大地に根ざし、命を育むークボタが「K-ESG」で拓く持続可能な未来

創業から130年余¹、クボタは常に時代の要請に応え、社会課題の解決に挑み続けてきた。その道のりは、日本の近代化を支えた水道管の国産化に始まり、戦後の食糧難を救った農業機械化、そして世界のインフラを支える建設機械やエンジンへと広がる。一見、多角的に見えるその事業ポートフォリオを貫く一本の太い幹、それこそが「国の発展に役立つものでなければならない」²という創業者の揺るぎない信念だ。そして今、気候変動、水不足、食料危機という地球規模の課題に直面する中で、そのDNAは「K-ESG経営」として昇華され、世界5万人³を超える従業員を動かす原動力となっている。これは、単なる農機メーカーの物語ではない。地球と人の未来を支える「命を支えるプラットフォーマー」⁴へと自らを変革しようとする、壮大な挑戦の記録である。

序章ー「社会への貢献」という名の北極星

大阪の鋳物工場から始まった一世紀以上の旅路。クボタという企業を理解する上で、まず向き合うべきはその原点にある。創業者・久保田権四郎が遺した二つの言葉は、130年以上の時を超えて⁵、今なおクボタグループの全活動を方向づける北極星として輝きを放っている。

「国の発展に役立つ商品は、全知全霊を込めてつくり出さねば生まれない」⁶。 「技術的に優れているだけでなく、社会の皆様に役立つものでなければならない」²。

この言葉は、単なる美辞麗句ではない。コレラなどの伝染病が蔓延していた明治時代、安全な水の供給が国家的な急務であった状況下で、それまで輸入に頼っていた水道用鉄管の国産化に日本で初めて成功したという歴史的事実が、その精神を裏付けている。それは、目先の利益ではなく、社会が真に必要とするものを提供するという、強烈な使命感の表れであった。

この「社会課題解決」というDNAは、その後も脈々と受け継がれていく。戦後の食糧難の時代には、農業の機械化を推進し、食料増産に貢献。高度経済成長期には、都市化に伴うインフラ整備を支える建設機械や、あらゆる産業の動力源となるエンジンを開発・供給してきた。クボタの歴史は、日本の、そして世界の発展と課題解決の歴史そのものと深く重なっている。

そして21世紀。人類は気候変動、水資源の枯渇、世界人口97億人⁷時代における食料安全保障という、かつてないほど複雑で巨大な課題に直面している。このような時代において、クボタの創業の精神は、かつてないほどのリアリティと重みを持って響く。

現代の経営言語で言えば、それは「ESG（環境・社会・ガバナンス）」そのものである。しかし、クボタは単に時流に乗ってESGという言葉を掲げたわけではない。彼らは自社の歴史とDNAを深く見つめ直し、それを「K-ESG経営」という独自のフレームワークとして再定義した。これは、守りのコンプライアンスやリスク管理としてではなく、事業機会を創出し、企業価値を高めるための「攻め」の経営戦略としてESGを位置づけるものだ。

そのK-ESG経営の羅針盤となるのが、2030年をターゲットイヤーとする長期ビジョン「GMB2030」⁸である。そのビジョンが描く未来像は、単なる「グローバル・メジャー・ブランド」⁹にとどまらない。「豊かな社会と自然の循環にコミットする“命を支えるプラットフォーマー”」¹⁰への変革である。

本稿では、この壮大なビジョンを掲げるクボタが、創業の精神をいかにして現代のK-ESG経営、そしてそれを支える人的資本経営、ガバナンス改革へと接続し、統合された一つの物語として紡ぎ上げようとしているのかを深掘りしていく。それは、130年以上にわたり大地に根ざし、人々の命を育んできた企業が、自らの存在意義を未来に向けて再定義し、持続可能な世界の実現に本気でコミットしようとする挑戦の物語である。

第1部 理念の源流ー「国の発展」から「For Earth, For Life」へ

創業の精神、社会課題解決の原風景

1890年¹¹、久保田権四郎は大阪の地で鋳物業を興した。そのわずか3年後の1893年¹²、彼はコレラの流行で多くの命が失われる社会情勢を目の当たりにし、衛生的な水の供給が急務であると痛感。水道用鉄管の国産化という、当時誰もが不可能と考えていた挑戦に乗り出す。試行錯誤の末、日本で初めて量産化に成功したその鉄管は、単なる製品ではなく、人々の命を守るという強い意志の結晶であった。

この成功体験こそが、「技術的に優れているだけでなく、社会の皆様に役立つものでなければならない」²という、クボタの根幹をなす哲学を形作った。技術は、それ自体が目的ではない。社会課題を解決し、人々の暮らしを豊かにするための手段である。この思想は、クボタの事業ポートフォリオを貫く不変の原則となる。

