Sansan、「出会い」の探求が生み出すビジネスインフラという未来

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Sansanが描く未来は、単なるデジタル化の先にある。創業以来、一貫して追求してきた「出会い」の価値。それは名刺管理から始まり、請求書、契約書へとその領域を拡大し、今やAIという新たなテクノロジーと融合することで、ビジネスのあり方そのものを再定義しようとしている。本稿では、同社の企業理念がいかにして事業戦略、ESG、そして人的資本経営へと昇華され、独自の価値創造サイクルを生み出しているのかを解き明かす。そこには、テクノロジーと人間の関係性を問い直し、未来の「ビジネスインフラ」を構想する壮大な物語があった。

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序章ー「出会い」という原点、その普遍的価値への問い

2007年、東京の一角で産声を上げた一社のベンチャー企業があった。その名は三三株式会社、後のSansanである。創業者である寺田親弘氏¹が抱いたのは、一見すると地味で、しかし根源的な問いだった。「ビジネスにおける『出会い』は、なぜ資産として活用されないのか」。名刺というアナログな紙片に凝縮された出会いの情報。それは個人の机の引き出しに眠り、組織の共有財産となることなく、その価値を十分に発揮できずにいた。

この素朴な問題意識こそが、Sansanという企業のすべての始まりである。創業当初、同社が掲げたミッションは「『名刺データベースの三三』として、企業とそこに働く個々人に対して、新たな価値の創造と生産性向上に資する情報サービスを提供し、21世紀の日本の未来づくりに貢献する」²というものだった。ここには、名刺をデータ化するという具体的な手法と、それを通じて社会に貢献するという志が明確に示されている。

それから17年以上³の歳月が流れた。Sansanは、もはや単なる「名刺管理の会社」ではない。法人向け名刺管理サービス「Sansan」は国内市場で圧倒的なシェア⁴を誇る営業DXサービスへと進化し、インボイス管理サービス「Bill One」はクラウド請求書受領サービス市場で売上高シェアNo.1⁵を獲得、ARR（年間経常収益）100億円⁶を突破する第二の柱へと急成長を遂げた。契約管理の「Contract One」、キャリアプロフィールの「Eight」など、その事業領域は「出会い」から派生するビジネスシーンのあらゆる接点へと広がりを見せている。

そして今、Sansanは「ビジネスインフラになる」⁷という壮大なビジョンを掲げ、2025年の全社テーマとして「AIファースト」⁸を宣言した。アナログな「出会い」の価値を信じ、地道なデータ化から始まった企業が、なぜ最先端のAI技術を駆使して社会基盤そのものを目指すに至ったのか。

その軌跡は、一直線の成長物語ではない。ミッションの再定義、事業の多角化、組織文化の醸成、そしてテクノロジーの進化。それぞれの局面で、Sansanは常に自らの存在意義を問い直し、変革を続けてきた。本稿では、同社の企業理念（MVV）を羅針盤として、それが事業戦略、ESG経営、人的資本経営という具体的なアクションにいかにして結実し、独自の価値創造サイクルを形成しているのかを深く分析していく。

Sansanの物語は、一つの企業の成功譚にとどまらない。それは、デジタル化が進む現代社会において、人間同士の「出会い」という普遍的な価値をいかにして未来の力に変えていくかという、私たちすべてに対する根源的な問いを投げかけているのである。

第1章 理念の進化と浸透ー「Sansanのカタチ」を彫琢する旅路

企業の持続的な成長の根源には、揺るぎない理念の存在がある。Sansanの強さを理解する上で、その中核に位置する企業理念、同社が「Sansanのカタチ」と呼ぶ価値観体系の進化と浸透のメカニズムを解き明かすことは不可欠だ。それは、創業者の哲学から始まり、全社員を巻き込んだ対話を通じて、時代とともに彫琢され続けてきた生きた羅針盤である。

「出会い」から「イノベーション」へ、ミッションの深化

Sansanの理念の旅は、創業時の「名刺データベースの三三」という具体的な事業内容を冠したミッションから始まった²。しかし、事業が成長し、社会における自社の役割をより深く見つめる中で、理念は進化を遂げる。

