未来を印刷する巨人、150年目の再創業―大日本印刷、理念が駆動するESGと人的資本の経営変革

1876年の創業から約150年¹、大日本印刷（DNP）は「印刷会社」という枠を自ら打ち破り、社会課題解決を事業の核とする巨大な複合企業体へと変貌を遂げている。その変革の原動力は、単なる技術革新ではない。「人と社会をつなぎ、新しい価値を提供する」²という企業理念を羅針盤に据え、ESG経営と人的資本経営を両輪として駆動させる、壮大かつ緻密な経営戦略である。本稿では、紙メディア市場の縮小という構造的課題に直面しながらも、半導体関連やライフサイエンスといった成長領域へ大胆に舵を切るDNPの物語を解き明かす。政策保有株式の大規模な売却³、17年ぶりの増配⁴、そして「人的創造性」という独自指標を掲げた人材戦略。これら一連の施策は、いかにして連動し、企業価値向上と「より良い未来」⁵の実現という二つの目標を同時に追求しているのか。その核心に迫る。

序章ー秀英体フォントに宿る変革のDNA

東京、市谷。緑豊かな杜の一角に、大日本印刷（DNP）の本社は静かに佇む。多くの人々が「DNP」と聞いて思い浮かべるのは、教科書や書籍、雑誌といった出版印刷の姿かもしれない。あるいは、食品や日用品を彩るパッケージだろうか。確かにそれらはDNPの歴史と現在を支える重要な事業だ。しかし、その静かな外観の内部では、想像を絶するスケールでの「未来の印刷」が進行している。

例えば、最先端の半導体製造に不可欠なフォトマスクの生産ライン。そこでは、ナノメートル単位の超微細な回路パターンが、巨大なガラス基板の上に描かれている。この技術がなければ、現代のスマートフォンもデータセンターも存在し得ない。DNPは、この分野で世界トップクラスのシェアを誇る⁶。

あるいは、欧州の自動車工場に供給されるリチウムイオン電池用バッテリーパウチ。電気自動車（EV）の心臓部を守るこの部材でも、DNPは世界No.1の座を占める⁷。世界が脱炭素へと向かう巨大な潮流の中で、DNPの技術がその根幹を支えているのだ。

さらに視線を仮想空間に移せば、DNPは2025年の大阪・関西万博で5つものメタバース空間を手がける⁸。かつて紙の上に文字や画像を定着させていた技術は、今やデジタル空間に新たな体験価値を「印刷」している。

これらは、DNPが自らを「印刷会社」から「P&I（Printing & Information）イノベーション企業」へと再定義し、社会課題解決を事業の核に据えてきた変革のほんの一端に過ぎない。創業から約150年¹、活版印刷の「秀英舎」として産声を上げたこの巨人は、なぜ、そしてどのようにして、これほどまでの自己変革を成し遂げ、未来を創造し続けることができるのか。

その答えは、単一の技術や特定の事業戦略に求められるものではない。それは、企業理念という揺るぎない北極星を掲げ、ESG（環境・社会・ガバナンス）と人的資本という二つの強力なエンジンを回しながら、事業ポートフォリオという巨大な船体を未来へと推し進める、壮大かつ統合的な経営の物語の中にある。本稿では、その物語を深く、多角的に読み解いていく。秀英舎が遺した美しい明朝体フォント「秀英体」の、一画一画に宿る革新の精神が、150年の時を超えて現代のDNPにどう受け継がれているのか。その軌跡を追う旅に出よう。

第一部 『P&Iイノベーション』の源流ー印刷と情報の融合史

DNPの変革を理解する上で、まず押さえなければならないのが、同社が自らの強みの中核と位置づける「P&Iイノベーション」という概念だ⁹。これは「印刷（Printing）」と「情報（Information）」の技術を掛け合わせ、新たな価値を創造するというDNP独自の思想であり、その源流は150年にわたる歴史の中に深く根差している。

創業期ー「知のインフラ」を印刷する

DNPの歴史は1876年、佐久間貞一らによって活版印刷会社「秀英舎」が創立されたことに始まる。文明開化の時代、西洋から流入する膨大な知識や情報を、正確かつ大量に複製し、社会に行き渡らせることは、日本の近代化における焦眉の急であった。活版印刷は、まさにその「知のインフラ」を構築するための基幹技術だった。

