ワクワクの源泉を探るーANA、危機を乗り越え見出した「価値創造の航路図」

飛べない日々が教えてくれたこと

2020年、世界は静止した。新型コロナウイルスのパンデミックは、人々の移動を、そして経済の血流を止めた。航空業界は、その震源地にいた。ANAホールディングス（以下、ANA）も例外ではなかった。国際線の9割が運休に追い込まれ、空から旅客機の姿が消えた日々。それは、創業以来最大の危機であった。

しかし、それからわずか3年後の2023年度、ANAは劇的なV字回復を遂げる。売上高は過去最高に迫る2兆559億円^[1]、営業利益は過去最高の2,079億円^[2]を記録。3期ぶりの黒字転換どころか、歴史的な好業績を叩き出したのだ。この復活劇は、単なる需要回復という追い風だけで説明できるものではない。ANAは、飛べない日々に、何を考え、何を変え、そして何を守り抜いたのか。

その答えは、同社が創業70周年を機に掲げた新たな経営ビジョン「ワクワクで満たされる世界を」^[3]という一見、航空会社のビジョンとは思えない言葉に凝縮されている。これは、単なる移動手段の提供者から、人々の生活を豊かにし、社会課題を解決する「価値創造企業」へと自らを再定義する、力強い意志表明である。

本稿では、この「ワクワク」というビジョンを羅針盤に、ANAが描く新たな航路図を解き明かす。その航路図は、3つの重要な海図によって構成されている。第一に、創業から受け継がれる「理念のDNA」。第二に、持続可能な未来への責務を果たす「ESG経営」。そして第三に、すべての価値創造の源泉と位置づける「人的資本経営」である。

これら3つは独立したものではなく、有機的に絡み合い、相互に作用することで、ANAという巨大な組織を動かす強力なエンジンとなっている。コロナ禍という未曾有の危機は、皮肉にもANAに自らの原点と未来を見つめ直させ、この統合的な経営モデルを加速させる触媒となった。これは、危機を乗り越えた一企業の成功物語ではない。不確実性の時代において、企業が社会的存在としていかにして持続的成長を遂げるか、その普遍的な問いに対する、ANAならではの答えなのである。

第1部 理念のDNAー2機のヘリコプターから「ワクワク」へ

ANAの物語は、1952年、わずか2機のヘリコプターと28人の社員から始まった^[4]。戦後の荒廃が残る日本で、「もう一度、日本人の手で空を飛ばそう」という熱い想いを抱いた創業者、美土路昌一と岡崎嘉平太の挑戦である^[5]。当時、世界の航空事業は政府主導が主流の中、彼らは純民間企業としての道を歩むことを決意した。その根底には、「航空会社たるもの、利益を追求するだけではなくその公共性を忘れずに自立した企業であるべきである」^[6]という強固な信念があった。

この創業の精神は、今日のANAグループの経営理念「安心と信頼を基礎に 世界をつなぐ心の翼で 夢にあふれる未来に貢献します」^[7]に脈々と受け継がれている。そして、その精神は時代とともに具体的な行動指針へと昇華されてきた。

「現在窮乏、将来有望」という原体験

創業期の経営は困難を極めた。美土路昌一が社員を鼓舞した言葉「現在窮乏、将来有望」^[8]は、どんな苦境でも未来を信じて努力すれば必ず道は開けるという、ANAのDNAの核となる不屈の精神を象徴している。この精神は、オイルショック、同時多発テロ、そして今回のコロナ禍といった幾多の危機を乗り越える上での精神的支柱となってきた。

1958年、日本ヘリコプター輸送と極東航空が合併し、「全日本空輸」が誕生する^[9]。現在の航空コード「NH」が、前身である「日本ヘリコプター輸送（Nippon Helicopter）」に由来することは、創業の原点を忘れないという同社の姿勢を物語っている。