最初の大きな転換点は2012年に訪れた。同社は、物理的な「名刺」を、より本質的な「ビジネスの出会い」と捉え直し、ミッションを「ビジネスの出会いを資産に変え、働き方を革新する」と再定義した。この変更は、単なる言葉の置き換えではない。事業のスコープを名刺管理から、出会いという行為そのものが持つ潜在価値の解放へと大きく広げる、戦略的な意思表示であった。それは、後のBill OneやContract Oneといったサービス展開の思想的基盤を築くことになる。

そして現在、Sansanが掲げるミッションは「出会いからイノベーションを生み出す」⁹である。ここには、出会いを「資産に変える」という段階から、さらに一歩進んで、それを新たな価値創造、すなわち「イノベーション」の源泉と位置づけるという強い意志が込められている。多様な知識やアイデアを持つ人々が出会うことで化学反応が起き、社会を前進させる力が生まれる。Sansanは、その触媒となることを自社の使命としたのだ。

このミッションを支えるのが、「ビジネスインフラになる」⁷というビジョンである。寺田氏は語る。「水や電気、インターネットのように、誰もが利用するさまざまな道が生活のインフラとして人々を支えるように、ビジネスの世界で誰もが毎日通る道となる」¹⁰。これは、単に便利なツールを提供するのではなく、ビジネス活動に不可欠な社会基盤を構築するという壮大な目標だ。このビジョンがあるからこそ、Sansanは名刺管理という一つの領域に留まらず、請求書、契約書といったビジネスの血流ともいえる領域へと、必然的に事業を拡大させてきたのである。

この理念体系は、ミッション（使命）、ビジョン（未来像）に加え、Values（価値観・行動規範）¹¹とPremise（前提）¹²によって構成されている。特にPremiseとして掲げられる「セキュリティと利便性の両立」¹³は、顧客の機密情報を預かる同社にとって事業存続の絶対条件であり、あらゆる企業活動の土台となっている。

理念を血肉化する「対話」というメカニズム

優れた理念も、掲げられているだけでは意味をなさない。Sansanの特筆すべき点は、理念を全従業員の血肉とするための独自のメカニズムを構築し、絶えずアップデートしていることだ。その中心にあるのが「対話」である。

その象徴的な取り組みが、新入社員向けのオンボーディングプログラム「SCOP（Sansan Culture Onboarding Program）」¹⁴だ。入社後すぐに行われる5日間¹⁵の研修では、事業内容だけでなく、Sansanのミッションやビジョン、バリューについて徹底的にディスカッションする時間が設けられている¹⁶。さらに、配属後も半年間¹⁷にわたり、CEO自らが登壇する「カタチ研修」¹⁸や、取締役¹⁹・執行役員²⁰との対話の場である「カタチサロン」、マネジャーと共に理念と業務を結びつける「カタチバ」²¹など、多層的なプログラムが用意されている。これは、理念を一方的に教え込むのではなく、対話を通じて自らの言葉で語れるようになることを目指す、極めて主体的なアプローチである。2023年5月期だけで、この「カタチ」関連研修に従業員が費やした時間は累計15,000時間²²にも及ぶ。

理念浸透は、新入社員だけのものではない。2年に1度²³、全役職員が参加する「全社カタチ議論」²⁴は、Sansanの文化を象徴するイベントだ。職種や役職、社歴の異なるメンバーで100を超えるチーム²⁵を編成し、3時間以上²⁶かけて「Sansanのカタチ」について語り合う。こうした全社的な対話を通じて、理念は陳腐化することなく、組織の変化に合わせて再解釈され、強化されていく。

100年先を見据えた「パーパス議論」という新たな挑戦

そして2024年5月²⁷、Sansanは次なるステージへと舵を切った。ミッション・ビジョンのさらに上位の概念として、企業の社会的な存在意義を問う「パーパス」を策定するための全社的な議論を開始したのだ²⁸。