秀英舎は単に印刷を請け負うだけでなく、自ら活字書体「秀英体」を開発するなど、印刷技術そのものの深化に情熱を注いだ。この「技術を深掘りし、応用する」という姿勢は、創業当初からDNPのDNAに刻み込まれていたと言える。彼らが「印刷」していたのは、単なる文字や絵ではない。それは、新しい時代を築くための「情報」そのものであった。

多角化の時代ー印刷技術の水平展開

戦後の復興期を経て、日本経済は高度成長期に突入する。しかし、DNPは出版印刷という安定した土台の上にあぐらをかくことはなかった。むしろ、印刷で培った技術を異分野へと応用展開する「多角化」の道を積極的に歩み始める。

例えば、金属やプラスチックに木目や石目の模様を印刷する技術は、建材や家具の表面化粧材へと発展した。食品の鮮度を保ち、美しく見せるための包装材（パッケージ）も、グラビア印刷やラミネート技術の進化から生まれた。さらに、ブラウン管テレビの部品であるシャドウマスクの製造をきっかけに、エレクトロニクス分野へと進出。印刷の基本工程である「製版（微細なパターンを形成する技術）」¹⁰が、半導体製造に不可欠なフォトマスク事業へと繋がっていったのだ。

この多角化の歴史は、DNPが「印刷」をいかに広く捉えていたかを示している。彼らにとって印刷とは、紙にインクを乗せる行為に限定されない。「あらゆる素材（基材）の上に、精密なパターンや機能性のある薄膜を形成（コーティング）し、加工する技術」の総体であった。この広義の印刷技術こそが、DNPの事業領域を出版から建材、パッケージ、エレクトロニクスへと押し広げる原動力となった。

P&Iの結合ー「情報」を加工し、価値を創造する

1980年代以降、コンピューター技術の発展は社会に大きな変革をもたらす。DNPはこの潮流をいち早く捉え、印刷プロセスにデジタル技術を導入。文字や画像の情報をデジタルデータとして扱うことで、編集・製版工程を劇的に効率化させた。

ここで重要なのは、DNPがデジタル化を単なる効率化のツールとして捉えなかったことだ。彼らは、印刷で培った「情報を正確に再現・加工する技術」と、デジタルによる「情報を自在に処理・伝達する技術」を融合させることに、新たな価値創造の可能性を見出した。これが「P&I（Printing & Information）」という概念の誕生である。

ICカード事業はその象徴例だ。カード表面への精密な印刷（P）と、ICチップ内の情報を安全に処理・管理する技術（I）を組み合わせることで、DNPは金融、交通、認証といった分野で不可欠な存在となった。現在、ICカードの国内市場シェアはNo.1を誇る¹¹。

このように、DNPの歴史は、中核である印刷技術を深化させると同時に、その応用範囲を絶えず拡大し、時代の変化に合わせて「情報」の扱い方を進化させてきた歴史である。創業期に書籍という形で「知の情報」を社会に届けた精神は、建材やパッケージを通じて「生活の情報」を豊かにし、エレクトロニクス製品を通じて「デジタルの情報」を支え、ICカードを通じて「個人の情報」を守るという形で、脈々と受け継がれてきた。

この150年にわたる「P&Iイノベーション」の積み重ねこそが、DNPが持つ独自の強みであり、これから訪れるさらなる大きな変革の時代を乗り越えるための、揺るぎない土台となっているのである¹²。

第二部 理念の再定義ー『より良い未来』への羅針盤

DNPの強固な技術基盤である「P&Iイノベーション」。しかし、21世紀に入り、デジタル化の波が社会のあらゆる側面を覆い尽くす中で、同社は新たな挑戦に直面する。特に、創業以来の基盤事業であった出版印刷は、書籍・雑誌市場の縮小¹³という構造的な逆風に晒され続けた。

この大きな環境変化の中で、DNP経営陣は、自社の存在意義を改めて問い直す必要に迫られた。「我々は何のために存在するのか？」「P&Iの強みを、これからの社会でどう活かしていくべきか？」——。この根源的な問いへの答えを模索する中で、DNPは自社の企業理念を再定義し、それを経営の羅針盤として明確に位置づけることになる。

