつでも、どこでも、何度でも、多種多様なスキルを学ぶことができる」をコンセプトに、新たなEラーニングシステムを全社導入⁶⁶。従業員が自主的に学び、自身の市場価値を高める機会を提供している。

未来を担う経営人材の育成

持続的な成長には、次世代のリーダー育成が不可欠だ。同社は2023年度、将来の組織責任者や経営人材の計画的な育成・配置に向け、全部長職以上のサクセッションプランと育成計画を策定⁶⁷。経営人材のパイプラインを体系的に管理する仕組みを整えた。この取り組みは、2024年度には課長職以上へと対象を拡大⁶⁸し、より早期からのリーダー育成を目指している。こうした地道な取り組みが、140年企業の「つづく」を支える人材基盤を築いている。

攻めのガバナンス改革ー企業価値向上への布石

パーパスを掲げ、ESG経営と人的資本経営を加速させる古河電工。その変革を屋台骨として支えるのが、大胆なガバナンス改革だ。同社のガバナンスは、不正を防ぐ「守りのガバナンス」から、企業価値を最大化する「攻めのガバナンス」へと、明確に舵を切っている。

取締役会の監督機能強化と「攻め」への転換

2025年6月、古河電工は監査役会設置会社から監査等委員会設置会社へと移行した⁶⁹。これは単なる機関設計の変更ではない。取締役会の監督機能を強化し、業務執行の迅速化と透明性の向上を図るという経営陣の強い意志の表れだ。同社はこの移行を「企業価値向上につながる『攻め』の姿勢が問われるもの」⁷⁰と捉えている。

取締役会の構成も大きく変わった。社外取締役は6名となり、取締役会全体（11名）に占める比率は54.5%⁷¹に達した。これにより、経営の監督機能における独立性と客観性が一層高まった。指名・報酬委員会も社外取締役が過半数を占め、経営の重要事項に関する意思決定プロセスの透明性が確保されている。

資本コストと株価を意識した経営へのシフト

近年の日本企業に共通する課題であるPBR（株価純資産倍率）の低迷に対し、古河電工は正面から向き合っている。25中計では「早期のPBR1倍超え」⁷²を目標に掲げ、資本効率を強く意識した経営へとシフトした。

その中核をなすのが、事業ポートフォリオの抜本的な見直しだ。2022年度に「事業ポートフォリオ検討委員会」を設置⁷³し、ROICを軸とした事業評価を徹底。成長性や収益性が見込めない事業については、聖域なき見直しを進めている。

その成果は、具体的なアクションとして現れ始めている。2024年6月には、政策保有株式であったUACJの株式の一部を売却⁷⁴。同年7月にはリフロー錫メッキ条事業からの撤退を決定⁷⁵。さらに、2025年には富士古河E&Cの株式売却⁷⁶や古河電池の株式売却⁷⁷も予定されている。これらの施策は、バランスシートをスリム化し、創出したキャッシュを成長領域へ再投資するという、資本効率改善の王道を行くものだ。

この変革を加速させるため、25中計期間中には500億円の「戦略投資枠」⁷⁸も設定。データセンタ関連や医療分野など、未来の成長領域へのM&Aや資本提携を機動的に実行する体制を整えている。

経営陣のインセンティブを未来価値創造へ

ガバナンス改革の総仕上げとして、役員報酬制度にもメスを入れた。2023年7月、同社は短期業績連動報酬に初めてESG指標を導入⁷⁹。「温室効果ガス排出量削減率」と「電力消費量に占める再生可能エネルギー比率」という2つの気候変動関連指標が、役員の報酬に直接連動することになった。

これは、経営陣のインセンティブを、短期的な利益だけでなく、中長期的なサステナビリティ目標の達成へと明確に向けさせる重要な一歩だ。パーパスで掲げた「『つづく』をつくる」というコミットメントを、経営トップの報酬体系にまで落とし込むことで、その本気度を内外に示している。

<h2>終章、『つづく』の先に見る未来ー古河電工の次なる140年</h2>

140年の歴史を持つ巨人の変革は、まだ始まったばかりだ。しかし、その方向性は明確である。古河電工が新たに掲げたパーパス「『つづく』をつくり、世界を明るくする。」は、創業の精神を現代に再定義し、事業戦略、ESG、人的資本、ガバナンスという経営のあらゆる側面を統合する強力な羅針盤となりつつある。

その効果は、未来への投資戦略に最も顕著に表れている。活況を呈するデータセンタ市場⁸⁰に向けては、光関連製品の売上高を2025年度に2023年度の約4倍⁸¹に、関連製品群全体では2倍超⁸²に拡大する計画だ。エネルギー分野では、再生可能エネルギー送電網を支える海底・地中線⁸³や、究極のエネルギーである核融合⁸⁴への投資を加速。さらにその先には、レーザ応用技術⁸⁵や医療部材・機器⁸⁶といった、少子高齢化社会の課題解決に貢献する新領域⁸⁷を見据えている。これらの成長戦略は、すべてパーパスの実現に直結している。

もちろん、課題は山積している。最大の懸案であった情報通信ソリューション事業は、2025年4月のグローバルな組織再編⁸⁸を機に、本格的な収益回復への道を歩み始めたが、その道のりは決して楽観できない。5万人を超えるグローバルな組織の隅々にまでパーパスを浸透させ、一人ひとりの行動変容を促すには、更なる時間と工夫が必要だろう。そして何より、老舗企業にありがちな漸進主義を排し、変革のスピードを維持・加速できるかどうかが問われる。

それでもなお、古河電工の挑戦は、多くの示唆に富んでいる。それは、歴史や伝統が変革の足枷ではなく、未来を切り拓くための力強い源泉になり得ることを示しているからだ。創業者の情熱をパーパスとして蘇らせ、それを軸に経営のOSを書き換える。この壮大な試みは、見えざるインフラを支えてきた巨人が、今度は「持続可能な未来」という新たな社会インフラを構築する主役の一人になる可能性を秘めている。古河電工が紡ぎ出す「つづく」物語の次章から、我々は目を離すことができない。