なぜ今、パーパスなのか。寺田氏はこの取り組みを、100年先²⁹、200年先の未来を見据えた根源的な問い直しだと位置づける。企業規模が拡大し、事業が多角化する中で、改めて「自分たちは何のために存在するのか」という北極星を明確にすることが、変化の激しい時代を航海し続けるために不可欠だと考えたのだ。

この議論の進め方にも、Sansanらしさが貫かれている。経営陣だけで決めるのではなく、全従業員を250チーム³⁰に分け、3時間以上の濃密な議論を重ねた。その総時間は、延べ5,000時間³¹を超える。これは、パーパスを単なるスローガンではなく、全社員の意思が反映された「自分ごと」として根付かせようという強い意志の表れだ。議論のテーマは、「100年先のSansanグループがどんな価値を生み出しているか」「未来につながる存在意義とは何か」³²。未来志向の対話を通じて、組織の求心力を高め、意思決定の軸を確固たるものにしようとしている。

2024年の年間テーマであった「グロースマインドセット」³³は、このパーパス議論を経て、2025年には恒久的なバリューの一つとして正式に加えられた³⁴。これは、年間テーマのような時限的なスローガンでさえも、全社的な対話を通じて企業文化へと昇華させていくSansanのダイナミックな組織学習能力を示している。

このように、Sansanの理念は静的な石碑ではなく、動的な生命体のように、対話を通じて常に進化し続けている。この絶え間ない自己変革のプロセスこそが、同社が新たな挑戦を続け、持続的な成長を遂げるための原動力となっているのである。

第2章 理念を実装する事業戦略ー「出会い」の価値を拡張するプロダクト群

Sansanの企業理念「出会いからイノベーションを生み出す」は、抽象的な理想論ではない。それは、具体的なプロダクトと事業戦略を通じて社会に実装され、価値を生み出すエンジンとなっている。名刺管理から始まった事業は、請求書、契約書、そしてキャリア形成へと、ビジネスにおける「出会い」のあらゆる局面を捉え、多角的なポートフォリオを形成している。その根底には、アナログ情報を正確にデジタル化する卓越した技術力と、それを新たな価値へと転換する戦略的な思考が一貫して流れている。

進化する中核事業「Sansan」ーデータベース化が拓く営業DXの未来

Sansanの原点であり、今なお中核を担うのが営業DXサービス「Sansan」である。創業から18年以上³⁵にわたり、同サービスは単なる「名刺管理ツール」から、企業の収益を最大化するための「営業データベース」へと劇的な進化を遂げた³⁶。

その進化を支えるのは、アナログ情報を99.9%³⁷という驚異的な精度でデータ化するコア技術だ。創業当初は人力が中心だったデータ化プロセスは、AI-OCRとオペレーターのハイブリッドシステムへと進化し、1枚あたりのデータ化費用は創業時の20分の1以下³⁸にまで劇的に低下した。この圧倒的なコスト競争力と品質が、安定的なストック収益（2025年5月期のストック売上高比率93.9%³⁹）を生み出す盤石な事業基盤を築いている。

しかし、Sansanの真価は単なるデータ化にあるのではない。名刺情報に加えて、メールの署名や商談履歴、ニュースリリースといったあらゆる接点情報を統合し、企業・人物・活動単位で情報を整理・構造化するデータベースへと昇華させた点にある。これにより、属人化しがちだった営業活動が組織的なインテリジェンスへと変わる。例えば、静岡銀行ではSansan導入後、行員がアプローチ可能なメールアドレス数が約10倍⁴⁰に増加し、デジタルマーケティングの基盤が劇的に強化された。また、神戸製鋼所では名刺管理業務などで年間約4,000時間⁴¹もの工数削減効果が見込まれ、全社的なDX推進に貢献している。

そして今、Sansan事業は生成AIとの融合によって、次なる飛躍を遂げようとしている。蓄積された膨大なデータベースと生成AIを連携させ、自然言語で必要な情報を引き出せる「Sansan MCPサーバー」の提供を開始⁴²。営業担当者は「A社と接点のある社員は？」と尋ねるだけで瞬時に情報を得られ、マネジメント層は「今期の注力業界の動向は？」といった問いに対するインサイトを得られるようになる。これは、情報の「可視化」から「活用」へのパラダイムシフトであり、営業の意思決定と行動そのものを変革するポテンシャルを秘めている。この進化が、安定した成長（2025年5月期売上高成長率16.9%⁴³）を維持し、グループ全体のキャッシュエンジンとしての役割をさらに強固なものにしている。