「未来のあたりまえをつくる。」という宣言

その結晶が、企業理念「人と社会をつなぎ、新しい価値を提供する。」²と、それをより具体的に表現したブランドステートメント「未来のあたりまえをつくる。」¹⁴である。

これは、単なる美辞麗句ではない。DNPがこれから進むべき方向性を指し示す、極めて戦略的な宣言であった。かつて活版印刷が「誰もが書籍を読める」という”あたりまえ”をつくり、包装材が「食品を安全に持ち運べる」という”あたりまえ”をつくったように、DNPはこれからも自社の強みを活かして、社会にとって不可欠な、しかし今はない「未来のあたりまえ」を創造し続けるのだ、という強い意志表示だ。

この理念は、社内に向けては、既存事業の枠に囚われず、社会課題の解決という視点から新たな事業を創造するマインドセットを促した。対外的には、DNPが単なる製造業ではなく、未来を構想し、実現していくパートナーであることを示すメッセージとなった。

理念を戦略に落とし込む「4つの社会」とマテリアリティ

DNPはさらに、この抽象的な理念を具体的な経営戦略へと落とし込むためのフレームワークを構築した。それが、「より良い未来」⁵を構成要素として定義した「4つの社会」である。

1. 安全・安心かつ健康に心豊かに暮らせる社会¹⁵
2. 快適にコミュニケーションができる社会¹⁶
3. 人が互いに尊重し合う社会¹⁷
4. 経済成長と地球環境が両立する社会¹⁸

これら4つの社会像は、DNPが事業活動を通じて貢献すべき領域を明確に示している。例えば、「安全・安心・健康」はライフサイエンス事業や食の安全を支えるパッケージ事業に、「快適なコミュニケーション」は情報セキュア事業やXRコミュニケーション事業に、といった具合に、既存および新規の事業領域がこのフレームワークの中に位置づけられる。

そして2024年3月、DNPはこれらの社会像の実現に向けて優先的に取り組むべき重要課題として、4つのマテリアリティを特定した¹⁹。

• 変化への対応と持続可能性向上²⁰
• リアルとデジタル融合による価値創造²¹
• 相互理解と活躍の場の創出²²
• 環境保全とネイチャーポジティブ²³

注目すべきは、これらのマテリアリティが、単なる社会貢献活動のリストではなく、DNPの事業戦略そのものと深く結びついている点だ。「リアルとデジタル融合」はまさにP&Iイノベーションの現代的表現であり、「環境保全とネイチャーポジティブ」は環境配慮型製品事業の拡大に直結する。そして「相互理解と活躍の場の創出」は、後述する人的資本経営の根幹をなす考え方である。

このように、DNPは「企業理念」を頂点に、「めざす社会像」「マテリアリティ」という階層構造を設けることで、全社的な価値観を具体的な事業戦略やKPIへとブレークダウンする仕組みを構築した。これは、巨大企業が全社一丸となって同じ方向を向くための、極めて重要な経営インフラと言える。この羅針盤があるからこそ、DNPは紙メディアの縮小という逆境の中でも迷走することなく、成長領域へと大胆なリソースシフトを断行できているのである。

第三部 ESG経営の深化ー社会課題解決を事業の成長エンジンに

DNPの経営変革を語る上で、ESG（環境・社会・ガバナンス）への取り組みは避けて通れない。同社にとってESGは、もはやコストやリスク管理の対象ではなく、企業理念である「より良い未来」を実現し、新たな事業機会を創出するための成長エンジンそのものと位置づけられている。その取り組みは、外部からも高く評価されており、世界的なESG投資インデックスである「DJSI World」の構成銘柄に選定²⁴されるなど、確かな成果を上げている。

環境（E）ー「脱炭素」「循環」「自然共生」への三位一体の挑戦

DNPの環境経営は、2020年3月に策定された「DNPグループ環境ビジョン2050」²⁵によって方向づけられている。このビジョンは、「脱炭素社会」「循環型社会」「自然共生社会」という3つの社会の実現を掲げ、2050年までに自社事業活動におけるGHG排出量を実質ゼロにする²⁶という野心的な目標を打ち立てた。

脱炭素社会への道筋 DNPのGHG排出量削減目標は、科学的根拠に基づく目標として国際的なイニシアチブ「SBTi」から「1.5℃水準」の認定を更新取得している²⁷。具体的な目標として、Scope1および2の排出量を2030年度までに2019年度比で46.2%削減²⁸、さらにサプライチェーン全体を対象とするScope3についても27.5%削減²⁹を掲げる。

