水と生きる思想、未来へ響く経営 ―サントリー、125年目の挑戦

サントリーの軌跡

1899年の創業以来、「やってみなはれ」の精神で挑戦を続け、世界的な食品酒類総合企業へと成長を遂げたサントリー。その根底には、事業の利益を社会に還元する「利益三分主義」と、事業の根幹である「水」をはじめとする自然への深い敬意が流れている。本稿では、創業から125年^[1]を迎えたサントリーが、いかにしてその普遍的な理念を現代のESG経営、人的資本経営へと昇華させ、持続可能な未来を切り拓こうとしているのか、その物語と戦略の深層に迫る。

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序章ー理念という名の羅針盤

大阪の船場に生まれた一人の若者が、ぶどう酒づくりに乗り出したのは1899年のことだった^[2]。鳥井信治郎、弱冠20歳^[3]。薬種問屋での丁稚奉公で培ったブレンド技術を武器に^[4]、まだ日本人に馴染みの薄かった洋酒の世界に飛び込んだ。この挑戦が、後に世界有数の食品酒類総合企業となるサントリーの原点である。

創業から125年^[1]の時を経て、サントリーグループは世界に約41,511人^[5]の従業員を擁し、連結売上収益（酒税控除後）は2兆9,521億円^[6]に達するグローバル企業へと成長した。しかし、その根底に流れる精神は、創業の時から変わることなく受け継がれている。それは「やってみなはれ」という不屈の挑戦心^[7]であり、事業で得た利益は社会に還元すべきだとする「利益三分主義」^[8]という利他の心である。

現代の経営において、ESG（環境・社会・ガバナンス）や人的資本経営は、企業価値を測る上で不可欠な要素となった。多くの企業がこれらの新しい概念への対応に迫られる中、サントリーはまるで予見していたかのように、その経営哲学の中に答えを持っていた。彼らにとって、サステナビリティは後付けの戦略ではなく、創業以来のDNAそのものなのだ。

2023年4月、サントリーは企業理念を刷新した。新たに掲げられたパーパスは「人と自然と響きあい、豊かな生活文化を創造し、『人間の生命（いのち）の輝き』をめざす」^[9]。これは、これまでの歩みを再確認し、グローバルに広がる4万人以上の従業員^[10]と共に未来へ向かうための、新たな羅針盤である。

本稿では、この羅針盤が指し示す先を解き明かす。第一部では、サントリーの経営哲学の源流である「やってみなはれ」と「利益三分主義」、そして事業の根幹をなす「水」との共生の歴史を紐解く。第二部では、その理念が「人と自然と響きあう」ESG経営として、いかに具体的に実践されているかを詳述する。第三部では、挑戦する組織文化を支える人的資本経営の在り方に迫る。そして最後に、グローバル企業として直面する課題と、未来に向けたサントリーの新たな挑戦を描き出す。これは、一企業の成功物語ではない。時代を超えて受け継がれる理念が、いかにして企業の持続的成長の原動力となりうるかを探る、普遍的な物語である。

第一部 理念の源流ー挑戦と共生の125年

サントリーの経営を理解する上で、その歴史に深く刻まれた二つの言葉と、一つの資源を避けて通ることはできない。それは「やってみなはれ」「利益三分主義」、そして「水」である。これらは単なるスローガンや経営資源ではなく、サントリーという企業の存在意義そのものを形作る、いわば三位一体のDNAだ。

「やってみなはれ」ー不可能への挑戦

「やってみなはれ。やらな分からしまへんで」

これは、創業者・鳥井信治郎が口癖のように語っていた言葉だ。彼の生涯は、まさにこの「やってみなはれ」精神^[11]の連続だった。1907年に発売した甘味葡萄酒「赤玉ポートワイン」^[12]は、斬新なネーミングと広告戦略で大成功を収め、鳥井商店（後の壽屋）の経営基盤を築いた。しかし、信治郎の野心はそこにとどまらなかった。彼の夢は、日本人による、日本人のための本格的なウイスキーづくりだった。