第二の柱「Bill One」の急成長ー請求書は「出会いの結果」である

Sansanの戦略的多角化を最も象徴するのが、インボイス管理サービス「Bill One」の成功だ。2020年⁴⁴にサービスを開始してわずか数年で、クラウド請求書受領サービス市場で売上高シェアNo.1⁵を獲得し、ARRは100億円を突破⁴⁵。Sansanグループの第二の柱へと急成長を遂げた。

なぜ、名刺管理の会社が請求書だったのか。その答えは、理念への深い洞察にある。Sansanは、請求書を単なる経理書類ではなく、「企業と企業との出会いの結果」と捉えた⁴⁶。名刺交換がビジネスの始まり（出会い）ならば、請求書はその関係性が具体化した証左である。このユニークな視点により、Sansanが培ってきたアナログ情報の高精度なデータ化技術と、セキュアな情報管理ノウハウを請求書領域に横展開するという、極めて合理的な事業拡大が可能となった。

Bill Oneは、紙やPDFなど、あらゆる形式の請求書をオンラインで受け取り、99.9%⁴⁷の精度でデータ化することで、経理部門の非効率なアナログ業務を劇的に削減する。例えば、年間約62,000件⁴⁸の請求書を500人以上⁴⁹で処理していたカルビーでは、Bill One導入後、紙の請求書の取り扱いが約90%削減⁵⁰された。また、株式会社明治では、紙の請求書のスキャンに要していた月900時間分⁵¹もの工数を削減し、全社の生産性向上に貢献している。

Bill Oneの成長は、2023年10月⁵²に始まったインボイス制度や電子帳簿保存法⁵³といった法改正が追い風となったことは間違いない。しかし、その本質的な競争力は、単なる法対応ツールに留まらない価値提供にある。2024年5月⁵⁴には「Bill One経費」、同年秋以降には「Bill One発行」⁵⁵をリリース。請求書受領から経費精算、請求書発行まで、企業の月次決算を加速させる統合的なソリューションへと進化を遂げている。この戦略的拡張により、顧客単価（MRR/Paid Contract）は堅調に増加⁵⁶し、解約率も0.33%⁵⁷という極めて低い水準を維持している。

法制度改正に伴う駆け込み需要が一段落し、成長スピードの減速⁵⁸も指摘される中、SansanはBill Oneの提供価値を「経理DX」から「全社の働き方を変える」⁵⁹というより本質的なレベルへと引き上げようとしている。これは、Sansanが「ビジネスインフラになる」というビジョンを実現する上で、Bill Oneが不可欠な役割を担うことを示している。

「Contract One」と「Eight」ー出会いの価値を深化・拡張する挑戦

Sansanの事業ポートフォリオは、SansanとBill Oneという二大巨頭に加え、さらなる「出会い」の価値を探求するサービス群によって厚みを増している。

2022年⁶⁰に提供を開始した契約データベース「Contract One」は、請求書と同様に「出会いの結果」である契約書に着目したサービスだ。紙や電子など、あらゆる契約書をデータ化し、法務部門だけでなく、営業担当者など全社で契約情報を活用できる基盤を提供する。双日テックイノベーション株式会社では、Contract Oneの導入により、契約書の登録作業工数が約60%削減⁶¹され、年間300時間⁶²もの作業時間削減につながった。2025年5月末からはテレビCM⁶³を開始し、認知度を拡大。2026年5月期には70%以上⁶⁴の売上成長を見込むなど、次なる成長エンジンとしての期待が高まる。