国内線専業だったANAにとって、大きな転換点となったのが1986年の国際定期便就航だ^[10]。成田-グアム線から始まった国際線事業は、まさに「努力と挑戦」の歴史そのものであった。1999年には世界最大の航空連合スターアライアンスに加盟^[11]し、グローバルネットワークを飛躍的に拡大。そして2011年、燃費効率に優れた次世代機ボーイング787を世界で初めて運航開始^[12]するなど、常に業界の先駆者として挑戦を続けてきた。

全員の羅針盤「ANA's Way」

事業規模が拡大し、グループ会社が増える中で、全社員が共有できる価値観の必要性が高まっていった。そこで生まれたのが、グループ行動指針「ANA's Way」である^[13]。これは、単なるお題目ではない。日々の業務における判断の拠り所であり、組織文化の礎となるものだ。

その根幹をなすのが、「あんしん、あったか、あかるく元気！」^[14]という、親しみやすいながらも本質を突いたモットーである。そして、それを実現するための5つの行動指針が定められている。

1. 安全（Safety）: 「安全こそ経営の基盤、守り続けます。」^[15]。これは、いかなる状況でも揺らぐことのない絶対的な価値である。グループ安全理念には「安全は経営の基盤であり社会への責務である」^[16]と明記され、すべての事業活動の前提となっている。
2. お客様視点（Customer Orientation）: 「常にお客様の視点に立って、最高の価値を生み出します。」^[17]。ANAの高品質なサービスは、この徹底した顧客志向から生まれる。英国SKYTRAX社から11年連続で最高評価「5スター」を獲得^[18]していることが、その何よりの証左である。
3. 社会への責任（Social Responsibility）: 「誠実かつ公正に、より良い社会に貢献します。」^[19]。これは創業者の「公共性」の精神を直接的に受け継ぐものであり、後述するESG経営の根幹をなす考え方だ。
4. チームスピリット（Team Spirit）: 「多様性を活かし、真摯に議論し一致して行動します。」^[20]。職種や部門、グループ会社を越えた連携こそが、ANAの強みである「総合力」の源泉である。
5. 努力と挑戦（Endeavor）: 「グローバルな視野を持って、ひたむきに努力し枠を超えて挑戦します。」^[21]。創業以来のフロンティアスピリットを忘れないという決意が込められている。

この「ANA's Way」は、社員のエンゲージメントを測る意識調査「ANA's Way Survey」^[22]や、優れた取り組みを表彰する「ANA's Way AWARDS」^[23]を通じて、組織の隅々にまで浸透が図られている。

危機を経て生まれた「ワクワクで満たされる世界を」

そして2022年、創業70周年という節目に、ANAは新たな経営ビジョン「ワクワクで満たされる世界を」^[24]を策定した。このビジョンは、コロナ禍で移動の自由が奪われた経験を経て、改めて「移動の価値」とは何か、そして航空会社が社会に提供できる価値は何かを、全社員で問い直した末に生まれたものである。全社員を対象としたアンケートや対話では、2万を超える声が集まったという^[25]。

「ワクワク」とは、単なる楽しさや興奮ではない。ANAによれば、それは「人を動かすエネルギー」^[26]である。このエネルギーが人から人へと伝播し、世界を明るく元気にしていく。そのために、ANAは「空からはじまる多様なつながりを創り、社員・お客様・社会の可能性を広げていきます」^[3]と宣言する。

このビジョンは、2つの戦略的な柱で構成されている^[27]。 一つは、航空事業を核としながら、次世代モビリティやオープンイノベーションを通じて**「多様なつながりを創出」すること。 もう一つは、社員のウェルビーイングを実現し、お客様の人生を豊かにし、社会課題を解決することで「可能性を拡張」**することである。

これは、ANAがもはや単に人とモノを運ぶ企業ではなく、移動を通じて新たな体験や価値を創造し、人々の生活や社会全体を豊かにしていくプラットフォーマーへと進化するという明確な意思表示だ。創業時の「公共性」の精神が、70年の時を経て、「社会価値と経済価値の同時創出」^[28]という現代的な経営ビジョンへと昇華された瞬間であった。この「ワクワク」という羅針盤が、これからのESG経営、人的資本経営、そして事業戦略のすべてを方向付けていくことになる。