その達成に向けた取り組みは着実に進んでいる。2024年度実績では、Scope1+2で18.4%³⁰、Scope3で15.9%³¹の削減（いずれも2019年度比）を達成した。これは、製造拠点における徹底した省エネルギー活動や再生可能エネルギーの導入、そしてサプライヤーとの協働による成果だ。さらに、社内の設備投資判断に炭素排出コストを反映させる「インターナルカーボンプライシング」を1トンあたり20,000円³²で導入するなど、脱炭素を経営の意思決定に組み込む仕組みも構築している。こうした姿勢が評価され、CDPの気候変動分野では3年連続で最高評価「Aリスト」に認定されている³³。

循環型社会の実現 「印刷」を祖業とするDNPにとって、資源の有効活用は長年の課題であった。同社は「資源循環率」という独自指標を設け、2030年度までに70%達成³⁴という目標を掲げている。2024年度の実績は63.5%³⁵と、目標達成に向けて順調に進捗している。

特に注力しているのが、プラスチックリサイクルだ。DNPは包装材メーカーとして大量のプラスチックを使用する一方、そのリサイクル技術開発の先駆者でもある。モノマテリアル（単一素材）化によるリサイクルしやすいパッケージの開発や、プラスチック廃棄物の再資源化事業を展開する株式会社esaとの資本業務提携³⁶などを通じて、バリューチェーン全体での循環システムの構築を目指している。

自然共生社会への貢献 DNPは、事業活動が自然資本に与える影響を認識し、その保全にも積極的に取り組んでいる。水資源に関しては、製造工程での使用量削減や循環利用を徹底。2024年度には水使用量を2019年度比で7.7%削減した³⁷。こうした取り組みが評価され、CDPの「水セキュリティ」分野でも初めて最高評価の「Aリスト」を獲得した³⁸。

また、原材料調達においては、森林資源の持続可能性を重視。「印刷・加工用紙調達ガイドライン」を定め、適合品の調達率は2024年度に99.5%³⁹に達している。さらに、自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）の提言に基づき、2024年から自然関連情報の開示を開始⁴⁰するなど、情報開示の透明性向上にも努めている。本社地区の緑地「市谷の杜」が地球環境大賞特別賞を受賞⁴¹したことは、都市における生物多様性保全への貢献を象徴する出来事だ。

重要なのは、これらの環境への取り組みが、事業成長と不可分に結びついている点だ。DNPは環境配慮に優れた製品・サービスを「スーパーエコプロダクツ」と独自に認定し、その売上拡大を推進している。2024年度の売上高は2,189億円⁴²に達し、総売上高に占める比率は15.0%⁴³まで高まった。環境規制の強化や消費者の環境意識の高まりをリスクではなく事業機会と捉え、環境貢献型事業を新たな収益の柱へと育てているのである。

社会（S）ー『対話と協働』で築くステークホルダー資本

DNPの企業理念の根幹には、「人と社会をつなぎ」という言葉がある。この精神は、事業活動に関わるあらゆるステークホルダーとの「対話と協働」⁴⁴を重視する姿勢に表れている。

責任あるサプライチェーンの構築 DNPは、自社だけでなく、サプライチェーン全体で人権や環境に配慮した事業活動を行うことを目指している。そのために「サステナブル調達ガイドライン」を策定し、サプライヤーに対してCSR調達に関する調査を実施。2025年3月時点での国内サプライヤー調査の平均スコアは83点⁴⁵と高い水準にある。さらに、2024年8月にはサプライチェーンのリスク管理クラウドサービスを導入⁴⁶し、災害や地政学リスク発生時の迅速な対応体制を強化している。

事業を通じた社会への貢献 DNPの社会貢献は、単なる慈善活動にとどまらない。P&Iの強みを活かした独自の取り組みが数多く見られる。その代表例が、文化遺産のデジタルアーカイブ事業だ。国内外の美術館などが所蔵する貴重な文化財を高精細にデジタル化し、保存と公開に貢献。その実績は10万点以上⁴⁷にのぼる。これは、DNPが「知のインフラ」としての役割を現代的な形で果たしている証左と言える。

また、社員が日常的に社会貢献に参加できる仕組みもユニークだ。社員食堂では、1食あたり数十円が寄付される「寄付付き次世代支援メニュー」を提供しており、2024年度には38,385食⁴⁸が利用され、約192万円⁴⁹が次世代育成支援活動に寄付された。

