患者価値の探求者、アステラス製薬ー科学と誠実が紡ぐ未来への処方箋

Astellas Pharma Inc. at a Glance

• 企業理念: 科学の進歩を患者さんの「価値」に変える^[1]。その「価値」は「患者にとって真に重要なアウトカム」を「アウトカムを提供するためにヘルスケアシステムが負担するコスト」で割ったものと定義される^[2]。
• 事業規模: 世界70カ国以上で事業を展開^[3]。2023年度の連結売上収益は1兆6,037億円^[4]、研究開発費は2,942億円^[5]に上る。
• 戦略: 主力製品XTANDIと重点戦略製品群で2025年度に1.2兆円以上の売上を目指す^[6]。同時に、Focus Areaアプローチで次世代の革新的医薬品創出を加速する。
• ESG経営: 2050年ネットゼロを掲げ^[7]、GHG排出量（Scope1+2）を2030年度までに63%削減する目標を推進^[8]。
• 人的資本とガバナンス: 海外従業員比率は67%^[9]、女性取締役比率は45%^[10]（2024年6月時点）と多様性に富む。役員報酬にはサステナビリティ指標が組み込まれている^[11]。

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序章、価値の羅針盤

製薬業界は、かつてない激動の時代にいる。ゲノム編集、細胞治療、AI創薬といった技術革新が治療の可能性を飛躍的に広げる一方、ブロックバスターの特許切れ（パテントクリフ）、高騰する開発コスト、各国の医療財政の逼迫という厳しい現実が、企業の持続可能性を根底から揺さぶる。規模の拡大を追求するメガファーマ間の競争は熾烈を極め、短期的な収益確保のプレッシャーは増すばかりだ。

この複雑な航海図の中で、ひときわユニークな羅針盤を掲げる日本の製薬企業がある。アステラス製薬だ。彼らが目指すのは、単なる売上規模の拡大ではない。その代わりに、すべての企業活動の判断基準として「価値」という概念を据えている^[12]。

「変化する医療の最先端に立ち、科学の進歩を患者さんの『価値』に変える」^[1]。これが、2005年に山之内製薬と藤沢薬品工業という二つの老舗が合併して誕生したアステラス製薬のビジョンである。一見、多くの企業が口にするような美辞麗句に聞こえるかもしれない。しかし、アステラスの非凡さは、この「価値」という言葉に極めて明晰な定義を与えた点にある。

彼らの定義によれば、「価値」とは「患者にとって真に重要なアウトカム」を「そのアウトカムを提供するためにヘルスケアシステムが負担するコスト」で割ったものだ^[2]。分子には治療の有効性や安全性だけでなく、患者のQOL（生活の質）向上や負担軽減が含まれる。分母には、薬価だけでなく、患者家族や介護者の負担といった間接的なコストまで考慮される。これは、自社の製品がもたらす便益を、患者と社会全体の視点から包括的に捉えようとする野心的な試みだ。

この「価値」の羅針盤は、経営のあらゆる側面に影響を及ぼす。どの研究開発領域に資源を集中させるか（Focus Areaアプローチ）、いかにして世界中の患者に薬を届けるか（アクセス・トゥ・メディシン）、どのような組織文化を育むべきか（組織健全性目標）、そして、企業の社会的責任をどう果たすか（ESG経営）。そのすべてが、「患者価値の最大化」という一点に向かって収斂していく。

2023年4月に代表取締役社長CEOに就任した岡村直樹氏は、この哲学をさらに推し進め、「最先端の『価値』駆動型ライフサイエンス・イノベーター」^[13]への変革を宣言した。それは、従来の医療用医薬品の枠を超え^[14]、細胞医療や遺伝子治療、さらにはデジタル技術を融合させたRx+®事業^[15]までを視野に入れた、未来のヘルスケア企業への脱皮を意味する。