戦後の日本が深刻な食糧難に喘いでいた時代、クボタは農業の機械化へと舵を切る。耕うん機の開発・普及は、農家の過酷な労働を軽減し、食料の安定生産に大きく貢献した。それは、単に機械を売るのではなく、「食」という人間の根源的な営みを支えるという使命感に突き動かされた事業展開であった。

その後も、クボタの事業は時代の要請に応える形で拡大していく。高度経済成長期には、都市インフラ整備の需要に応えるべく建設機械事業に参入。ミニバックホーは、そのコンパクトさとパワフルさで狭い日本の工事現場に革命をもたらし、2002年以降、22年連続で世界販売台数1位¹³を記録するほどのグローバル製品へと成長した。また、産業の「心臓」ともいえるエンジン事業では、3,600種類¹⁴もの多様なラインナップを揃え、世界中のあらゆる産業機械を動かす原動力となっている。その累計生産台数は3,000万基¹⁵を超える。

これらの事業は、一見すると関連性の薄い「多角化」に見えるかもしれない。しかし、その根底には一貫したロジックが存在する。それは、クボタグループが自らの使命として掲げる「人類の生存に欠かすことのできない食料・水・環境」¹⁶という3つの事業領域に他ならない。

• 食料: 農業機械を通じて、豊かで安定的な食料生産に貢献する。
• 水: 水道管や水処理技術を通じて、安心な水の供給と再生を支える。
• 環境: 建設機械やエンジン、廃棄物処理技術などを通じて、快適な生活環境の創造に貢献する。

クボタの130年を超える歴史¹⁷は、この3つの領域で社会課題と向き合い、事業を通じてその解決策を提供してきた軌跡そのものである。

グローバル化と理念の深化ー「For Earth, For Life」の誕生

クボタの本格的なグローバル展開は1972年¹⁸、米国にトラクタ販売会社を設立したことに始まる。当初は日本の水田農業で培った技術を海外に展開する形であったが、すぐに現地のニーズに合わせた製品開発の重要性に気づく。欧州の景観を守るためのコンパクトな建設機械、アジアの多様な農業形態に対応するコンバイン、北米の広大な敷地を管理するためのユーティリティビークル。クボタは「現場主義（Genba-shugi）」¹⁹と「On Your Side精神」²⁰を掲げ、世界各地の顧客に寄り添い、その土地の課題を解決する製品を開発していった。

その結果、現在ではビジネス展開国は120ヵ国以上²¹に及び、海外売上高比率は79.0%²²に達するグローバル企業へと成長を遂げた。タイのトラクタ市場やASEAN8ヵ国のコンバイン市場ではシェア1位²³を獲得するなど、新興国市場でも確固たる地位を築いている。

事業のグローバル化は、クボタに新たな視座をもたらした。「国の発展」という創業時の視点は、より普遍的な「地球（Earth）」と「生命・暮らし（Life）」という視点へと深化していく。世界中の多様な文化や価値観に触れる中で、自社の事業が単一の国の発展だけでなく、地球全体の持続可能性と、そこに暮らす一人ひとりの豊かな生活に貢献するものであるという認識が深まっていったのだ。

こうした背景から生まれたのが、クボタグループのブランドスローガン「For Earth, For Life」²⁴である。この簡潔な言葉には、食料・水・環境という事業領域を通じて、美しい地球環境を守りながら、人々の豊かな暮らしを支え続けるという、グローバル企業としての決意が凝縮されている。

そして、このスローガンは、より具体的なミッションとビジョンへと体系化される。

• 私たちの使命（ミッション）: 「人類の生存に欠かすことのできない食料・水・環境。クボタグループは、優れた製品・技術・サービスを通じ、豊かで安定的な食料の生産、安心な水の供給と再生、快適な生活環境の創造に貢献し、地球と人の未来を支え続けます。」²⁵
• めざす姿（ビジョン）: 「豊かな社会と自然の循環にコミットする“命を支えるプラットフォーマー”」²⁶

特に注目すべきは、「命を支えるプラットフォーマー」というビジョンである。これは、クボタが単なる製品（モノ）の提供者から脱却し、業界全体のエコシステムを支え、顧客の課題解決に貢献するソリューション（コト）の提供者へと進化するという強い意志の表れだ。農業分野であれば、トラクタやコンバインといったハードウェアだけでなく、営農支援システム「KSAS」²⁷のようなソフトウェアやデータ活用サービスを組み合わせ、生産性向上から経営改善までを包括的に支援する。水インフラ分野であれば、水道管の供給だけでなく、AIやDXを活用した管路診断や更新計画の策定支援までを手掛ける²⁸。