第2部 ESG経営ー持続可能な「心の翼」を広げる

ANAグループが掲げる「夢にあふれる未来への貢献」^[29]は、持続可能な社会の実現なくしてはあり得ない。特に、事業活動が地球環境に直接的な影響を与える航空会社にとって、ESG（環境・社会・ガバナンス）への取り組みは、企業の存続そのものに関わる最重要課題である。ANAは、この認識のもと、ESG経営を経営戦略の中核に据え、社会価値と経済価値の同時創出^[28]を目指している。その推進体制として、チーフESGプロモーションオフィサー（CEPO）をトップに、年4回開催される「グループESG経営推進会議」^[30]を設置し、取締役会がその活動を監督する^[31]という強固なガバナンス体制を構築している。

E (Environment)ー2050年カーボンニュートラルへの挑戦

航空業界最大の課題は、言うまでもなくCO2排出量の削減である。ANAは、2050年度までにCO2排出量を実質ゼロにする^[32]という極めて挑戦的な長期目標を掲げている。これは、アジアの航空会社として初めてSBT（Science Based Targets）認定を取得^[33]したことにも裏打ちされた、科学的根拠に基づくコミットメントである。

この壮大な目標達成に向けたロードマップが「トランジション戦略」だ。その柱は、大きく分けて4つある。

1. SAF（持続可能な航空燃料）の活用拡大: SAFは、廃食油や植物、都市ごみなどを原料とするバイオジェット燃料で、従来の燃料に比べてライフサイクル全体でCO2排出量を大幅に削減できる。ANAは、これを切り札と位置づけ、2030年度までに消費燃料の10%以上^[34]、2050年度にはほぼ全量^[35]をSAFに置き換えることを目指している。

しかし、SAFは現在、生産量が少なく、価格も従来の燃料の数倍と高価である。この課題を克服するため、ANAは多角的なアプローチをとる。2020年にはフィンランドのNESTE社と戦略的提携を開始^[36]。2024年度以降は米国のLanzaJet社からも調達を開始する予定だ^[37]。

さらに、ANAは一企業の努力に留まらず、業界全体のサプライチェーン構築を主導している。2022年3月、JALや日揮ホールディングス、レボインターナショナルなどと共に、国産SAFの商用化と普及を目指す有志団体「ACT FOR SKY」を設立。参加企業は現在44社^[38]にまで拡大している。顧客企業を巻き込んだ「SAF Flight Initiative」^[39]もその一環で、参加企業は20社^[40]に上り、サプライチェーン全体でCO2削減に取り組むエコシステムを構築しようとしている。

2. 燃費効率に優れた機材への更新: 運航におけるCO2排出量を直接的に削減する最も効果的な手段の一つが、航空機の世代交代である。ANAは、世界で初めてボーイング787を発注・運航したことで知られるように^[12]、低燃費機材の導入に積極的に取り組んできた。2023年度末時点で、低燃費機材比率は80.3%^[41]に達している。今後は特にボーイング787シリーズの導入を加速させ、2030年度までに100機以上（全体の35%以上）とする体制を目指す^[42]。これにより、2030年度末の低燃費機材比率は約90%^[43]に達する見込みだ。

3. 運航上の改善: 日々のオペレーションにおける地道な改善も、CO2削減に大きく貢献する。エンジン洗浄の頻度見直し、飛行ルートや高度の最適化、着陸後の逆噴射装置の使用抑制など、多岐にわたる取り組みを推進。2023年度には、こうした運航上の改善だけで、約21,912トンのCO2を削減^[44]した。これは地球30周分に相当する量であり、「チームワーク」を強みとするANAの現場力が発揮された結果と言える。