ガバナンス（G）ー変革を駆動させる透明性の高い経営体制

これらE・Sの広範な取り組みを支え、経営の変革を力強く駆動させているのが、DNPのコーポレート・ガバナンスである。同社は、取締役会の監督機能強化と経営の透明性向上に継続的に取り組んできた。

監督機能の強化 DNPの取締役会は、2025年6月時点で社外取締役が5名⁵⁰と、全13名⁵¹の3分の1以上を占め、独立性を確保している⁵²。さらに、役員人事や報酬といった重要事項の決定プロセスの客観性を担保するため、独立社外役員3名で構成される「諮問委員会」を設置⁵³。2025年3月期には7回⁵⁴開催され、経営の重要事項について審議を行っている。

サステナビリティに関するガバナンス体制も強化されている。2022年にはサステナビリティ推進委員会を改組し、代表取締役社長が委員長に就任⁵⁵。経営トップの強いコミットメントのもと、年に4回以上⁵⁶委員会を開催し、全社的なESG戦略を取締役会と連携しながら推進している。

株主との対話と資本効率の改革 DNPは、株主・投資家との対話も重視しており、2024年度には194回⁵⁷もの個別IR面談を実施した。こうした対話を通じて得られた市場からの声を、経営改革に活かしている。

その最も象徴的な例が、資本効率の改善に向けた大胆な財務改革だ。長年の課題であった政策保有株式について、中期経営計画で掲げた2,200億円³の縮減計画を前倒しで達成。これにより、連結純資産に占める政策保有株式の割合は16.8%⁵⁸まで低下した。

そして、この株式売却で得た資金などを原資に、過去最大規模の自己株式取得（2024年度実績700億円⁵⁹）と、17年ぶりとなる増配⁴を実施。総還元性向は74.2%⁶⁰に達した。これは、資本効率を改善し、株主価値を向上させるという経営陣の強い意志の表れであり、PBR1.0倍超⁶¹の早期実現に向けた具体的なアクションである。

DNPのESG経営は、環境・社会課題への対応を事業成長の機会と捉え、それを透明性の高いガバナンス体制が力強く後押しするという好循環を生み出している。理念である「より良い未来」の実現が、企業価値の向上と不可分であることを、DNPの実践は雄弁に物語っている。

第四部 人的資本経営ー『個』の成長が組織を進化させる

DNPの壮大な変革物語において、その主役は経営陣だけではない。36,890名⁶²にのぼる社員一人ひとりである。事業ポートフォリオが印刷からエレクトロニクス、ライフサイエンスへと劇的にシフトする中で、その変化を担う「人」の変革、すなわち人的資本経営こそが、持続的な成長の鍵を握る。DNPはこの本質を深く理解し、「人的資本ポリシー」⁶³のもと、体系的かつ大胆な人材戦略を展開している。

背景にある危機感ー事業変革と人材のミスマッチ

DNPが人的資本経営に本格的に舵を切った背景には、強い危機感があった。書籍・雑誌市場は長期的な縮小傾向にあり¹³、出版印刷部門の事業構造改革は待ったなしの状況だった。2025年4月には、同部門の営業・製版・製造機能を統合した新会社「DNP出版プロダクツ」を設立⁶⁴するなど、生産の合理化が進められている。

一方で、半導体関連やモビリティ、ヘルスケアといった成長領域では、高度な専門性を持つ人材や、デジタル技術を駆使できる人材の需要が急増していた。既存事業で長年の経験を積んだベテラン社員のスキルと、未来の事業が必要とするスキルとの間に、ギャップが生じ始めていたのだ。このままでは、事業ポートフォリオの変革に人材の変革が追いつかず、成長の好機を逃しかねない。この課題認識が、DNPを本格的な人的資本経営へと突き動かした。

DNPの回答ー「人的創造性」を高める4つのマテリアリティ

2022年度、DNPは「人的資本ポリシー」を制定・公表。その中で、DNPが目指すのは「社員一人ひとりの幸せ（ウェルビーイング）」と「会社の持続的な成長」の連動であると明言した。そして、この好循環を生み出すための具体的な取り組みとして、4つの重要課題（マテリアリティ）を設定した。

1. 社員のキャリア自律支援と組織力の強化⁶⁵
2. 多様な個を活かすD&I推進⁶⁶
3. 社員の幸せを高める健康経営⁶⁷
4. 人材ポートフォリオに基づく採用・人材配置・リスキリング⁶⁸