創業者の「社会への貢献」という精神は、130年以上の時を経て、「For Earth, For Life」というグローバルなスローガンに集約され、そして「命を支えるプラットフォーマー」という未来志向のビジョンへと昇華された。この揺るぎない理念の系譜こそが、次に述べるK-ESG経営、そしてそれを支える人的資本経営やガバナンス改革のすべての土台となっているのである。

第2部 K-ESG経営の覚醒ー「守り」から「攻め」のサステナビリティへ

2021年、クボタは「K-ESG経営」を本格始動させた。これは、同社にとって大きな転換点であった。それまで個別のCSR活動として行われてきた環境・社会への取り組みを、経営戦略の中核に統合し、企業価値創造のエンジンとして再定義したのだ。なぜ、このタイミングで「覚醒」が起きたのか。その背景には、グローバル市場での競争環境の変化、投資家の視線の厳格化、そして気候変動という待ったなしの経営課題があった。

社長の北尾裕一氏は、この変革の意図を明確に語る。「クボタは創業以来130年超¹⁷、事業を通じて環境・社会課題の解決に向き合ってきました。その活動はまさにESG経営そのものです」。つまり、K-ESGは外部からの要請に応えるための「後付け」ではなく、自社のDNAを現代の文脈で再発見し、戦略的に体系化した「必然」であった。

K-ESGの構造ー事業と一体化したマテリアリティ

K-ESG経営の最大の特徴は、そのマテリアリティ（重要課題）が事業戦略と完全に一体化している点にある。クボタは、マテリアリティを「What（何をすべきか）」と「How（どのようにすべきか）」の2つの側面から整理した。

What：事業を通じた課題解決 これは、クボタのコア事業そのものが社会課題解決に直結していることを示す。

1. 食料の生産性・安全性の向上: スマート農業の推進、農業残さの資源化²⁹などを通じて、世界の食料問題に挑む。
2. 水資源・廃棄物の循環の促進: 水処理技術や資源回収ソリューション³⁰により、持続可能な水インフラと循環型社会の構築に貢献する。
3. 都市環境・生活環境の向上: コンパクト建設機械による効率的なインフラ整備³¹や、エンジンのクリーン化を通じて、快適で持続可能な都市環境を創造する。
4. 気候変動の緩和と適応: これら3つの事業領域すべてに共通する土台として、カーボンニュートラルへの貢献を最重要課題と位置づける。

How：価値創造を支える経営基盤 こちらは、「What」を実現するための組織能力やガバナンスに関する項目であり、計12項目³²が設定されている。

• イノベーションの加速: グローバルな研究開発体制の強化やオープンイノベーションの推進。
• 従業員の成長と働きがいの向上: 人的資本経営の中核。
• 多様な価値観に基づく事業運営: DE&Iの推進。
• コーポレートガバナンスの強化: 経営の透明性と実効性の向上。

この構造は、ESGを単なるリスク管理（守り）ではなく、事業機会の創出（攻め）と捉えるクボタの姿勢を明確に示している。気候変動対策はコストではなく、電動農機や水素エンジンといった新製品開発のチャンスである。食料問題は、スマート農業ソリューションという新たな市場を切り拓く機会である。この「攻めのサステナビリティ」こそが、K-ESG経営の神髄なのだ。

環境戦略の深化ー2050年カーボンニュートラルへの挑戦

K-ESG経営の中核をなすのが、気候変動への対応である。クボタは2021年に「環境ビジョン」を策定し、2050年までにカーボンニュートラルを実現する³³という野心的な目標を掲げた。これは、自社の事業活動（スコープ1, 2）だけでなく、製品の使用段階（スコープ3）も含めたバリューチェーン全体での排出量実質ゼロを目指すという、極めて挑戦的なコミットメントである。

そのマイルストーンとして、2030年までにスコープ1, 2のCO2排出量を2014年比で50%削減する³⁴という中間目標を設定。その進捗は着実に進んでおり、2023年度には28.1%削減³⁵、2024年度には31.7%削減³⁶を達成している。

この数字の裏には、地道かつ大胆な取り組みがある。象徴的なのが、鋳物製造工程における燃料転換だ。伝統的に石炭由来のコークスを燃料とする溶解炉「キュポラ」を使用してきたが、これを電気炉へと切り替えることで、年間約26,000トンものCO2排出量削減³⁷を見込んでいる。これは、長年の製造プロセスを根本から見直す、痛みを伴う改革である。