4. ネガティブエミッション技術（NETs）の活用: SAFの導入や運航改善だけでは削減しきれないCO2を相殺するため、ANAは未来の技術にも積極的に投資している。その一つが、大気中からCO2を直接回収するDAC（Direct Air Capture）技術^[45]だ。2022年にはスイスのクライムワークス社と^[46]、2023年には米国の1PointFive社と^[47]、それぞれ基本合意や調達契約を締結。航空会社としては世界初の取り組みであり、業界の脱炭素化をリードする強い意志を示している。

これらの取り組みの結果、2023年度の航空機運航によるCO2排出量は、輸送量が増加したにもかかわらず、2019年度比で15.1%の削減を達成^[48]した。目標達成への道は平坦ではないが、その歩みは着実に進んでいる。

環境への取り組みはCO2削減に留まらない。機内食の主菜容器を環境配慮型素材に変更するなどにより、機内の使い捨てプラスチック使用量を年間約475トン削減^[49]。また、2004年から続く「チーム美らサンゴ」の活動は20周年^[50]を迎え、これまでに19,439本^[51]のサンゴの苗を植え付けるなど、生物多様性の保全にも貢献している。

S (Social)ーすべての人の可能性を広げるために

ANAグループは、その広範なネットワークと「人の力」を活かし、社会課題の解決にも積極的に取り組んでいる。

1. ユニバーサルなサービスの推進: 「誰もが移動をあきらめない世界へ」^[52]をスローガンに掲げる「Universal MaaS」プロジェクトは、その象徴的な取り組みだ。障がいのある方や高齢者など、移動に困難を抱える人々に対し、航空機だけでなく、出発地から目的地までのすべての交通手段やサポートをスマートフォンアプリで一括手配できるサービスの社会実装を2023年から開始^[53]した。これは、単なるバリアフリー対応を超え、移動の体験そのものを変革しようとする試みである。

2. 地域創生への貢献: 人口減少や高齢化に直面する日本の地域社会にとって、交流人口・関係人口の創出は喫緊の課題である。ANAグループでは、地域創生事業を専門に担うANAあきんど（株）^[54]を設立。全国33の支店ネットワーク^[55]を活かし、地域の観光振興や特産品の販路拡大などを支援している。ANAのふるさと納税サイト「ANAのふるさと納税」や、耕作放棄地を再生する「農園プロジェクト」^[56]などはその具体例であり、航空会社の持つアセットを地域課題の解決に結びつけるユニークなモデルを構築している。

3. 人権の尊重: グローバルに事業を展開する企業として、サプライチェーンを含むすべての事業活動における人権の尊重は、経営の根幹をなす責務である。ANAは2023年7月に「ANAグループ人権方針」を改訂^[57]し、人権デューディリジェンスのプロセスを強化。2022年には主要委託先企業の外国人技能実習生への直接インタビュー^[58]を実施するなど、潜在的なリスクの把握と是正に努めている。こうした取り組みは「人権報告書」^[59]として毎年公表され、透明性の高い情報開示を行っている。

G (Governance)ー透明で実効性のある経営体制

ESG経営を実効性のあるものにするためには、それを支える強固なガバナンスが不可欠だ。ANAは、取締役会の監督機能強化に継続的に取り組んでいる。取締役11名のうち4名が独立社外取締役^[60]であり、その比率は36.4%^[61]に上る。また、女性取締役も2名^[62]含まれるなど、多様性の確保にも努めている。

取締役会の実効性評価は毎年実施^[63]され、課題の抽出と改善が繰り返されている。2023年度の評価では、新規事業に関する活発な議論^[64]や、iPadを活用した資料共有方法の大幅な改善^[65]などが評価される一方、より大局的・根源的な戦略議論に時間をかけるべきとの意見も出された^[66]。これを受け、2024年度からは年間の議論テーマを期初に選定する^[67]など、さらなる改善が進められている。