1923年、信治郎は日本初のウイスキー蒸溜所建設に着手する^[13]。周囲は猛反対した。「ウイスキーづくりは博打だ」「時期尚早だ」。しかし、彼の決意は揺るがなかった。スコットランドから専門家を招聘し、全国の水を探し求め、ついに名水の地・山崎にその場所を定めた。水こそがウイスキーの命であることを見抜いていたからだ。この決断こそ、サントリーの「水と生きる」^[14]という哲学の原点となる。

幾多の困難の末、1929年に初の国産ウイスキー「サントリー白札」が誕生する。しかし、そのスモーキーな香味は当時の日本人の嗜好に合わず、売れ行きは惨憺たるものだった。在庫の山を抱え、経営は危機に瀕した。それでも信治郎は諦めなかった。ブレンドを改良し続け、1937年、ついに傑作「角瓶」を生み出す。この成功は、「やってみなはれ」の精神が、単なる無謀な挑戦ではなく、諦めない信念と粘り強さに裏打ちされていることを証明した。

この精神は、今日のサントリーにも脈々と受け継がれている。社内には、挑戦的な活動を表彰する「有言実行やってみなはれ大賞」という制度がある。2023年度にはグループ全体から482件ものエントリーがあった^[15]。また、2021年からは社内ベンチャープロジェクト「FRONTIER DOJO」が始動し、2023年度には国内グループから105件のエントリーが集まった^[16]。これらの制度は、失敗を恐れずに新しい価値創造に挑む文化を組織的に育むための土壌となっている。サントリーにとって、「やってみなはれ」は過去の偉人の逸話ではなく、今を生きる全従業員の行動指針なのである。

「利益三分主義」ー社会への還元という約束

「やってみなはれ」が事業を創造するエンジンだとすれば、「利益三分主義」^[17]はその事業の目的を示すコンパスである。これは、事業で得た利益を「事業への再投資」「顧客へのサービス」、そして「社会への貢献」の三つに分配するという、信治郎が確立した独自の経営哲学だ。

この思想の原点は、信治郎が事業を始めたばかりの頃に遡る。彼は、社会奉仕への強い信念を持っていた。その具体的な行動の始まりは、1921年、大阪の生活困窮者地区であった愛隣地区での支援活動だった^[18]。まだ自社の経営も盤石とは言えない中でのこの行動は、利益の社会還元が、事業の成功を待ってから行うものではなく、事業活動そのものと不可分であるという彼の信念を物語っている。この精神は、社会福祉法人寿会の設立・運営支援へと繋がり、今日に至るまでサントリーの社会貢献活動の礎となっている^[19]。

この「利益三分主義」の精神をさらに発展させたのが、二代目社長の佐治敬三だ。彼はヨーロッパの豊かな市民文化に触れ、日本にも「心の豊かさ」を提供する必要性を痛感した。そして、利益の社会還元を文化・芸術の領域へと大きく広げた。1961年のサントリー美術館開館、1986年のサントリーホール開館は、その象徴である^[20]。サントリー美術館は現在、国宝1件^[21]、重要文化財15件^[22]を含む約3,000件^[23]の収蔵品を誇り、日本の美を発信する拠点となっている。

現代において、この精神は「Growing for Good」^[24]という価値観へと進化している。これは、企業として成長することが、社会をより良くする力になるという考え方だ。サントリーの社会貢献活動は、文化・芸術^[25]、スポーツ振興^[26]、社会福祉^[27]、自然環境保全^[28]、被災地支援^[29]など多岐にわたる。2024年の能登半島地震では、5,000万円相当のミネラルウォーター約18万本などを迅速に被災地へ届けた^[30]。また、2024年からは、困難に直面する子どもたちを支援するため、3年間で総額10億円を拠出する計画も発表している^[31]。これらは、単なる慈善活動ではない。サントリーが社会の一員として、その存在意義を果たすための根源的な活動なのである。

「水と生きる」ー自然との共生哲学

サントリーの事業は、水なくしては成り立たない。ウイスキー、ビール、清涼飲料水。そのすべての製品の品質を左右するのは、良質な水だ。信治郎が山崎に蒸溜所を建設した時から、サントリーと水との関わりは運命的であった。この事業の根幹をなす資源への深い敬意と感謝が、2003年に制定された「水と生きるサントリー」^[14]というコーポレートメッセージに凝縮されている。