再生可能エネルギーの導入も加速させている。特筆すべきは、農業と発電を両立させる「営農型太陽光発電（アグリボルタイクス）」への取り組みだ³⁸。クボタ筑波工場では、この発電設備から供給される電力によって、工場使用電力の約9%を再生可能エネルギーに置き換え、年間2,600トンのCO2削減³⁹を実現している。これは、自社の脱炭素化だけでなく、農業の新たな可能性を切り拓く試みとしても注目される。

事業そのものがソリューションとなるーJ-クレジットとスマート農業

クボタの環境戦略がユニークなのは、自社の排出削減にとどまらず、顧客である農業生産者がGHG（温室効果ガス）を削減するためのソリューションを提供し、それを新たな事業価値に転換しようとしている点だ。

その代表例が、日本の稲作由来のメタン排出量（年間約1,200万t-CO2e⁴⁰）削減に貢献する「中干し期間延長」プロジェクトである。水田の水を抜いて土を乾かす「中干し」期間を慣行より1週間延長するだけで、メタンの発生量を約3割削減できる。しかし、農家にとっては手間が増えるだけで直接的なメリットは少ない。

そこでクボタは、自社の水管理システム「WATARAS」や営農支援システム「KSAS」を活用し、この取り組みをサポート。さらに、削減されたGHG排出量を「J-クレジット」として国が認証する制度を活用し、クレジットを企業などに販売することで農家に新たな収益源を提供するビジネスモデルを構築した。2023年に始まったこのプロジェクト⁴¹は、2024年3月までに約1,700t-CO2のクレジット認証⁴²を受けるなど、早くも成果を上げている。これは、環境貢献が経済的価値を生む「ビオループ創生」⁴³というクボタのコンセプトを具現化した好例だ。

さらに、スマート農業の推進そのものが、気候変動の「緩和」と「適応」の両面に貢献する。KSAS対応の農機は、ほ場の状態をデータで見える化し、肥料や農薬の散布量を最適化することで、過剰投入による環境負荷（N2O排出など）を低減する。同時に、ドローンで撮影した生育マップ機能²⁷などを活用して、気候変動による不順な天候下でも安定した収穫量を確保できるよう支援する。これらのスマート農機は、農林水産省の「みどり投資促進税制」の対象にも認定され、導入する農家は最大32%の特別償却⁴⁴が受けられるなど、政策的な後押しも受けている。

外部評価という鏡ーAAA格付けの意味

こうした多岐にわたるK-ESG経営の取り組みは、外部の評価機関からも高く評価されている。MSCI ESGレーティングでは、2022年度、2023年度に最高評価である「AAA」⁴⁵を獲得。2024年度、2025年度も「AA」⁴⁶という高い評価を維持している。また、環境情報開示の国際NGOであるCDPからは、2023年に「気候変動」と「水セキュリティ」の両分野で最高評価の「Aリスト」⁴⁷に選定された。これは評価対象となった21,000社以上⁴⁸の企業の中でも数少ない快挙である。

これらの外部評価は、単なる「お墨付き」ではない。クボタにとっては、自社の取り組みの客観的な現在地を確認し、さらなる改善点を見出すための「鏡」として機能している。例えば、役員報酬の年次賞与には、K-ESGの目標達成度を評価する項目が20%⁴⁹組み込まれている。2024年度のK-ESG評価支給係数が92%⁵⁰であったことは、目標に対して一部遅れがあることを示しており、経営陣が自らの報酬を通じてESGパフォーマンスへの責任を負う仕組みが機能している証左だ。

クボタのK-ESG経営は、創業の精神を現代に蘇らせ、事業戦略と完全に統合することで、「守り」から「攻め」のサステナビリティへと舵を切った。それは、地球環境の保全と事業成長を両立させるだけでなく、新たな市場と価値を創造する挑戦である。しかし、この壮大なビジョンを実現するためには、それを実行する「人」の力が不可欠だ。次に、K-ESG経営のもう一つのエンジンである人的資本経営の挑戦を見ていこう。

第3部 人的資本経営の挑戦ー5万人の「個」を覚醒させる

K-ESG経営という羅針盤が指し示す「命を支えるプラットフォーマー」への航海。その巨大な船を動かすのは、世界120ヵ国以上⁵¹に広がる5万人超³の従業員一人ひとりである。クボタは、この人的資本こそが持続的な価値創造の源泉であると明確に位置づけ、「従業員の成長と働きがいの向上」と「多様な価値観に基づく事業運営」をK-ESG経営のマテリアリティの柱に据えた⁵²。