役員報酬の決定プロセスも透明性が高い。社外役員が過半数を占める報酬諮問委員会^[68]が設置され、報酬体系を審議・答申する。特に注目すべきは、役員賞与および株式報酬の評価指標に、安全性や顧客満足度といった非財務指標に加え、ESG評価指標が組み込まれている^[69]点だ。これにより、経営陣のインセンティブと中長期的な企業価値向上、そしてESG目標の達成が明確に連動する仕組みとなっている。

このように、ANAのESG経営は、環境・社会・ガバナンスの各側面において、具体的かつ野心的な目標を掲げ、それを着実に実行する体制が構築されている。それは、創業以来の「公共性」の精神を現代において実践する、まさに「心の翼」を広げる活動なのである。

第3部 人的資本経営ー価値創造の源泉、「人の力」を解き放つ

ANAの価値創造の源泉は何か。その問いに対する同社の答えは明快だ。「人の力とチームワーク（組織の力）」^[70]である。コロナ禍で約40,000人^[71]のグループ従業員は、一時帰休やグループ外出向といった厳しい経験をした。しかし、その逆境を乗り越え、過去最高の業績を達成できた原動力こそ、この「人の力」であった。ANAは、この経験を通じて、社員一人ひとりの力を最大限に引き出すこと^[72]、すなわち人的資本経営の重要性を再認識した。

その哲学は、「人財への投資を起点とした価値創造サイクル」^[73]というコンセプトに集約されている。人財への投資が社員のエンゲージメントと生産性を向上させ、それが革新的なサービスや顧客体験価値（CX）の向上につながり、結果として企業の経済的価値と社会的価値を高める。そして、その成果を再び人財へ投資するという好循環を生み出すことを目指している。

このサイクルを回すため、ANAは4つの重点テーマを掲げている^[74]。

① チームスピリットを高めるー「褒め合い、励まし合う」文化の醸成

ANAの現場力の源泉は、職種や部門を越えた強固なチームワークにある。この独自の強みをさらに進化させるため、同社は「褒め合い、励まし合い、応援し合う」企業文化^[75]の醸成に力を入れている。

その象徴的なツールが、社員同士が感謝や称賛のメッセージを送り合う「Good Job Program」だ。2023年度には、グループ全体で約87万件^[76]ものメッセージが交換された。特筆すべきは、会社や部門を越えたメッセージが172,678件^[77]にも上ることだ。さらに、空港などで見かけた素晴らしい行動に対し、所属や名前が分からなくてもメッセージを送れる仕組み^[78]もあり、これが組織の縦割り意識をなくし、一体感を醸成する上で大きな役割を果たしている。プログラムの利用率は75%^[79]に達しており、組織に深く根付いていることがわかる。

また、優れたチームの取り組みを表彰する「ANA's Way AWARDS」も、エンゲージメント向上に寄与している^[23]。2023年度は国内から393件^[80]、海外から99件^[81]の応募があり、安全、お客様視点など5つのカテゴリーで優れた事例が共有され、グループ全体の学びとモチベーション向上につながっている。

② 社員の人間力×専門性を高めるー自律的なキャリア形成の支援

変化の激しい時代において、企業が持続的に成長するためには、社員一人ひとりが自律的にキャリアを考え、学び続けることが不可欠だ。ANAは、社員の「手挙げ文化」を尊重し、挑戦の機会を積極的に提供している。

「グループ内公募制度」はその代表例だ。社員が自らの意志で希望する部署や職務に応募できるこの制度には、2023年度に1,017件^[82]もの応募があった。目標の1,200件^[83]に向け、さらなる拡充が期待される。これにより、グループ横断的な人財育成^[84]と、組織の活性化が促されている。

一度退職した社員が再び活躍できる「カムバック採用制度」も特徴的だ。2023年度には43人^[85]がこの制度を利用して復職した。多様な経験を持つ人材を再び迎え入れることは、組織に新たな視点と活気をもたらす。