一方、個人向けキャリアプロフィール「Eight」は、「出会い」を個人のキャリア資産へと転換するサービスとして独自のポジションを築いている。単なる名刺管理アプリに留まらず、ビジネスイベントやキャリア支援サービスを通じて、ユーザーの新たな出会いや機会創出を促進。2024年5月期には、収益性を重視した事業運営への転換が奏功し、売上高は前期比23.8%増⁶⁵を達成し、調整後営業利益で初の通期黒字化⁶⁶を成し遂げた。これは、BtoBサービスだけでなく、BtoC領域においても持続可能な事業モデルを構築できることを証明した点で、大きな意義を持つ。

Sansan、Bill One、Contract One、Eight。これらの一見異なるサービス群は、「出会いからイノベーションを生み出す」という一つの理念の下に有機的に結びついている。アナログな接点を高精度にデジタル化し、それを活用可能なデータへと転換する。このSansanが長年培ってきたコアコンピタンスを軸に、ビジネスシーンの非効率を解消し、新たな価値を創造していく。この理念に基づいた事業戦略こそが、Sansanの持続的な成長と競争優位性の源泉なのである。

第3章 AIファーストと人的資本ーテクノロジーと組織能力の螺旋的進化

Sansanの成長物語は、テクノロジーと組織、そしてそこに宿る文化が相互に作用し、螺旋を描くように進化してきた歴史でもある。特に、生成AIの台頭は、同社にとって大きな脅威であると同時に、そのビジネスモデルを根底から革新する千載一遇の好機となった。2025年の全社テーマに「AIファースト」⁸を掲げたSansanは、テクノロジーの活用を新たな次元へと引き上げると同時に、AI時代における人間の役割と組織のあり方を再定義する、野心的な人的資本経営へと乗り出している。

技術的優位性の源泉ーデータ化技術と独自AI「Viola」

Sansanの競争力の根幹には、創業以来磨き続けてきた「アナログ情報を正確にデジタル化する技術」がある。名刺データ化における99.9%³⁷という精度は、単なるAI-OCR技術だけでは達成できない。多様なフォーマットや言語、手書き文字などを正確に読み解くためには、AIと人間のオペレーターが協働する洗練されたハイブリッドシステムが不可欠だ。この長年にわたるオペレーションの知見こそが、他社が容易に模倣できない参入障壁となっている。

この技術的資産は、生成AI時代の到来によって、さらなる価値を帯びることになった。Sansanは、外部の汎用的なAIモデルに依存するのではなく、自社が保有する膨大かつ正確なデータセットを活用し、特定のタスクに特化した独自AIの開発に注力した。その代表例が、請求書データ化に特化した生成AIモデル「Viola」⁶⁷である。Violaは、請求書のデータ化において、人手を介さずに99.9%⁴⁷という驚異的な精度を達成。新しい言語や書式にもわずか1営業日⁶⁸で適応できる柔軟性を持ち、Bill Oneのコスト競争力と品質を飛躍的に向上させた。

さらに、国家プロジェクトにも採択された独自生成AI「Cello」⁶⁹の開発など、基礎研究への投資も怠らない。65名⁷⁰の多様な専門家が在籍する研究開発部門は、学会発表⁷¹や社内勉強会⁷²を通じて、常に最先端の知見を取り込み、事業部門との兼任⁷³などを通じて研究成果を迅速にプロダクトへと実装する体制を構築している。この研究開発へのコミットメントが、Sansanの持続的なイノベーションを支えている。

全社で挑む「AIファースト」ー99%の利用率が示す文化変革

Sansanの「AIファースト」戦略がユニークなのは、それが一部の技術者だけのものではなく、全社員を巻き込んだ文化変革として推進されている点だ。2025年の仕事始めの日、同社は全社員約2,000人⁷⁴を対象とした一斉AI研修を実施。これは、AIを特別なツールではなく、すべての従業員が日常的に使いこなす「当たり前の道具」と位置づけるという、経営の強いメッセージであった。

その結果は驚くべきものだった。研修や活用環境の整備により、2025年5月時点で社員の生成AI利用率は99%⁷⁵に達した。社内文書作成ツール「Notion AI」の月間実行数は、わずか数ヶ月で29,355回から164,138回へと約5倍⁷⁶に急増。営業部門では、商談準備にAIを活用することで、1人あたり月間17.8時間⁷⁷もの時間削減を実現した。