しかし、理念を掲げることと、それを巨大なグローバル組織の隅々にまで浸透させ、従業員の行動変容を促すことの間には、大きな隔たりがある。クボタの人的資本経営は、このギャップを埋めるための、地道で、しかし本質的な挑戦の物語である。

エンゲージメントという名の現在地ー対話の文化を育む

クボタがまず着手したのは、組織の現状を客観的に把握することだった。そのためのツールが、グローバルで実施されるエンゲージメントサーベイだ。2023年度の調査では、対象者が前年の14,220名から21,477名⁵³へと大幅に拡大された。

その結果は、クボタが直面する課題と可能性の両方を浮き彫りにした。グループ全体のエンゲージメントスコアは47%⁵⁴（2023年度）。目標とする2030年の70%⁵⁵にはまだ道半ばだ。一方で、単体（総合職）のスコアは52%⁵⁶と前年から1ポイント上昇しており、取り組みの成果が少しずつ現れ始めている。

特に、「社会貢献への共感」という項目では肯定的な回答が82%⁵⁷と極めて高いスコアを記録した。これは、従業員がクボタの事業の社会的意義を深く理解し、誇りを持っていることの表れであり、エンゲージメント向上のための強力な土台となりうる。

課題は、この高い共感を、日々の業務における働きがいや成長実感にどう繋げるかだ。クボタはその鍵を「対話」にあると見定めた。経営トップから現場のリーダーまで、あらゆる階層で対話の質と量を高めるための施策が、次々と打ち出されている。

その象徴が、社長・副社長自らが全国の拠点を訪れて従業員と直接対話する「タウンホールミーティング」だ。2023年度には対面形式で12回⁵⁸開催され、約180名⁵⁹が参加。2024年度には14回⁶⁰の開催で130名⁶¹が参加した。経営層が自らの言葉で理念や戦略を語り、従業員の質問に真摯に答える。こうした直接的なコミュニケーションは、企業理念の浸透度スコア（2023年度実績44⁶²、2024年度実績40⁶³）を2025年の目標である75⁶⁴へと引き上げるための重要な布石である。

現場レベルでは、上司と部下の1on1ミーティングの促進⁶⁵が図られている。エンゲージメントサーベイでは、「上司とキャリア開発について有意義な議論をしている」という項目への肯定的回答率が、2023年度の39%⁶⁶から2024年度には42%⁶⁷へと改善した。この背景には、『良質な1on1とは？』と題したウェビナーに1,430名⁶⁸ものリーダー層が申し込むなど、対話の質向上への現場の意識の高まりがある。

さらにユニークな取り組みが、部門長を対象とした「組織づくりワークショップ」や「マネージャカフェ」⁶⁹だ。クボタ単体だけで200名以上⁷⁰いる部門長たちが、部門の壁を越えて組織づくりの悩みを共有し、学び合う場である。2023年から始まったこの取り組みには、継続・拡大ワークショップに93名⁷¹、新規のマネージャカフェに42名⁶⁹が参加。参加部門の約7割でエンゲージメントスコアが向上した⁷²という事実は、ミドルマネジメントの変革が組織全体に与えるインパクトの大きさを物語っている。

多様性の受容と解放ーDE&Iがイノベーションを生む土壌

クボタは、多様な価値観こそがイノベーションの源泉であると捉え、DE&I（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）の推進を経営の重要課題としている。その重点領域の一つが、女性活躍推進だ。

2030年までに女性管理職比率を7.0%⁷³にするという目標を掲げ、着実に歩を進めている。その比率は2023年の4.3%⁷⁴から、2024年には4.6%⁷⁵、2025年1月には4.7%⁷⁶へと着実に増加している。この背景には、採用段階からの積極的な取り組みがある。事務系総合職の新卒採用では、女性比率50%近く⁷⁷を目標に掲げ、2025年度には50.6%⁷⁸を達成。課題であった技術系でも、採用比率を現状の14.2%⁷⁹から20%程度⁸⁰まで引き上げる目標を掲げている。

しかし、重要なのは数だけではない。女性従業員が真に能力を発揮できる文化の醸成が不可欠だ。そのためのボトムアップの活動として、2023年に女性従業員によるリソースグループ「WERG（Women's Employee Resource Group）」⁸¹が発足した。部門や役職を超えたネットワーキングやキャリアに関する情報交換を通じて、女性従業員同士が互いに支え合い、高め合うコミュニティとなっている。2024年からは北米クボタのリーダー層との交流⁸²も始まり、グローバルな視点でのキャリア形成を後押ししている。