このメッセージは、単なるブランドイメージではない。サントリーのサステナビリティ経営そのものを象徴する言葉である。同社は、水を「社会の共有財産」と位置づけ、その持続可能性を追求することを経営の最重要課題の一つに掲げている^[32]。その哲学は、科学的知見に基づき、流域全体を視野に入れた包括的なアプローチによって支えられている。

サントリーの水理念は、4つの柱からなる。第一に「知る（Understand）」^[33]。科学的アプローチで水の循環を理解すること。そのために2003年には「水科学研究所」を設立し^[34]、水の包括的な研究を進めている。第二に「大切に使う（Use Wisely）」^[35]。工場の水使用量を削減し、浄化した水を自然に還すこと。第三に「育む（Protect Sources）」^[36]。ステークホルダーと協力し、水源を保全・再生すること。そして第四に「社会と分かち合う（Engage Community）」^[37]。水課題の解決を通じて地域社会に貢献することだ。

この哲学を最も象徴するのが、2003年から続く「天然水の森」活動である。これは、工場の水源涵養エリアの森林を整備することで、良質な地下水を生み出す力を高める取り組みだ。開始から20年以上^[38]が経過し、その規模は16都府県^[39]26ヵ所^[40]、総面積12,000ヘクタール^[41]を超える広大なものとなった。特筆すべきは、この活動によって涵養される水の量が、国内のサントリー工場で汲み上げる地下水量の2倍以上に達しているという事実だ^[42]。これは、単なる「ウォーターニュートラル」を超えた、「ウォーター・ポジティブ」な取り組みであり、サントリーの自然に対する本気のコミットメントを示している。

創業者の「やってみなはれ」精神は事業革新の原動力となり、「利益三分主義」は社会との共存を促す倫理規範となった。そして、事業の命である「水」への畏敬の念は、自然環境との共生という壮大なビジョンへと結実した。これら三つの要素が絡み合い、響きあうことで、サントリーの独自性は磨かれてきた。次章では、この歴史的DNAが、現代のESG経営というフレームワークの中でいかに実践され、新たな価値を生み出しているのかを具体的に見ていく。

第二部 ESG経営という必然ー「人と自然と響きあう」の実践

サントリーにとって、ESG経営は時流に乗るための新たな戦略ではない。それは、創業以来の理念「人と自然と響きあう」^[43]を、現代の言葉と指標で体系化したものに他ならない。2023年に見直されたマテリアリティ（重要課題）は、ダブルマテリアリティの概念に基づき、事業への財務的インパクトと、環境・社会へのインパクトの両側面から特定された10の課題を中心に、7つのテーマ^[44]として「サントリーグループ サステナビリティビジョン」に整理されている。これは、サントリーの経営そのものがサステナビリティと不可分であることを示している。

E (Environment) ー 水、気候、資源の循環を編む

サントリーの環境戦略の核心は、事業の源泉である自然の恵みを持続可能な形で未来へ引き継ぐことにある。その取り組みは、「水」「気候変動」「容器・包装」「原料」という、事業と密接に関わる領域で多角的に展開されている。

水のサステナビリティ ー グローバルトップランナーへの道

サントリーの環境経営において、水は常に最上位に位置づけられてきた^[45]。その取り組みは、前述の「天然水の森」に象徴される水源涵養活動にとどまらない。グローバルに事業を展開する企業として、世界各地の水課題に真摯に向き合っている。

その姿勢を示すのが、水資源管理に関する国際的な認証「Alliance for Water Stewardship（AWS）」の取得推進である。2023年には、サントリー九州熊本工場が国内で初めて、最高位である「プラチナ認証」を取得した^[46]。これは、工場単独の取り組みだけでなく、流域のステークホルダーと連携した水保全活動が高く評価された結果だ。現在、グループ全体で4工場がAWS認証を取得しており^[47]、今後も拡大を目指している。

工場での水使用量削減も徹底している。3R（Reduce/Reuse/Recycle）活動を通じて、2023年には工場における水使用量の原単位（製品1kLあたりの水使用量）を2015年比で28%削減した^[48]。2030年までにはこれを35%^[49]、2050年までには50%削減する^[50]という高い目標を掲げる。