しかし、その道のりは平坦ではない。2023年度は、新製品の立ち上がりの遅れや減損損失などにより、複数回にわたる業績予想の下方修正を余儀なくされた^[16]。そして、同社の売上の約4割を占める屋台骨、前立腺がん治療剤「イクスタンジ（XTANDI）」^[17]の独占販売期間満了が、数年後に迫っている。この巨大な崖（パテントクリフ）を前に、アステラスは自らの掲げる理念の真価を問われている。

本稿では、アステラス製薬が掲げる「価値」という理念が、いかにして生まれ、進化してきたのか、その歴史的源流から紐解く。そして、その理念がイノベーション戦略、ESG経営、人的資本経営という現代企業の三大要請といかに結びつき、具体的なアクションとして結実しているのかを深掘りする。これは、単一企業の成功物語ではない。不確実な時代において、企業が社会的存在としていかに自らの存在意義を定義し、持続的成長を遂げようとしているのか、その格闘の記録である。アステラスが描く未来への処方箋は、製薬業界のみならず、多くの日本企業にとって示唆に富むものとなるだろう。

第1部: 二つの源流、一つの未来 ー 理念の誕生と進化

アステラス製薬の企業文化と理念を理解するには、そのルーツである二つの製薬会社の歴史に遡る必要がある。それぞれが異なる強みと哲学を持ちながら、日本の、そして世界の医療に貢献してきた山之内製薬と藤沢薬品工業。2005年の合併^[18]は、単なる規模の拡大ではなく、二つの異なるDNAの融合であり、新たな価値創造に向けた必然の選択だった。

第1章: 黎明期 ー 山之内と藤沢のDNA

アステラスの歴史の一方の源流は、1894年に藤澤友吉が大阪で創業した「藤澤商店」に始まる^[19]。後に藤沢薬品工業となるこの会社は、発酵技術を基盤としたユニークな創薬で頭角を現していく。その真骨頂が、1984年に発見された免疫抑制剤タクロリムス（製品名：プログラフ）であろう。

この発見は、まるで物語の一場面のようだ。藤沢の研究チームは、新薬のシーズを求めて日本各地の土壌サンプルを収集していた。そして、茨城県の筑波山の土壌から分離された放線菌の一種が、強力な免疫抑制作用を持つ物質を産生することを発見したのだ^[20]。これがタクロリムスであり、臓器移植後の拒絶反応を劇的に抑制する画期的な医薬品として、1993年に世界に先駆けて日本で発売された。プログラフは、やがて世界の移植医療における第一選択薬となり、約100の国と地域で販売される^[21]グローバル製品へと成長した。この経験は、アステラスの中に「独創的なサイエンスで世界を変える」という揺るぎない自信と、発酵・バイオテクノロジーという強力な技術基盤を刻み込んだ。

もう一方の源流は、1923年に山内健二が大阪で創業した「山之内薬品商会」である^[22]。山之内製薬として発展する同社は、藤沢の発酵技術とは対照的に、有機合成化学に強みを持ち、泌尿器領域を中心に数々の優れた医薬品を世に送り出した。彼らの実直で質の高い研究開発と営業力は、医療現場から厚い信頼を獲得していた。

2000年代初頭、世界の製薬業界は「メガファーマ」化の大きなうねりの中にあった。研究開発費は高騰し、グローバル市場での競争は激化。単独で生き残るには、相当な規模と強力な製品パイプラインが不可欠となっていた。このような時代背景の中、移植・免疫領域と発酵技術に強みを持つ藤沢と、泌尿器領域と合成技術に強みを持つ山之内が手を組むことは、極めて合理的な選択であった。両社の事業領域は重複が少なく、相互補完的な関係を築くことができた。

そして2005年4月1日、両社は対等合併し「アステラス製薬」が誕生した^[18]。「アステラス」という社名は、ラテン語の「星（stella）」、ギリシャ語の「星（aster）」、英語の「星（star）」に由来し、「先進の星」「大志の星」を意味する。それは、合併によって世界トップクラスの製薬企業へと飛躍し、人々の健康に輝く光をもたらしたいという強い意志の表れだった。