これらの課題に対する取り組みの成果を測るため、DNPは「人的創造性」という独自のKPIを導入している。これは「（営業利益＋設備費＋人件費）÷人件費」で算出され、人への投資がどれだけ付加価値創出に繋がったかを示す指標だ。2024年度には、この人的創造性が2022年度比で8.2%向上⁶⁹しており、施策が着実に成果に結びついていることを示唆している。

施策の深掘りー変革を促す具体的なアクション

DNPの人的資本経営は、スローガンに終わらない。具体的で意欲的な施策が次々と実行されている。

リスキリングと人材流動化の大手術 事業構造改革の核心は、人材の再配置とリスキリングにある。DNPは2020年度から5年間で、再構築事業から注力事業領域へ1,800名以上⁷⁰という大規模な人材シフトを断行した。これは、単なる配置転換ではない。社員が新たな分野で活躍できるよう、DXリテラシー教育をはじめとする体系的なリスキリングプログラムが提供されている。DXリテラシー基礎教育は、2024年度末までに25,473名⁷¹が受講を完了。2025年度には27,500名⁷²の完了を目指す。

社員の自律的なキャリア形成を促す仕組みも強化されている。社内人材公募制度への応募者数は、2024年度に554人⁷³に達し、2022年度比で198%増⁷⁴と劇的に増加した。これは、社員が会社の成長戦略を理解し、自らの意思で新しい挑戦の場を求めていることの表れだ。2025年大阪・関西万博でDNPが手がけるメタバース空間の構築⁸を担うメンバーの中には、こうしたリスキリングを経て新たなスキルを身につけた社員も含まれている。まさに、人材変革が新たな価値創造に直結した好例である。

D&Iの加速ー多様性を組織の力へ DNPは、多様性こそがイノベーションの源泉であると捉え、D&I推進を経営の最重要課題の一つに位置づけている。特に女性活躍推進には力を入れており、2025年度末までに女性管理職比率を12%以上⁷⁵にするという高い目標を掲げている（2024年度実績は10.4%⁷⁶）。

目標達成は単なる数合わせではない。リーダークラスから部長職相当まで、各階層で具体的な女性比率の目標値を設定⁷⁷⁷⁸し、候補者育成のための「スポンサーシッププログラム」や実践的な研修を実施することで、着実なパイプライン形成を図っている。その結果、2023年6月には2人目の女性役員が誕生⁷⁹した。

多様な働き方を支える風土醸成も著しい。特筆すべきは、男性の育児休業取得率の高さだ。2024年度の実績は96.4%⁸⁰と、国内企業ではトップクラスの水準を誇る。さらに、平均取得日数も27.6日⁸¹と、単なる「取るだけ育休」ではない実質的な育児参加が進んでいることを示唆している。

この背景には、毎年開催される「ダイバーシティウィーク」のような全社的な啓発活動がある。2024年度の開会プログラムには、全社員の約3分の1にあたる約13,000人⁸²が参加。アンケートでは回答者の約7割が「行動変容があった」⁸³と答えるなど、意識改革が着実に進んでいる。アンコンシャス・バイアス研修の修了率も75.1%⁸⁴に達しており、心理的安全性の高い職場づくりへの本気度が伺える。

エンゲージメントー「挑戦」する文化の醸成 DNPは、社員一人ひとりが仕事に誇りとやりがいを感じ、主体的に貢献しようとする状態、すなわちエンゲージメントの向上を重視している。エンゲージメントサーベイのスコアを2025年度末までに2022年度比で10%向上させる⁸⁵という明確な目標を設定。2024年度にはすでに4.5%の向上⁸⁶を達成している。

特に注目すべきは、「挑戦」に関する指標が2022年度比で13.8%向上⁸⁷している点だ。これは、社員の挑戦意欲と、それを支援する組織風土が共に高まっていることを示している。巨大で歴史ある企業にありがちな「安定志向」や「前例踏襲主義」から脱却し、変化を恐れず挑戦する文化を醸成しようという経営の強い意志が、現場に浸透しつつある証拠と言えるだろう。

DNPの人的資本経営は、事業構造の変革という経営課題に対し、「人」への投資を通じて正面から応えようとする真摯な試みである。リスキリングによるスキルのアップデート、D&Iによる組織の活性化、そしてエンゲージメント向上による挑戦文化の醸成。これらが三位一体となって機能することで、社員一人ひとりの成長が組織全体の進化へと繋がり、ひいては「未来のあたりまえをつくる」という壮大なビジョンの実現を支える、強力な駆動力となっているのだ。