さらに、サントリーは自社の取り組みを社会全体へと広げようとしている。2021年にAWSと連携協定を締結^[51]し、日本における水管理の啓発やネットワーク構築のリーダーシップを担う。2023年にはWWFジャパンと共に「AWSジャパン・デー実行委員会」を立ち上げ^[52]、日本初のAWS会議を開催した。これは、一企業の枠を超え、社会全体で水のサステナビリティを追求する「ウォーター・スチュワードシップ」の考え方を体現するものである。

気候変動への挑戦 ー 2050年ネットゼロへのロードマップ

気候変動は、サントリーにとって事業継続を揺るがしかねない喫緊の課題だ。農作物の不作や水資源の枯渇は、製品の安定供給を直接脅かす。このリスクを真正面から受け止め、サントリーはバリューチェーン全体での脱炭素化^[53]という野心的な目標を掲げている。

その目標は、科学的根拠に基づくSBT（Science Based Targets）イニシアチブの「1.5℃目標」に準拠している^[54]。具体的には、2030年までに自社拠点（Scope1+2）でのGHG排出量を50%削減^[55]、バリューチェーン全体（Scope3）で30%削減^[56]し、2050年までにバリューチェーン全体でネットゼロを達成する^[57]というものだ。

この目標達成に向けた投資も惜しまない。2030年までに約1,000億円規模の脱炭素関連投資を行う計画だ^[58]。その具体的なアクションは多岐にわたる。 まず、再生可能エネルギーの導入だ。2022年4月以降、国内の全自社生産研究拠点30ヵ所で購入する電力を100%再生可能エネルギー由来に切り替えた^[59]。これは米州・欧州の主要拠点でも達成されており^[60]、この取り組みだけで年間約23万トンのGHG排出量削減に貢献している^[61]。

次に、次世代技術への挑戦だ。山梨県と協定を結び、サントリー天然水 南アルプス白州工場と白州蒸溜所に、国内最大規模となる16メガワット^[62]のP2G（Power to Gas）システムを2025年を目途に導入する計画を進めている^[63]。これは、太陽光発電などの再生可能エネルギーからグリーン水素を製造し、工場の熱エネルギーとして利用する画期的な試みだ。

こうした取り組みの成果は、国際的な評価にも繋がっている。CDPの「気候変動」「水セキュリティ」の両部門で、8年連続で最高評価の「Aリスト」に選定された^[64][65]。

循環経済の実現 ー 「2R+B」戦略とペットボトルの未来

プラスチック問題は、飲料メーカーにとって避けては通れない課題だ。サントリーは、この問題に対し「プラスチック基本方針」^[66]を掲げ、独自の「2R+B」戦略^[67]で挑んでいる。

「2R+B」とは、「Reduce（削減）」「Recycle（リサイクル）」に、植物由来素材を活用する「Bio（バイオ）」を加えたものだ。Reduceでは、ペットボトルの軽量化を徹底。例えば「サントリー天然水」2Lペットボトルは、2000年の57.0gから現在の29.8gへと約半分の重量になった^[68]。Recycleでは、「ボトルtoボトル」水平リサイクルを推進。使用済みペットボトルを再びペットボトルに再生する技術だ。Bioでは、化石由来原料の新規使用を減らすため、植物由来素材の活用を進めている。

これらの戦略を組み合わせ、2030年までにグローバルで使用するすべてのペットボトルを、リサイクル素材または植物由来素材のみを使用した「100%サステナブルボトル」に切り替え、化石由来原料の新規使用をゼロにするという極めて高い目標を掲げている。2023年時点でのグローバルでのサステナブル素材使用率は30%^[69]、国内清涼飲料事業では53%^[70]に達しており、目標達成に向け着実に歩を進めている。

この挑戦は、技術革新への投資によって支えられている。サントリーは、酵素を用いてあらゆるPET廃棄物を新品同様の品質に再生できるフランスのバイオテクノロジー企業Carbios社や、使用済みプラスチックの再資源化を目指す共同出資会社「アールプラスジャパン」^[71]など、外部パートナーとの連携を積極的に進めている。