第2章: アステラスの航海 ー 「価値」への問い直し

合併後のアステラスは、順調な滑り出しを見せた。両社の強みを融合させた研究開発は新たなパイプラインを生み出し、特に旧山之内が創製した前立腺がん治療剤「イクスタンジ（XTANDI）」は、2012年に米国で発売されると^[17]、瞬く間にブロックバスターへと成長した。2023年度にはグローバルでの売上が7,505億円^[17]に達し、アステラスの全社売上の約4割を占める最大の製品となっている。

XTANDIの成功は、アステラスに大きな成長と財務的な安定をもたらした。しかし、経営陣は安住しなかった。一つの巨大製品に依存する経営の危うさ、そして、次なる成長エンジンをいかにして生み出すかという課題が常に意識されていた。さらに、製薬企業を取り巻く環境は変化を続けていた。単に有効な薬を作るだけでは不十分で、その薬が患者の生活や社会全体にどのような「価値」をもたらすのかが問われる時代になっていた。

この問いに対するアステラスの答えが、2015年に策定された現在のビジョン、「変化する医療の最先端に立ち、科学の進歩を患者さんの『価値』に変える」^[23]である。このビジョン策定の過程で、彼らは「価値」という言葉の定義に徹底的にこだわった。社内外のステークホルダーと議論を重ね、たどり着いたのが前述の方程式、「価値 ＝ 患者アウトカム / コスト」^[2]であった。

この定義は、アステラスの経営戦略に大きな転換をもたらした。研究開発の目標は、単に新薬を承認させること（Pivotal Studyの成功）ではなく、患者にとって真に意味のあるアウトカム（有効性、安全性、QOL向上など）を証明することへとシフトした。営業・マーケティングの役割は、薬を売ることだけでなく、その薬の価値を医療関係者や支払機関に正しく伝え、最適な治療が患者に届くよう支援することへと変わった。

この「価値」へのこだわりは、アステラスの存在意義（パーパス）である「先端・信頼の医薬で、世界の人々の健康に貢献する」^[24]と、使命（ミッション）である「企業価値の持続的向上」^[25]を結びつける重要な結節点となっている。患者にとっての価値を最大化することこそが、結果として社会からの信頼を得て、持続的な企業価値の向上につながるという信念が、ここにはっきりと示されている。

2023年度に就任した岡村直樹CEOは、この流れをさらに加速させる。彼は、アステラスが目指す長期的なあるべき姿（Mature State）を「最先端の『価値』駆動型ライフサイエンス・イノベーター」^[26]という言葉で表現した。これは、伝統的な製薬会社の枠組みを超え、最先端の科学技術^[27]を駆使して、患者価値に基づいた^[28]イノベーションを絶え間なく生み出し続ける^[29]企業への変革を目指すという力強い宣言である。

二つの源流から生まれたアステラス製薬は、合併から十数年の時を経て、自らの航路を明確に定めた。その羅針盤が指し示すのは、売上高ランキングの頂点ではない。科学と誠実さを両輪として、一人でも多くの患者に真の「価値」を届けるという、果てしない探求の旅路なのである。

第2部: 価値創造のエンジン ー イノベーション戦略の現在地

アステラスが掲げる「患者価値」は、画期的な医薬品やヘルスケアソリューションがなければ画餅に帰す。その価値創造の源泉こそが、研究開発（R&D）である。同社は、年間約3,000億円規模の研究開発費を投じ^[5]、持続的なイノベーション創出のための独自の仕組みを構築してきた。それは、選択と集中を徹底する「Focus Areaアプローチ」、従来の創薬の常識を覆す「新モダリティへの挑戦」、そして失敗を恐れずスピードを追求する「R&D組織改革」という三つの柱から成り立っている。