DE&Iはジェンダーに限らない。障がい者雇用においても、法定雇用率2.3%⁸³を上回る2.32%⁸⁴を達成。特例子会社「クボタワークス」では200名を超える⁸⁵障がいを持つ従業員が活躍している。また、LGBTQ+に関する取り組みを評価する「PRIDE指標2023」で「シルバー」⁸⁶を、総合的なD&I推進企業を評価する「D&I AWARD 2023」で最高評価の「ベストワークプレイス」⁸⁷に認定されるなど、インクルーシブな職場環境づくりが外部からも評価されている。

グローバルリーダーの育成ー多様な知の融合

海外売上高比率が8割に迫る⁸⁸クボタにとって、グローバルで活躍できる経営人財の育成は最重要課題の一つだ。国籍や文化の壁を越え、クボタの理念を共有しつつ、各地域の市場特性に応じた最適な意思決定ができるリーダーをいかにして育てるか。

その中核を担うのが、2019年から欧米で導入⁸⁹され、2022年からグローバルに展開されている「Global Talent Development Program (GTDP)」⁹⁰である。この6ヶ月間⁹¹にわたる研修では、世界中から選抜された次世代リーダー候補たちが、経営課題について議論し、解決策を提言する。オープニングとファイナルセッションには経営層も参加し、次世代リーダーとの直接対話を通じて、経営のリアルな視点を伝える。2024年度からは参加地域や属性の多様性をさらに広げ⁹²、真のグローバルリーダーシップ開発プログラムへと進化を続けている。

また、経営トップ層の多様性も着実に進んでいる。2025年までに外国籍執行役員の比率を10%⁹³にするという目標に対し、2025年3月時点で7%⁹⁴に達している。さらに、国外拠点代表者の現地化比率も2023年度の34%⁹⁵から2024年度には39%⁹⁶へと向上。これは、単に日本人駐在員を派遣するのではなく、現地の文化や市場を深く理解するリーダーに経営を委ねるという、真のグローカリゼーションへの移行を示している。

個の覚醒と挑戦を促す仕組み

クボタの人的資本経営が目指すのは、画一的な人材を育てることではない。従業員一人ひとりが自らのキャリアにオーナーシップを持ち、未知の領域へ挑戦する意欲を育む「Purpose（個の強化）」⁹⁷である。

そのための仕組みとして、社内外の越境学習プログラム「Cross My Field」がある。2024年1月から始まった「アントレプレナー塾」⁹⁸には、新規事業創造や起業家マインドの習得に意欲を持つ47名⁹⁹の従業員が参加。通常の業務の枠を越え、ビジネスモデルの検討からベンチャー設立の起案までを実践的に学んでいる。こうしたプログラムは、エンゲージメントサーベイで「会社でキャリア目標を達成できると感じる」という問いへの肯定的回答率が51%¹⁰⁰にとどまっている現状を打破し、従業員の挑戦心を解き放つ起爆剤となりうる。

また、DX人財の育成も急務だ。2024年までに1,000人¹⁰¹を育成するという目標を掲げ、実践的なプログラムを展開。その結果、2024年度には目標を上回る1,228人¹⁰²のDX人財を育成することに成功した。これは、「命を支えるプラットフォーマー」への変革に不可欠なデジタル基盤を、人材面から着実に構築していることを示している。

クボタの人的資本経営は、理念浸透のための「対話」、イノベーション創出のための「多様性」、グローバル成長のための「リーダー育成」、そして持続的成長のための「個の挑戦」という、多層的なアプローチを統合した壮大な実験である。その成否は、K-ESG経営の実現、ひいてはGMB2030というビジョンの達成を左右する。そして、この人的資本への投資を支え、方向づけるのが、揺るぎないガバナンス体制である。

第4部 ガバナンス改革の深化ー「命を支えるプラットフォーム」への羅針盤

クボタの壮大なビジョン「GMB2030」¹⁰³は、単なるスローガンではない。それは、3兆円¹⁰⁴を超える売上高を誇るグローバル企業の経営判断を方向づける、実効性のある羅針盤でなければならない。その羅針盤を正しく機能させ、持続的な企業価値向上へと繋げるための神経系統こそが、コーポレートガバナンスである。クボタは近年、このガバナンス体制の改革を急ピッチで進めている。その目的は、経営の透明性と監督機能の強化にとどまらない。変化の激しい時代に対応し、大胆な意思決定を可能にする「攻めのガバナンス」の構築である。

取締役会の変革ー多様な知性が交錯する「議論の場」へ

クボタのガバナンス改革の核心は、取締役会の機能変革にある。かつての日本企業にありがちだった、執行部門からの報告を承認するだけの「儀式の場」から、多様な知見を持つメンバーが中長期的な視点で経営戦略を練り上げる「議論の場」へと、その役割を根本的に変えようとしている。