S (Social) ー 「利益三分主義」の現代的継承

サントリーの社会（Social）への貢献は、「利益三分主義」という創業の精神に根差している。それは、豊かな生活文化の創造から、人々の健康、そしてバリューチェーン全体の人権尊重まで、幅広い領域に及ぶ。

豊かな生活文化の創造

サントリーの社会貢献は、単なる寄付や慈善活動ではない。事業を通じて人々の心を豊かにすることを目指している。佐治敬三が創設したサントリーホールやサントリー美術館はその象徴だが、活動はそれだけにとどまらない。

1983年から続く「サントリー1万人の第九」^[72]は、コロナ禍を経て2023年に4年ぶりに1万人の合唱団が復活し^[73]、47都道府県^[74]から集った人々の歌声が大阪城ホールに響き渡った。また、ラグビーの「東京サントリーサンゴリアス」やバレーボールの「サントリーサンバーズ」といったスポーツチームの運営も、人々に感動と活力を与える重要な活動だ。サンバーズは2023年に創部50周年^[75]を迎え、アジアクラブ選手権で日本チーム初の優勝を飾る^[76]など、輝かしい成績を収めている。

これらの活動は、短期的な利益には直結しないかもしれない。しかし、人々の生活に潤いと彩りを与えることで、サントリーが目指す「豊かな生活文化の創造」^[77]に貢献し、長期的な企業ブランドと社会からの信頼を築いている。

健康への貢献と責任あるマーケティング

食品酒類総合企業として、人々の健康への貢献は重要な責務だ。特に、アルコール飲料を扱う企業として、アルコール関連問題への対応は避けて通れない。サントリーは、「DRINK SMART（ドリンク・スマート）」^[78]というビジョンを掲げ、適正飲酒の啓発に積極的に取り組んでいる。

2022年2月からは、国内で製造・販売する缶製品に純アルコール量（g）表示を開始し、2023年3月には対象商品への表示を完了した^[79]。これは、消費者が自身の飲酒量を客観的に把握し、健康的な飲酒習慣を築く一助となる。また、コロナ禍を経て変化した飲酒スタイルに対応するため、2023年11月には「サントリー お酒ほどほどプロジェクト」^[80]を立ち上げ、一人ひとりに合った節度ある飲み方を提案している。

人権の尊重 ー サプライチェーンの隅々まで

グローバル化が進む中で、サプライチェーンにおける人権リスクへの対応は企業の重要な責任となっている。サントリーは「サントリーグループ人権方針」を掲げ、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づき、人権デュー・ディリジェンスをグローバルに推進している^[81]。

そのアプローチは体系的だ。児童労働、強制労働、差別、ハラスメントなど6つの重要テーマを特定し、自社工場だけでなく、サプライヤーに対してもリスク評価を行っている。2023年には、移民労働者の権利保護のため「サントリーグループ移民労働者雇用ガイドライン」を策定^[82]し、「責任ある外国人労働者受け入れプラットフォーム（JP-MIRAI）」にも加盟した^[83]。

サプライヤーとの協働も欠かさない。2022年からは主要サプライヤー向けにサステナビリティに関する年間研修プログラムを開始し^[84]、人権問題への理解と取り組みを促している。こうした地道なエンゲージメントを通じて、2023年5月時点でサプライヤーの顕在リスク指摘事項303件のうち、263件の是正を確認している^[85]。これは、サプライチェーン全体で人権を尊重する文化を根付かせようとする、サントリーの強い意志の表れである。

G (Governance) ー 理念を支える透明性と実効性

強固なガバナンスは、理念に基づく経営を実効性のあるものにするための基盤である。サントリーホールディングスは非上場企業でありながら、そのガバナンス体制は透明性と客観性を重視して構築されている。

取締役会は、社外取締役1名を含む11名で構成され^[86]、経営の監督機能を担う。また、取締役会の諮問委員会として「グローバルサステナビリティ委員会（GSC）」^[87]と「グローバルリスクマネジメント委員会（GRMC）」^[88]が設置されている。GSCは、CEOが委員長を務め、サステナビリティに関する7つのテーマ^[89]について戦略立案や進捗確認を行う。GRMCは、グループ全体のリスクを統括管理する。両委員会は連携し、重要な意思決定事項は四半期に一度、取締役会に報告される^[90]。