第3章: Focus Areaアプローチという名の羅針盤

かつての製薬会社のR&Dは、特定の疾患領域に深く根を張り、その中で新薬候補を探す「疾患領域別」のアプローチが主流だった。しかし、生物学や創薬技術の進歩は、疾患の垣根を越えた共通のメカニズムや、多様な治療手段（モダリティ）の可能性を明らかにした。この変化に対応するため、アステラスが2015年から導入したのが、独自の戦略「Focus Areaアプローチ」^[30]である。

このアプローチのユニークさは、創薬の機会を三つの軸で捉える点にある。

1. Biology: 疾患の根源となる生物学的なメカニズムは何か。
2. Modality/Technology: そのメカニズムに介入するための最適な創薬技術（低分子、抗体、細胞治療、遺伝子治療など）は何か。
3. Disease: その組み合わせによって、どの疾患のアンメットメディカルニーズを満たせるか。

この3次元のマトリクスの中から、科学的妥当性が高く、臨床的・商業的な成功の蓋然性が最も高い組み合わせを「Primary Focus」として特定し、経営資源を優先的に投入する^[31]。これにより、有望な領域に迅速に参入し、効率的に価値の高い医薬品を創出することを目指している^[32]。

現在、アステラスが定めるPrimary Focusは、「がん免疫」「標的タンパク質分解誘導」「遺伝子治療」「再生と視力の維持・回復」^[33]といった、まさに最先端の医療領域が並ぶ。

例えば「がん免疫」では、現在のがん免疫治療薬が有効な患者が約20%^[34]にとどまるという課題に対し、多様なアプローチで免疫システムを活性化させ、この数字を100%に近づけることを目指している^[35]。抗Claudin 18.2/抗CD3 二重特異性抗体「ASP2138」^[36]や、低分子DGKζ阻害剤「ASP1570」^[37]など、複数のプログラムが臨床試験段階にある。

「遺伝子治療」では、疾患の原因となる遺伝子そのものを治療するアプローチに挑む。世界には約7,000種類の遺伝性疾患が存在する^[38]と言われ、その多くに有効な治療法がない。アステラスはAudentes Therapeutics社（現・Astellas Gene Therapies）の買収を通じてこの分野のケイパビリティを獲得し、ポンペ病を対象とする「AT845」^[39]やX連鎖性ミオチュブラーミオパチーを対象とする「AT132」^[40]などの開発を進めている。

このFocus Areaアプローチは、外部のイノベーションを積極的に取り込むための羅針盤としても機能する。自社の強みと戦略的方向性が明確になることで、有望な技術を持つアカデミアやスタートアップとの提携、あるいはM&Aの判断が迅速かつ的確になる。2023年度には12の企業・団体と新たに提携や買収を行った^[41]。

第4章: モダリティの壁を越えて ー 新たな治療法への挑戦

アステラスのイノベーション戦略のもう一つの特徴は、特定の創薬技術（モダリティ）に固執しない柔軟性にある。彼らは、低分子や抗体といった従来の医薬品で培った「MONOzukurui」の強みを基盤としながらも、細胞医療、遺伝子治療、核酸医薬、さらにはデジタル技術といった新しいモダリティの製品化に果敢に挑戦している^[42]。

その象徴的な動きが、2023年7月に約59億米ドル（約8,000億円）^[43]を投じて完了させたIveric Bio社の買収^[44]だ。この買収により、アステラスは地図状萎縮（GA）を伴う加齢黄斑変性の治療薬「IZERVAY（avacincaptad pegol）」を獲得した。GAは進行性の眼疾患で、米国だけで約150万人の患者がいる^[45]にもかかわらず、治療選択肢が限られていた。IZERVAYは2023年8月に米国で承認^[46]され、XTANDIに次ぐ大型製品候補として大きな期待が寄せられている。この買収は、単に製品を獲得しただけでなく、眼科領域におけるアステラスの研究開発基盤を大きく強化する戦略的な一手であった。