これは、単なるツール導入の成功物語ではない。人事本部が主導し、各部門から約10名⁷⁸をアサインして立ち上げた「AIオンボーディングプロジェクト」が、研修、ナレッジ共有、スキルチェック⁷⁹といった多角的な施策を展開し、AI活用のムーブメントを全社的に醸成した成果だ。「グロースマインドセット」³³という企業文化の下地があったからこそ、社員はAIという新たな挑戦を前向きに受け入れ、自発的に業務改善に取り組んだのである。

AI時代の人的資本戦略ー生産性10倍と創造性の解放

「AIファースト」の浸透は、Sansanの人的資本戦略そのものを大きく変えようとしている。同社は、AI活用による生産性向上目標を「10倍」⁸⁰という極めて高い水準に設定。これは、単なる効率化ではなく、事業のあり方や働き方を根本から変革するという決意の表れだ。

この変革は、採用戦略にも直結する。AIによる業務効率化を背景に、2026年5月期には新卒・中途合わせて約370人⁸¹の採用を抑制する計画を発表。一方で、これまで月25人⁸²規模で採用してきた営業職なども含め、今後は採用をハイグレード層に絞り込む方針へと転換する。これは、AIが代替可能な定型業務を減らし、人間はより高度で創造的な業務に集中すべきだという思想に基づいている。事実、2025年9月以降、非エンジニア職の出社日数を週3回から週4回以上⁸³に増やす方針を打ち出したのは、AI時代だからこそ、対面での偶発的なコミュニケーションから生まれるイノベーションの価値が相対的に高まると考えているからに他ならない。

同時に、社員への投資も強化している。正社員の平均年収は830万円超⁸⁴に達し、今後も業界最高水準を目指す方針だ。これは、AIを使いこなし高い付加価値を生み出す人材に対して、正当に報いるという明確なメッセージである。

イノベーションの土壌としてのダイバーシティ

Sansanは、イノベーションが多様な視点の交差点から生まれることを深く理解している。同社の人的資本経営において、ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン（DE&I）は、単なる社会的要請への対応ではなく、経営戦略そのものである。

その重点項目の一つが、女性の活躍推進だ。2030年までに女性管理職比率を30%以上⁸⁵、女性従業員比率を45%以上⁸⁶という野心的な目標を掲げている。2025年5月期時点で女性管理職比率は20.2%⁸⁷、女性従業員比率は37.0%⁸⁸と、目標達成にはまだ道半ばだが、着実に数値を伸ばしている。社内コーチング制度⁸⁹の拡充や、育児休業取得率74.7%⁹⁰という高い水準が示す両立支援策など、女性がキャリアを継続しやすい環境整備が進んでいる。

国籍の多様性も急速に進展している。フィリピン・セブのグローバル開発センター⁹¹は70名規模⁹²にまで拡大し、グループ全体の外国籍社員比率は7.0%⁹³に達した。これは、グローバルな事業展開を支えるだけでなく、異なる文化や価値観が組織に新たな刺激をもたらし、イノベーションの土壌を豊かにすることに繋がる。

Sansanの人的資本経営は、AIという最先端テクノロジーの導入と、DE&Iという普遍的な価値の追求を両輪としている。テクノロジーによって人間の生産性を極限まで高め、それによって生まれた時間とエネルギーを、多様な人々が交わることで生まれる創造的な活動へと振り向ける。この螺旋的な進化の先にこそ、「出会いからイノベーションを生み出す」というミッションの真の実現があると、同社は確信しているのである。

第4章 「ビジネスインフラ」の社会的責任ー事業と一体化したESG経営

「ビジネスインフラになる」というビジョンは、単なる事業上の目標であると同時に、社会に対する重い責任を担うという宣言でもある。SansanのESG経営は、CSR（企業の社会的責任）という枠組みを超え、事業活動そのものを通じて社会課題を解決し、持続可能な社会の実現に貢献するという、事業と一体化したアプローチを特徴とする。その指針となるのが、2022年⁹⁴に特定された5つのマテリアリティ（重要課題）⁹⁵である。