コンプライアンス体制もグローバルに整備されている。サントリーが考えるコンプライアンスとは、単なる法令遵守ではなく、「相手の期待に応える（Comply with another’s wish）」^[91]こと。この考えに基づき、「サントリーグループ企業倫理綱領」が11カ国語^[92]に翻訳され、全従業員に周知されている。また、国内外にコンプライアンス・ホットラインを設置し、2023年にはグローバルで合計232件（国内164件^[93]、グローバル68件^[94]）の通報を受け付け、問題の早期発見と解決に繋げている。

サントリーのESG経営は、創業以来の理念が時代に合わせて形を変え、実践され続けている証左である。それは、環境や社会への貢献がコストではなく、事業成長と企業価値向上のための投資であるという確信に裏打ちされている。次章では、この経営を内側から支える「人」に焦点を当て、サントリーの人的資本経営の核心に迫る。

第三部 人的資本経営ー「やってみなはれ」を育む土壌

サントリーの持続的成長を支える最大の資本は何か。それは、良質な水でも、世界的なブランドでもなく、「人」である。創業精神「やってみなはれ」は、挑戦する個人の存在なくしてはただの言葉に過ぎない。サントリーの人的資本経営の核心は、全従業員が「サントリアン」としての誇りを持ち、一人ひとりが持つ無限の可能性を最大限に解放できる環境をいかにして創り出すかにある。

その思想は、2023年に刷新されたDEIビジョンステートメントに明確に表現されている。「私たちは皆サントリアンであり、一人ひとりが特別な存在です。…私たち全員が自分らしくあり続けることが仲間、お客様、社会への貢献へと繋がります。やってみなはれ！」^[95]。これは、多様な個の尊重が、組織の革新と社会貢献の原動力になるという強い信念の表明だ。

DEIの推進ー多様性こそが価値創造の源泉

サントリーは、新たな価値を創造するためには、多様な人材と価値観を積極的に取り入れ、活かすことが不可欠だと考えている^[96]。その取り組みは、特にジェンダー・ダイバーシティの推進に力を入れている。

しかし、その道のりは平坦ではない。特に日本における女性活躍推進は、グローバルな水準と比較して課題を残している。2023年時点でのサントリー（日本）の女性管理職比率は12%^[97]、女性役員比率は11%^[98]にとどまる。一方で、サントリーグローバルスピリッツでは女性管理職比率42%^[99]、女性役員比率35%^[100]、サントリー食品インターナショナル（ヨーロッパ）では女性管理職比率43%^[101]、女性役員比率40%^[102]と、海外グループ会社では高い水準を達成している。このギャップは、日本特有の構造的な課題と、サントリーが今後取り組むべき変革の大きさを示唆している。

それでも、変革への意志は明確だ。日本では、新規入社者に占める女性比率を約50%に設定しており、2023年には49.6%^[103]を達成。将来のリーダー候補となる女性人材のパイプラインを着実に構築している。また、男性の育児休職取得率も極めて高く、2023年度には98.1%^[104]に達した。これは、性別に関わらず誰もがキャリアと家庭を両立できる企業風土が根付きつつある証左と言えるだろう。

障がい者雇用にも積極的に取り組んでおり、サントリーホールディングスでの雇用率は2.97%^[105]、サントリー食品インターナショナルでは2.69%^[106]と、法定雇用率を上回っている。また、LGBTQ+に関する取り組みを評価する「PRIDE指標」では、6年連続で最高評価の「ゴールド」を受賞^[107]するなど、インクルーシブな職場づくりへのコミットメントは揺るぎない。

キャリア自律と成長支援ー学び続ける組織

変化の激しい時代において、企業の競争力は、従業員一人ひとりの成長と自律にかかっている。サントリーは、従業員が自身のキャリアのオーナーシップを持ち、主体的に学び、挑戦し続けられる環境の整備に力を注いでいる。

その中核をなすのが「キャリアビジョン面談」だ。これは、従業員が自身のキャリアについてマネジャーと対話し、中長期的な成長プランを描くための制度で、2023年度の実施率は97.4%^[108]にのぼる。単なる評価面談ではなく、個人の「ありたい姿」と会社の方向性をすり合わせる重要な対話の場となっている。