第五部 事業ポートフォリオ変革の現在地ー『強い事業』への集中と選択

理念を再定義し、ESGと人的資本を両輪として駆動させるDNP。その力が最終的に注がれるのが、事業ポートフォリオの変革である。2023年度から始まった新中期経営計画⁸⁸の核心は、市場の成長性と自社の収益性という二つの軸で事業を「成長牽引事業」「新規事業」「基盤事業」「再構築事業」の4つに分類⁸⁹し、経営資源を「強い事業」へと大胆に集中させることにある。この戦略は、すでに具体的な成果として表れ始めている。

財務戦略との鮮やかな連動

このポートフォリオ変革を支えるのが、前述した大胆な財務戦略だ。DNPは、2023年度から2027年度までの5年間で、政策保有株式の売却や遊休資産の縮減⁹⁰などを通じて7,500億円以上⁹¹のキャッシュを創出する計画を立てた。そして、そのうち3,900億円以上⁹²を事業投資に、3,000億円程度⁹³を自己株式取得に充てるという明確な方針を示した。

この「創出して、配分する」というダイナミズムが、DNPの変革を加速させている。特に、創出したキャッシュの多くを注力事業領域に集中投下する⁹⁴ことで、成長のスピードを格段に上げているのだ。2023-24年度の2年間ですでに計画の68%にあたる2,670億円⁹⁵の投資を実行しており、その本気度が伺える。

成長牽引事業の圧倒的な飛躍

投資が集中する「成長牽引事業」は、DNPの収益構造を劇的に変えつつある。

エレクトロニクス部門ー世界を支える技術力 この部門は、DNPの収益の柱である。売上高構成比は17.0%⁹⁶ながら、営業利益構成比では実に49.5%⁹⁷を稼ぎ出す高収益事業だ（2025年3月期）。 その中核をなすのが、スマートフォンなどに使われる有機ELディスプレイ製造用メタルマスクや、テレビ・PC向けのディスプレイ用光学フィルムといった、世界シェアNo.1⁶⁹⁸を誇る製品群だ。特に大型テレビ市場の成長は著しく、65インチ以上のテレビ面積は年平均6%で成長⁹⁹すると予測されており、DNPはこれに対応するため、2,500mmの超広幅に対応した生産ラインを増設¹⁰⁰している。 半導体関連事業も力強い。AIや車載向け半導体市場の拡大を背景に、フォトマスクの需要は旺盛だ。DNPは200億円以上¹⁰¹を投じて生産能力を増強¹⁰²し、市場の成長を確実に取り込もうとしている。

ライフ＆ヘルスケア部門ー脱炭素と健康を支える この部門で最も注目されるのが、リチウムイオン電池用バッテリーパウチである。EV市場の拡大（2024-29年CAGR予測15%¹⁰³）を追い風に、世界シェアNo.1⁷の地位を固めている。欧州や北米でのEV生産拡大に対応するため、デンマーク工場の生産ラインを増設¹⁰⁴し、米国での工場建設も検討中¹⁰⁵だ。さらに、レゾナック・パッケージング社（現・DNP高機能マテリアル彦根）をグループに加えたことで、製品ポートフォリオと技術力が一層強化され、売上CAGRは18.4%¹⁰⁶という高い成長を見込んでいる。

新規事業の創出ー次の150年を創る種まき

DNPは既存の強みを伸ばすだけでなく、未来の柱となる新規事業の育成にも余念がない。 半導体分野では、次世代の先端パッケージ部材として期待される「ガラスコア基板」のパイロットラインを2025年度に稼働させる¹⁰⁷。サーバー向けCPU/GPUの基板サイズが拡大するトレンド¹⁰⁸を捉えた戦略的な一手だ。 情報セキュア分野では、アフリカなど新興国の政府向けID認証サービスに強みを持つRubicon SEZC社を株式の75%を取得して子会社化¹⁰⁹。DNPのICカード技術と組み合わせることで、グローバルなIDソリューション事業の拡大を狙う。

これらの取り組みの結果、DNPの業績は着実に向上している。2024年度の営業利益は936億円¹¹⁰に達し、中期経営計画の最終年度目標であった850億円¹¹¹を1年前倒しで達成¹¹²した。ROEも9.6%¹¹³と、目標の10%¹¹⁴に迫っている。