その象徴が、社外取締役の積極的な登用だ。2025年3月には新たに2名の社外取締役が就任し、合計5名体制¹⁰⁵となった。メンバーは、グローバル企業の経営経験者、金融・資本市場の専門家、法務やダイバーシティの専門家など、多彩なバックグラウンドを持つ。これにより、取締役会の議論に多様な視点がもたらされ、経営の意思決定がより複眼的になっている。2023年2月には、この社外取締役4名¹⁰⁶が機関投資家と直接対話する場¹⁰⁷を設けるなど、資本市場との建設的なコミュニケーションにも積極的だ。

取締役会の実効性を高めるためのユニークな仕掛けが、「Value Up Discussion Meeting (VUDM)」である。これは、取締役会の公式な議案とは別に、中長期的な企業価値向上に資するテーマについて、取締役と監査役が自由闊達に議論する場だ。2023年度には、エンジン事業の戦略¹⁰⁸や取締役会のあり方¹⁰⁹といったテーマで議論が重ねられた。2024年度には、このVUDMが10回¹¹⁰開催されるなど、その重要性は増している。

特筆すべきは、2023年にインドで取締役会と現地視察を実施した¹¹¹ことだ。世界最大のトラクタ市場であるインドは、クボタのグローバル戦略の要。エスコーツクボタ社を連結子会社化¹¹²し、市場シェアを現在の2倍¹¹³に引き上げるという野心的な目標を掲げる。取締役たちが現地の熱気を肌で感じ、現場の課題を直接見聞きすることで、机上の議論では得られない生きた洞察を得る。これは、取締役会の監督機能を形式的なものから実質的なものへと深化させる強力な一歩である。

こうした取り組みの成果は、取締役会の高い出席率にも表れている。2024年度の取締役会¹¹⁴は13回開催されたが、北尾社長¹¹⁵をはじめ、多くの取締役が100%の出席率¹¹⁶を達成している。これは、取締役一人ひとりが自らの責務を重く受け止め、経営に積極的に関与している証左だ。

攻めのガバナンスー2025年経営体制改革の狙い

クボタのガバナンス改革は、監督機能の強化にとどまらない。より迅速で大胆な事業展開を可能にするための「攻め」の改革でもある。その集大成が、2025年1月からスタートした大幅な機構改革¹¹⁷だ。

この改革の最大の目玉は、「水・環境事業」を独立した社内カンパニー「水環境カンパニー」¹¹⁸として再編したことである。これまで機械事業と一体で運営されてきたが、事業特性や市場環境が大きく異なるため、それぞれの事業が自立してスピーディーに意思決定できる体制を目指した。水・環境事業は、PPP（官民連携）案件の受注残高が200億円¹¹⁹に達するなど、今後の成長が期待される分野。カンパニー化によって権限を委譲し、市場の変化に機動的に対応することで、2025年の売上目標4,000億円¹²⁰の達成を確実なものにする狙いだ。

同時に、取締役会の構成も見直された。執行役員を兼務しない社内取締役を3名¹²¹設置し、経営の監督機能と業務執行機能の分離をより明確にした。これにより、取締役会は日々のオペレーションから一歩引いた立場で、グループ全体の中長期的な戦略議論に、より多くの時間を割くことが可能になる。

この一連の改革は、長期ビジョン「GMB2030」の実現に向けた布石である。事業ごとの自律性を高め、それぞれの市場で勝ち抜く力を強化する。そして、取締役会はグループ全体のポートフォリオマネジメントと、次世代の成長ドライバーの育成に集中する。監督と執行の適切な役割分担こそが、「命を支えるプラットフォーマー」という壮大なビジョンを実現するためのエンジンとなる。

報酬制度というメッセージー経営陣をESGへと導くインセンティブ

ガバナンス改革の実効性を担保する上で、役員報酬制度は極めて重要な役割を果たす。報酬体系は、会社が経営陣に何を期待しているかを示す、最も強力なメッセージだからだ。クボタは、K-ESG経営とGMB2030の実現に向け、経営陣のインセンティブを会社の長期的な目標と合致させるべく、報酬制度の改革を進めている。

その核心は、短期的な利益だけでなく、中長期的な企業価値創造とESGパフォーマンスを報酬に連動させる仕組みにある。

短期インセンティブである年次賞与には、20%の割合で「K-ESG評価」⁴⁹が組み込まれている。これは、気候変動対策や人的資本に関するマテリアリティの目標達成度に応じて、支給額が0%から200%¹²²の範囲で変動する仕組みだ。これにより、経営陣は日々の業務において、財務指標だけでなく非財務指標の達成も強く意識せざるを得なくなる。