さらに、未来の変革をリードする人材の育成にも注力している。「変革リーダー養成プログラム」では、2023年度に116人^[86]のリーダーが選出され、2025年度までに累計300人^[87]の育成を目指す。彼らは、グループ各社で新ビジョン「ワクワク」を推進する核となる存在だ。

③ 変化に強い組織づくりーDEI（ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン）の推進

ANAは、多様な人材がそれぞれの能力を最大限に発揮できるインクルーシブな組織こそが、変化への対応力とイノベーションの源泉であると考えている^[88]。DEIの推進は、単なる社会貢献ではなく、持続的成長に不可欠な経営戦略^[89]と位置づけられている。

女性活躍推進はその重点項目の一つだ。2024年6月現在、ANAグループの女性管理職比率は20.3%^[90]、女性役員比率は11.8%^[91]に達している。ANA単体ではさらに高く、女性管理職比率20.2%^[92]、女性役員比率23.4%^[93]となっている。目標として「2020年代の可能な限り早期に、女性役員・女性管理職比率を30%以上とする」^[94]ことを掲げており、着実な進展が見られる。

LGBTQ+に関する取り組みも先進的だ。任意団体「work with Pride」が策定する「PRIDE指標」において、ANAは8年連続^[95]、グループ37社が「ゴールド」を2023年に受賞^[96]している。社内ではアライ（支援者）活動が活発で、約380人の社員がメンバーとして活動している^[97]。

障がいのある社員の活躍も推進している。グループ障がい者雇用推進室^[98]を設置し、個々の能力や特性に応じた活躍の場を提供。2024年6月1日時点のグループ障がい者雇用率は2.67%^[99]と法定雇用率を上回り、900人^[100]を超える社員がいきいきと働いている。

④ 働きやすい環境づくりーエンゲージメントとウェルビーイングの向上

社員が安心して能力を発揮するためには、働きやすい環境が不可欠である。ANAは、コロナ禍で傷んだ土台を立て直し、継続的な制度改善^[101]に取り組んでいる。

その成果は、エンゲージメントスコアにも表れている。「ANA's Way Survey」の全設問平均スコアは、コロナ禍の厳しい時期も高い水準を維持し、2023年度には3.95点（5点満点）^[102]となった。「ANAグループで働いていることを誇りに思っている」という設問のスコアは4.05点^[103]と特に高い。

この高いエンゲージメントを支えているのが、経営層と社員とのオープンな対話である。2023年度には、経営層によるダイアログ（対話）が1,090回^[104]も実施された。トップが現場に足を運び、社員の声に真摯に耳を傾ける姿勢が、組織の信頼感を醸成している。

経済的な投資も惜しまない。業績回復を受け、2023年度、2024年度と2年連続でのベースアップを実施^[105]し、一時金の水準もコロナ前のレベルに戻した。また、男性の育児休業取得も推進しており、2023年度の育休または休暇の取得率は95.9%^[106]に達している。

これらの人的資本経営への取り組みは、単なる福利厚生の充実ではない。社員一人ひとりの「ワクワク」を引き出し、それを組織全体の力に変え、持続的な企業価値向上につなげるための、極めて戦略的な投資なのである。

第4部 統合戦略の実践ーマルチブランドとANA経済圏が拓く未来

ANAが追求する「理念」「ESG」「人的資本」という3つの価値は、具体的な事業戦略に落とし込まれることで、初めて現実の力を持つ。コロナ禍からの回復期を経て、ANAは「成長回帰への足元固め」^[107]と位置づける2023-25年度中期経営戦略を推進している。その核となるのが、「マルチブランド戦略による航空事業の利益最大化」^[108]と「ANA経済圏の拡大」^[109]という2つの大きな柱である。これらは、同社のDX戦略^[110]によって強力に下支えされている。

3つの翼で空を制すーマルチブランド戦略の神髄

世界の航空需要は、パンデミックを経て、より多様で複雑な様相を呈している。ビジネス、レジャー、訪日インバウンド、VFR（友人・家族訪問）など、目的も価格帯も異なる需要を的確に捉えるため、ANAは単一ブランドではなく、特性の異なる3つの航空ブランドを駆使する「マルチブランド戦略」^[111]を展開する。