環境（E）ー事業の本質としてのペーパーレス化推進

Sansanの環境への貢献は、事業の本質と分かちがたく結びついている。同社の提供するDXサービスは、名刺、請求書、契約書といったビジネスシーンに溢れる紙媒体をデジタル化することで、社会全体のペーパーレス化を促進する。これは、顧客の業務効率化と同時に、紙資源の消費削減、ひいては森林資源の保全やCO2排出量の削減に直接的に貢献する。

同社は、このポジティブなインパクトを定量的に可視化し、目標管理を行っている。2030年5月期までに、自社サービスにおけるペーパーレス機能の利用件数を1.2億件⁹⁶にするという野心的な目標を掲げた。2025年5月期の実績は0.2億件⁹⁷であり、目標達成には事業のさらなる拡大が不可欠だが、これは事業成長と環境貢献が完全に連動していることを示している。

さらに、ユニークな取り組みとして「Scan for Trees」プロジェクト⁹⁸を推進している。サービスを通じてデータ化された書類が、1本の木から製造できる枚数に達するごとに、認定NPO法人と連携して植樹を行うというものだ。この活動により、2025年8月までに累計21,252本⁹⁸の木が植えられた。これは、デジタル化の恩恵を自然環境へと還元する、価値の循環を象徴する活動といえる。

一方で、自社の事業活動に伴う環境負荷の削減にも真摯に取り組む。2030年5月期までにスコープ1+2のGHG排出量をカーボンニュートラルにする目標⁹⁹を掲げ、具体的なアクションを加速させている。その象徴が、2025年5月期に実施した本社オフィスの移転¹⁰⁰だ。再生可能エネルギーの利用を前提としたビルに移転したことで、GHG排出量（スコープ1+2）は2024年5月期の945 t-CO2¹⁰¹から、2025年5月期には575 t-CO2¹⁰²へと大幅に削減された。事業を通じて社会の環境負荷を低減し、自らの環境負荷も最小化する。この両輪のアプローチが、Sansanの環境戦略の核心である。

社会（S）ー働き方改革と次世代育成への貢献

Sansanのマテリアリティの一つである「革新的なDXサービスで働き方を変革」¹⁰³は、まさに同社の事業そのものが社会課題解決に直結していることを示している。アナログで非効率な業務から人々を解放し、より創造的で付加価値の高い仕事に集中できる環境を創出すること。これは、労働人口が減少する日本社会において、生産性向上という喫緊の課題に対する直接的なソリューションである。

日本通運では、Sansan導入により月平均で合計6,335時間¹⁰⁴もの業務時間が削減され、営業担当者はより戦略的な活動に時間を使えるようになった。その投資対効果（ROI）は4.4倍¹⁰⁵にも達する。これは、単なるコスト削減ではなく、企業の競争力強化に繋がる「働き方の質」の変革である。

Sansanの社会への貢献は、自社サービスを通じたものだけではない。次世代のイノベーター育成にも積極的に関与している。その代表例が、徳島県神山町に2023年¹⁰⁶に開校した私立高等専門学校「神山まるごと高専」への支援だ。同校は、テクノロジー、デザイン、起業家精神を5年間¹⁰⁷で学ぶユニークな教育機関であり、SansanはIT人材育成というミッションに基づき、設立段階から深く関与している。これは、自社の事業領域を超えて、「イノベーションを生み出す」人材そのものを育むという、より長期的で本質的な社会貢献活動である。

ガバナンス（G）ー信頼を支えるセキュリティと透明性

Sansanにとって、ガバナンスの中核をなすのは「セキュリティと利便性の両立」¹³というマテリアリティである。顧客の機密情報を預かるビジネスモデルである以上、セキュリティは事業存続の生命線だ。同社はこの課題に対し、業界最高水準の投資と体制で臨んでいる。