残された課題ー再構築事業の変革

一方で、課題も残る。出版市場の縮小は続き、関連事業は「再構築事業」として構造改革の途上にある。しかし、DNPはこの課題から目を背けてはいない。事業統合⁶⁴による効率化を進める一方で、そこで生まれた余剰人材をリスキリングによって成長領域へとシフトさせている⁷⁰。これは、単なる事業の選択と集中ではなく、人材という最も重要な経営資源を活かし切るという、DNPの人的資本経営の思想が貫かれているからこそ可能な戦略である。

DNPの事業ポートフォリオ変革は、財務戦略、成長事業への集中投資、そして人的資本の再配置が三位一体となった、極めて精緻な経営オペレーションだ。それは、過去の成功体験にしがみつくことなく、未来の成長機会へと果敢に挑む、「150年目の再創業」と呼ぶにふさわしいダイナミズムを内包している。

終章 150年目の再創業ーDNPは『未来のあたりまえ』を創造し続けられるか

大日本印刷（DNP）の物語を紐解く旅は、我々を活版印刷の黎明期から、半導体のナノテクノロジー、そしてメタバースの仮想空間へと誘った。その軌跡は、単なる一企業の歴史にとどまらず、日本の産業技術が社会の変化と共鳴しながら、いかに自らを革新し続けてきたかの縮図でもある。

我々が見てきたのは、創業150年を迎えようとする巨大企業が、自らの存在意義を「人と社会をつなぎ、新しい価値を提供する」²という理念に再定義し、それを羅針盤として全社的な変革を断行する姿であった。

その変革は、多層的かつ統合的だ。 経営のOSとして、ESGを深く組み込み、環境課題や社会課題をリスクではなく成長機会と捉え直した。CDPの気候変動と水セキュリティで「Aリスト」を同時獲得¹¹⁵した事実は、その本気度を物語る。 経営の駆動力として、人的資本経営を位置づけ、「社員の幸せ」と「会社の成長」の連動を追求した。男性育休取得率96.4%⁸⁰という数字の裏には、多様な個が挑戦できる風土を醸成しようとする地道な努力がある。 そして、経営のアウトプットとして、事業ポートフォリオを大胆に変革した。政策保有株式という"過去のしがらみ"を売却して得た資金を、半導体やEV関連といった"未来の成長エンジン"に注ぎ込む。このダイナミズムこそが、DNPの変革を加速させている。

その結果、中期経営計画の営業利益目標を1年前倒しで達成¹¹²し、ROEは目標の10%¹¹⁴に肉薄する9.6%¹¹³に達した。市場の評価も着実に高まり、PBRは一時1.0倍を超える¹¹⁶など、資本市場との対話が実を結び始めている。

しかし、DNPの旅はまだ終わらない。2025年度は現行中期経営計画の最終年度¹¹⁷であり、すでに次期中期経営計画の策定が進んでいる。そこで掲げられるであろう新たなKPI、ROE 10%以上¹¹⁸と営業利益成長率5%以上¹¹⁹は、守りから攻めへ、安定から持続的成長へと、経営のギアをもう一段階上げるという明確な意志表示だ。

もちろん、未来は平坦ではない。米中対立に代表される地政学リスク、グローバルな景気後退の懸念、そして破壊的な技術革新の波は、常にDNPの事業を揺さぶり続けるだろう。しかし、DNPには150年の歴史を通じて培ってきた「変革のDNA」がある。活版印刷から始まった「P&Iイノベーション」の精神は、時代と共にその姿を変えながら、常にDNPを未来へと導いてきた。

秀英舎が活字を組んで新しい知識を社会に広めたように、現代のDNPは、半導体フォトマスクという「型」でデジタル社会の基盤を築き、バッテリーパウチという「器」で脱炭素社会の未来を包み込み、そしてXR技術という「窓」で新しいコミュニケーションの形を提示している。彼らは今も、そしてこれからも、「未来のあたりまえ」を印刷し続けているのだ。

この壮大な変革の物語は、多くの日本企業にとって示唆に富む。歴史と規模を持つがゆえの慣性に抗い、自らの存在意義を問い直し、未来に向けて大胆に自己変革を遂げることは可能なのか。DNPの挑戦は、その問いに対する力強い肯定の答えである。我々一人ひとりもまた、問われているのかもしれない。自らの組織、そして自分自身は、未来のあたりまえを創造するために、今、何を「印刷」しているのだろうか、と。