長期インセンティブ（株式報酬）においては、ROIC（投下資本利益率）を重要な指標としてきた。これは、資本効率を意識した経営を促すためだ。そして2025年度からは、代表取締役社長および執行役員を兼務する社内取締役を対象に、新たにTSR（株主総利回り）¹²³を評価指標として導入する。TSRは、株価の上昇と配当を合わせた株主へのリターンを示す指標であり、これを導入することで、経営陣は株主価値の向上をより直接的に意識した経営判断を行うことが期待される。

さらに、代表取締役社長には基本報酬の3.0倍¹²⁴、その他の取締役にも2.4倍から2.7倍¹²⁵の自社株式保有を推奨するガイドラインを設けている。これにより、経営陣と株主の利害を一致させ、長期的な視点での企業価値向上へのコミットメントを促している。

クボタのガバナンス改革は、取締役会の機能強化、経営体制の再編、そして報酬制度を通じたインセンティブ設計という3つの要素が連動し、K-ESG経営を力強く推進する体制を構築している。それは、創業者の精神を現代に受け継ぎ、「命を支えるプラットフォーマー」という未来像へと着実に歩を進めるための、強固な羅針盤となっている。

終章ー循環する大地、育まれる命、クボタが描く未来

1890年、大阪の一鋳物工場から始まったクボタの物語は、130年以上の時を経て、地球規模の課題に挑む壮大な叙事詩へと姿を変えた。その根底に流れるのは、創業以来変わることのない「社会への貢献」という強固な意志である。伝染病から人々を守るための水道管、食糧難を救った耕うん機、そして現代の食料・水・環境問題に立ち向かうためのソリューション。クボタは常に、時代の課題を自らの事業機会へと転換してきた。

本稿で見てきたように、その歴史的DNAは今、「K-ESG経営」という現代的な経営フレームワークとして見事に昇華されている。それは、単なる環境配慮や社会貢献活動ではない。事業そのものを通じて社会価値と経済価値を同時に創出し、持続的な成長を目指すという、極めて戦略的な経営思想だ。

• **理念（MVV）**は、「For Earth, For Life」¹²⁶というスローガンのもと、「命を支えるプラットフォーマー」¹⁰という明確な未来像を描き、すべての活動の北極星となっている。
• ESG経営は、スマート農業によるJ-クレジット創出⁴²のように、環境貢献を新たなビジネスモデルへと転換する「攻め」の姿勢を貫き、MSCIの「AA」評価¹²⁷といった外部からの高い評価を獲得している。
• 人的資本経営は、エンゲージメントスコア70¹²⁸という高い目標を掲げ、タウンホールミーティング⁶⁰や1on1⁶⁵といった「対話」を軸に、5万人³の多様な「個」の力を最大限に引き出そうと挑戦している。
• ガバナンスは、取締役会の機能改革¹²⁹や経営体制の再編¹³⁰を通じて、変化に迅速に対応できる「攻め」の体制を構築し、K-ESG評価を組み込んだ報酬制度⁴⁹によって経営陣の行動をビジョンへと方向づけている。

これら4つの要素は、バラバラに存在するのではなく、互いに深く結びつき、一つの統合された物語を形成している。理念が戦略を方向づけ、戦略が組織と人を動かし、ガバナンスがその実行を支える。この強力な一貫性こそが、クボタの最大の強みと言えるだろう。

もちろん、その道のりは平坦ではない。グループ全体のエンゲージメントスコア¹³¹はまだ道半ばであり、グローバルに広がる組織の隅々にまで理念を浸透させるには、さらなる努力が必要だ。2025年を最終年度とする中期経営計画¹³²では、フリーキャッシュフローの黒字化¹³³という財務面の課題も残る。カーボンニュートラルへの道も長く険しい。

しかし、クボタの物語が私たちに教えてくれるのは、企業の存在意義（パーパス）が、いかにして逆境を乗り越え、未来を切り拓く力となりうるか、ということだ。大地に深く根を下ろした大樹が、嵐にも揺るがず、空に向かって枝を伸ばし続けるように。クボタは、「社会への貢献」という130年以上にわたって培われた太い根から養分を吸い上げ、「命を支える」という未来の果実を結ぼうとしている。

その挑戦は、単に一企業の成功物語にとどまらない。地球規模の課題に直面するすべての製造業にとって、そして持続可能な未来を模索する私たちすべてにとって、重要な示唆を与えてくれるはずだ。大地が循環し、命が育まれる未来。それこそが、クボタがその事業のすべてをかけて描こうとしている世界なのである。