学びの機会も豊富に提供されている。「寺子屋」と名付けられた学びのプラットフォームでは、多様なテーマの研修が開催され、2023年度には延べ29,524人^[109]が参加した。また、応募型の「Suntory Self-Development Program」では、2,757人^[110]が主体的に研修に参加している。一人当たりの年間教育研修費は368,000円^[111]に達し、人材育成への強い投資姿勢がうかがえる。

グローバルリーダーの育成にも余念がない。「Suntory Harvard Program」^[112]や「Global Leadership Development Program」^[113]など、選抜型の研修を通じて、世界で活躍できる経営人材を育成している。こうした多層的な人材育成システムが、組織全体の能力を底上げし、新たな「やってみなはれ」を生み出す原動力となっている。

エンゲージメントとウェルビーイングー「誇り」を醸成する企業文化

制度や仕組みだけでは、人は動かない。サントリーの人的資本経営の強さは、従業員が自社に対して抱く強いエンゲージメントと誇りにある。

2024年のエンゲージメントサーベイでは、「サントリーグループで働くことに誇りを持っている」という項目に対し、好意的な回答をした従業員の割合は85%^[114]、スコア（100点満点）は81点^[115]と非常に高い水準を記録した。「勤務会社への満足度」も69%^[116]（スコア70点^[117]）と高い。この「誇り」こそが、困難な課題に立ち向かう際の粘り強さや、顧客への誠実な対応の源泉となっている。

この高いエンゲージメントを支えるのが、従業員の心身の健康を経営の基盤と捉える「健康経営」へのコミットメントだ。サントリーグループは、従業員とその家族の健康が企業の挑戦と革新の源であると考え^[118]、健康診断受診率100%^[119]の維持や、ストレスチェック受検率90.5%^[120]の達成など、具体的な指標を追いかけている。こうした取り組みが評価され、グループ9社が「健康経営優良法人2024～ホワイト500～」に認定された^[121]。

「やってみなはれ」の精神は、心理的安全性が確保された土壌があってこそ花開く。サントリーは、多様な人材が自分らしく、心身ともに健康で、誇りを持って働き続けられる環境を整えることで、その土壌を丹念に耕している。それが、125年を経てもなお、挑戦を続ける組織の活力を生み出しているのだ。

第四部 未来への響鳴ーグローバル企業としての進化と課題

2014年、サントリーの歴史に新たな一章が刻まれた。創業家以外から初めて、新浪剛史が社長に就任したのだ。時を同じくして、米国のスピリッツ大手ビーム社を巨額で買収^[122]。これによりサントリーは、売上の約半分を海外で稼ぐ、名実ともにグローバル企業へと変貌を遂げた。

新浪が掲げたスローガンは「One Suntory」。世界中に広がる多様な文化や事業を持つグループ会社を、サントリーが創業以来培ってきた理念の下に一つに束ね、シナジーを最大化するという壮大なビジョンだ。これは、日本のローカル企業がグローバルな舞台でその理念を普遍的な価値として通用させられるか、という壮大な実験でもある。

グローバル化がもたらす光と影

ビーム社の買収は、サントリーの事業ポートフォリオを劇的に強化した。「ジムビーム」「メーカーズマーク」といった世界的なブランドを手に入れたことで、スピリッツ事業は飛躍的に成長。RTD（Ready-to-Drink）カテゴリーにおいても、「RTDで世界一の企業になる」^[123]という目標を掲げ、グローバルな展開を加速させている。

しかし、グローバル化は新たな課題ももたらした。サプライチェーンは複雑化し、世界各地の環境・人権リスクへの目配りが不可欠となった。例えば、サントリーグループのバリューチェーンにおけるGHG排出量のうち、農業由来のものは約2割^[124]を占めると推定されており、気候変動がコーヒー^[125]や大麦^[126]といった主要原料の調達に与える影響は、無視できないレベルになっている。

人権リスクも同様だ。主要原料の産地における潜在的な人権リスク評価では、124パターンのうち37品目が「Highリスク」^[127]、8品目が「Very highリスク」^[128]と分類された。これらのリスクに実効性のある対策を講じていくことは、グローバル企業としての信頼性を維持する上で極めて重要である。