全役職員に個人情報保護士の資格取得を義務付け、その取得率は90.6%¹⁰⁸という極めて高い水準を維持。ISO/IEC 27001¹⁰⁹やISO/IEC 27017¹¹⁰といった国際認証の取得はもちろん、2023年にはプロダクトの設計段階からセキュリティを組み込む「プロダクトセキュリティチーム」を新設した。さらに、政府情報システムのためのセキュリティ評価制度である「ISMAP-LIU」にクラウドサービスとして登録¹¹¹されるなど、そのセキュリティレベルは公的にも高く評価されている。これらの徹底した取り組みの結果、重大な情報セキュリティインシデントはゼロ件¹¹²を継続している。

コーポレートガバナンスの強化にも継続的に取り組んでいる。2025年5月期には、社外取締役を増員し、取締役会における社外取締役比率を50%¹¹³とした。また、任意の諮問機関であった指名報酬諮問委員会は、2025年8月以降は独立社外取締役のみで構成¹¹⁴される計画であり、経営の独立性と客観性をさらに高めようとしている。取締役会の出席率は99.2%¹¹⁵と極めて高く、活発な議論が行われていることがうかがえる。

株主・投資家との対話も重視しており、2025年5月期には国内外の機関投資家やアナリストと445件¹¹⁶もの対話を実施。2025年5月期の通期決算では、東証のガイダンスに沿った「資本コストや株価を意識した経営」に関する考え方を整理して開示¹¹⁷するなど、資本市場からの信認を得るための努力を続けている。

SansanのESG経営は、社会貢献活動を事業の傍流と捉えるのではなく、事業そのものが社会・環境課題の解決に繋がり、そして強固なガバナンスがその事業の持続可能性を担保するという、美しい循環構造を描いている。これこそが、「ビジネスインフラ」を目指す企業にふさわしい、ステークホルダー本位の経営の姿といえるだろう。

結論ー「出会い」の探求は、新たな地平へ

Sansanの17年以上¹¹⁸にわたる歩みは、「出会い」という人間社会の根源的な営みが持つ価値を、テクノロジーの力でいかに引き出し、社会の力へと変えていくかという、壮大な実験の記録である。

創業者の素朴な問題意識から生まれた「名刺のデータ化」は、やがて「出会いを資産に変える」という思想へと昇華し、請求書や契約書といったビジネスのあらゆる接点へとその領域を広げた。そして今、「出会いからイノベーションを生み出す」⁹というミッションと、「ビジネスインフラになる」⁷というビジョンの下、AIという強力な推進力を得て、その探求は新たな地平へと向かっている。

本稿で明らかにしたように、Sansanの強さは、理念、事業戦略、組織文化、そして社会貢献が見事に連動した独自の価値創造モデルにある。 理念は、全社員を巻き込んだ「対話」を通じて常に彫琢され、組織の隅々にまで浸透している。事業戦略は、その理念を社会に実装するための具体的な手段であり、コア技術を軸とした多角化によって強固なポートフォリオを形成している。そして、その戦略を支えるのが、「AIファースト」に象徴されるテクノロジー活用能力と、多様性を力に変える人的資本経営である。これらすべてが、事業を通じて社会課題を解決するというESG経営の思想によって貫かれている。

2024年から始まった全社規模の「パーパス議論」²⁸は、Sansanが自らの存在意義をさらに深く問い直し、次の成長ステージへと向かおうとしていることの証左だ。テクノロジーが人間の仕事を代替するのではなく、人間がより人間らしい、創造的な活動に専念できるよう支援する。AIによって定型業務から解放された営業担当者が、顧客との対話という本質的な「出会い」に情熱を注ぐ。Sansanが描く未来は、そのようなテクノロジーと人間の新たな共生関係である。

Sansanの挑戦はまだ道半ばだ。海外売上比率を50%¹¹⁹にするという目標はまだ遠く、Bill Oneの成長鈍化リスク⁵⁸など、乗り越えるべき課題も少なくない。しかし、「出会い」の価値を信じ、その可能性を追求し続ける限り、Sansanの物語は終わらないだろう。

アナログな出会いの温かさと、デジタルなデータの力を融合させ、ビジネスの新たなインフラを構築する。その壮大なビジョンの先に、どのようなイノベーションが待ち受けているのか。Sansanの次なる一手は、ビジネス界だけでなく、未来の社会のあり方を考える上で、重要な示唆を与えてくれるに違いない。