1. ANAブランド: プレミアムエアラインとして、高品質なサービスと広範なグローバルネットワークを強みとする。SKYTRAX社から11年連続で「5スター」評価を受ける^[18]など、その品質は世界的に認知されている。特に国際線事業をさらなる成長の柱^[112]と位置づけ、2024年度には欧州線の生産量を約3割増加させる^[113]など、ネットワークを積極的に拡充。2023年度には、国際線旅客収入が7,281億円^[114]に達し、初めて国内線旅客収入（6,449億円^[115]）を上回り、最大の収益源となった^[116]。

2. Peach Aviation: 日本を代表するLCC（ローコストキャリア）として、手頃な運賃で新たな航空需要を創出する。2024年3月に創業12周年^[117]を迎え、「愛あるフライトを、すべての人に」^[118]という新たなビジョンを掲げた。国内レジャー需要の開拓に加え、東アジアを中心とした国際線の構成比を拡大^[119]し、旺盛な訪日需要を獲得することでグループ利益に貢献する。2024年度の国際線構成比は42%^[120]に達する計画だ。

3. AirJapan: 2024年2月9日に運航を開始^[121]した、ANAグループ第3のブランド。そのコンセプトは、FSCとLCCの長所を併せ持った「ハイブリッドエアライン」^[122]である。機材は燃費効率の良いボーイング787型機^[123]を使用し、座席間隔はFSCのエコノミークラス並みの32インチ^[124]を確保しつつ、サービスは必要なものを選択できるLCCのスタイルを取り入れている。成田からバンコク、ソウル、シンガポールへと路線を拡大^[125]しており、主に東南アジアからのインバウンド需要の取り込みを狙う。

この3つのブランドがそれぞれの強みを活かし、時には連携することで、ANAグループは市場全体をカバーし、収益機会の最大化を図っている。

空から日常へー「ANA経済圏」という新たな挑戦

航空事業は、景気変動や地政学リスク、燃料価格など外部環境の影響を受けやすい。この脆弱性を克服し、リスクに強い事業構造^[126]を構築するためにANAが推進するのが、「ANA経済圏の拡大」である。これは、4,200万人^[127]という強固な顧客基盤と「ANAマイル」というロイヤリティプログラムを軸に、航空利用（非日常）だけでなく、金融、決済、EC、旅行といった日常生活のあらゆる場面で顧客との接点を持ち、新たな収益の柱を確立^[126]しようとする壮大な構想だ。

そのスローガンは「マイルで生活できる世界」^[128]。この世界の入り口となるのが、リニューアルされた「ANAマイレージクラブアプリ」^[129]だ。このアプリをゲートウェイとして、様々なサービスが展開されている。

• ANA Pay: 2023年5月にリニューアルされたモバイルペイメントサービス^[130]。日常の買い物でマイルが貯まり、貯まったマイルを支払いに使うことができる。
• ANA Mall: 2024年6月末時点で111店舗^[131]が出店するECモール。マイルでの購入も可能で、日常生活とマイルの連携を強化する。
• ANA Pocket: 移動するだけでポイントやマイルが貯まるモバイルアプリ。航空機だけでなく、電車や徒歩など、あらゆる移動を価値に変える。

これらのサービスを通じて顧客エンゲージメントを高め、航空事業とのシナジーを生み出す。例えば、ANA Mallでの購入で貯まったマイルを使って特典航空券に交換する、といった行動が促進される。このプラットフォーム戦略により、2025年度には約400億円の増収効果を目指している^[132]。

すべてを支えるDX戦略

マルチブランド戦略の高度化とANA経済圏の拡大、これら両輪を駆動させるのがDX（デジタルトランスフォーメーション）である。ANAはDXを「経営戦略の中心」^[133]と位置づけ、ビジネス変革を強力に推進している。そのビジョンは3つの柱からなる^[134]。