理念のグローバル浸透という挑戦

最大の挑戦は、文化や価値観の異なる海外の従業員に、「やってみなはれ」や「利益三分主義」といったサントリー独自の理念をいかにして共有し、実践してもらうかだ。「One Suntory」の実現は、この理念の浸透なくしてはあり得ない。

サントリーはそのために、地道な努力を続けている。企業理念は9カ国語に翻訳され^[129]、全従業員に共有されている。グローバルな人材育成プログラムを通じて、次世代リーダーにサントリーのDNAを直接伝えている。

また、サントリーのコアである「水」への哲学は、国境を越えて共感を呼ぶ力を持っている。米国の「ジムビーム」や「メーカーズマーク」蒸溜所でも、水源保全活動「ナチュラル・ウォーターサンクチュアリ」が展開されている^[130][131]。次世代環境教育「水育」は、日本だけでなく、ベトナム、タイ、中国、フランスなど世界8カ国^[132]で実施され、2023年末までに累計参加者は58万人^[133]を超えた。これらの活動は、サントリーの理念が地域社会に根ざし、具体的な価値を生み出すプロセスそのものである。

残された課題と未来への視座

輝かしい成果の一方で、サントリーが向き合うべき課題も残されている。前述の通り、日本における女性リーダーの登用は道半ばだ。グローバル水準との差を埋めるためには、より大胆な施策と経営層の強いコミットメントが求められる。

また、バリューチェーン全体でのGHG排出量（Scope3）の削減^[134]は、多くのグローバル企業が直面する難題だ。サントリーのScope3排出量のうち、最大の割合を占めるのは「購入した物品・サービス」^[135]であり、その削減には数多のサプライヤーとの協働が不可欠となる。これは、一社の努力だけでは達成できない、まさに「響きあう」経営が試される領域である。

さらに、サントリーは自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）の提言に賛同し、「TNFD Adopter」として登録^[136]した。生物多様性への依存と影響を評価し、事業戦略に組み込んでいくことは、これからのサステナビリティ経営の新たなフロンティアだ。サントリーは、日本企業で唯一、自然関連の目標設定を行うSBTN（Science Based Targets Network）の試験運用に参加^[137]しており、この分野でもリーダーシップを発揮しようとしている。

結論ー響きあう未来へ

鳥井信治郎が大阪の地で小さな商店を興してから125年。サントリーの物語は、時代を超えて受け継がれる理念が、いかにして企業を成長させ、社会と共生する力となりうるかを示してきた。

「やってみなはれ」は、変化を恐れず未来を切り拓くためのエンジンであり続けた。「利益三分主義」は、企業が社会の中で生きる存在であることを常に問いかけ、その活動に倫理的な基盤を与えてきた。そして、「水と生きる」という哲学は、事業の存続と地球環境の持続可能性が不可分であることを教え、具体的な行動へと導いてきた。

現代の経営環境は、気候変動、地政学的リスク、価値観の多様化など、かつてないほど複雑で不確実性に満ちている。このような時代において、企業が拠り所とすべきものは何か。サントリーの答えは明確だ。それは、自社の存在意義を問い直し、社会や自然との関わりの中で自らの役割を定義する、揺るぎないパーパスである。

「人と自然と響きあい、豊かな生活文化を創造し、『人間の生命（いのち）の輝き』をめざす」^[138]。

このパーパスは、サントリーが過去から受け継ぎ、未来へと手渡そうとしている約束に他ならない。それは、良質な製品を通じて人々の生活を豊かにするという約束。挑戦と成長の機会を提供し、従業員一人ひとりを輝かせるという約束。そして何よりも、事業の恵みの源である水と自然を守り、育み、次世代へと引き継いでいくという、地球に対する厳粛な約束である。

サントリーの挑戦は、まだ終わらない。理念という羅針盤を手に、彼らはこれからも、人と自然、そして社会と響きあいながら、未知なる航海を続けていくだろう。その航跡は、他の多くの企業にとっても、持続可能な未来へと向かうための道標となるに違いない。