1. CX (Customer Experience)の向上: 「ANA Smart Travel」^[135]を進化させ、予約から搭乗、到着後の移動まで、シームレスでストレスフリーな顧客体験を提供する。2023年11月のANAアプリリニューアル^[136]もその一環だ。
2. EX (Employee Experience)の向上: スマートな働き方を推進し、従業員のやりがいと自己実現を支援する^[137]。空港ハンドリング業務の自動化^[138]などにより、従業員が付加価値の高い業務に集中できる環境を整える。
3. SX (Sustainability Transformation)の推進: デジタル技術を活用し、企業の持続可能性とESGへの対応を両立させる^[139]。例えば、AIを活用して機内食の搭載数を最適化し、フードロスを削減する^[140]といった取り組みが進められている。

これらのDXを支えるデータ活用基盤が「BlueLake」^[141]である。グループ全体のデータを集約・分析することで、よりパーソナライズされたサービスの提供や、オペレーションの効率化を実現する。ANAは、2025年度までに活用可能なデータ量を2022年度比で4倍にする^[142]という野心的な目標を掲げている。

このように、ANAの事業戦略は、理念を核としたESG経営と人的資本経営が、マルチブランド戦略とANA経済圏という形で具体化された、極めて統合的なものとなっている。それは、空の旅という中核事業の価値を磨き上げると同時に、その枠を超えて新たな価値を創造しようとする、未来に向けた力強い飛翔なのである。

結論ー統合思考が拓く、持続的成長への航路

ANAホールディングスの物語は、危機からの見事な復活劇であると同時に、企業が未来に向けていかに自己変革を遂げるべきかを示す、示唆に富んだケーススタディである。その成功の核心は、単一の優れた戦略にあるのではない。それは、創業以来の理念という揺るぎない「垂直軸」と、ESG経営、人的資本経営、そして事業戦略という相互に関連し合う「水平軸」とが織りなす、「統合思考」の経営にある。

創業者の「公共性」と「自立」へのこだわり^[6]は、70年以上の時を経て、「社会的価値と経済的価値の同時創出」^[28]という現代的な使命へと進化を遂げた。2050年カーボンニュートラル^[32]という環境への壮大なコミットメントは、この使命感なくしては生まれ得なかっただろう。

そして、その壮大な目標を現実に手繰り寄せるのは、紛れもなく「人の力」である。コロナ禍という極限状況下で、ANAは解雇という選択をせず、出向などを通じて雇用を守り抜いた。その経験が、改めて「価値創造の源泉は人財である」^[143]という確信を組織に根付かせた。年間87万件の感謝が飛び交う「Good Job Program」^[76]や、1,000回を超える経営層との対話^[104]は、単なる施策ではなく、人と組織を大切にする企業文化そのものである。この強固な人的資本が、SKYTRAX社から「アジア最高の航空会社スタッフサービス」^[144]と評される高品質なサービスの基盤となっている。

理念に根差したESG経営と、それを実践する強靭な人的資本。この2つが両輪となり、マルチブランド戦略による航空事業の深化と、ANA経済圏という非航空事業の探索を力強く推進している。これは、航空事業のボラティリティを乗り越え、持続的な成長を可能にするための、巧みなポートフォリオ経営と言えるだろう。

もちろん、今後の航路も順風満帆ではない。地政学リスク、燃料価格の変動、激化する人材獲得競争、そして次世代航空機開発の不確実性など、乗り越えるべき荒波は多い。しかし、ANAは「現在窮乏、将来有望」^[8]という創業時の精神を胸に、常に未来を見据えてきた。

コロナ禍からの復活は、単なる過去への回帰ではない。それは、ANAが「ワクワクで満たされる世界」^[145]という新たな目的地に向けて離陸した、壮大な旅の始まりなのである。その航跡は、不確実な時代を航行する多くの企業にとって、価値ある航路図となるに違いない。