さらに野心的なのが、「標的タンパク質分解誘導」という新たなPrimary Focusへの参入だ^[47]。疾患に関連するタンパク質の約80%は、従来の低分子医薬品が作用するポケットを持たないため、「Undruggable（創薬不能）」とされてきた^[48]。標的タンパク質分解誘導は、細胞が本来持つタンパク質分解システムを利用して、これらの標的タンパク質を分解・除去する革新的な技術だ。アステラスはこの分野にいち早く着目し、自社創製のKRAS G12D分解剤「ASP3082」^[49]などで臨床開発を進めている。この挑戦が成功すれば、これまで治療が困難だった多くのがんやその他の疾患に、全く新しい治療法をもたらす可能性がある。

アステラスの挑戦は、医薬品の領域すら超えて広がる。2018年に設立された「Rx+®（アールエックスプラス）事業創成部」^[15]は、医療用医薬品（Rx）で培った知見に異分野の技術を掛け合わせ、診断、予防、治療、予後管理といったペイシェントジャーニー全体をサポートするソリューションの創出を目指す。例えば、糖尿病患者向けのデジタルセラピューティクス製品「BlueStar®」の日本での検証的治験^[50]や、手術中に尿管を可視化する蛍光造影剤「pudexacianinium chloride (ASP5354)」の第III相試験^[50]などが進行中であり、着実に商業化への道を歩んでいる。

第5章: 失敗を許容するR&D改革

最先端領域への挑戦は、高い不確実性を伴う。イノベーションの確率を高め、スピードを上げるためには、組織そのものが変革を遂げなければならない。この認識のもと、アステラスは2023年4月、大規模なR&D組織改革を断行し、「新R&Dオペレーティングモデル」を導入した^[51]。

この改革の核心は、意思決定の迅速化と権限委譲にある。従来の中央集権的な意思決定プロセスを見直し、戦略、予算、優先順位付けといった重要な権限を各Primary Focusのリーダーに大幅に委譲した^[52]。これにより、現場の専門家が科学的知見に基づいて迅速に判断を下し、有望なプロジェクトを加速させる一方、見込みの薄いプロジェクトからは早期に撤退する「賢い失敗」が可能になる。この改革の最大の目的は、臨床での有効性を確認する「Proof of Concept（PoC）」の取得を加速することにある^[53]。

改革の成果はすぐには現れない。実際、2023年度にPoC取得に成功したプログラムは0件だった^[54]。社外取締役からも、Primary FocusからまだPoCが取得できていない状況への期待と叱咤の声が上がる^[55]。しかし、経営陣の視線は長期的だ。がん免疫の「ASP2138」や標的タンパク質分解誘導の「ASP3082」など、複数のリードプログラムが2025年度末までにPoCを見極めるステージに進むと見込まれており^[56]、着実に未来への種は蒔かれている。

この改革を支えるのが、デジタル・トランスフォーメーション（DX）だ。アステラスはDXを単なる業務効率化のツールではなく、「文化、考え方、オペレーティング・モデルを進化させ、継続的にイノベーションを創出するための重要基盤」と位置づけている^[57]。AIを活用した創薬ターゲットの探索や候補化合物の設計、リアルワールドデータを活用した臨床試験の最適化など、R&Dのあらゆるプロセスにデジタル技術が組み込まれつつある。データ入力から分析結果を得るまでの時間を3日から15分に短縮した^[58]事例は、DXがもたらすスピード感の象徴だ。

アステラスの価値創造エンジンは、明確な戦略（Focus Areaアプローチ）、多様な技術（新モダリティ）、そして俊敏な組織（R&D改革）という三位一体で駆動している。XTANDI後の未来を切り拓くための挑戦は、まだ道半ばだ。しかし、その挑戦のスケールと覚悟は、同社が真の「ライフサイエンス・イノベーター」へと変貌を遂げようとしていることを雄弁に物語っている。

第3部: 価値を社会へ ー ESG経営という名の対話

アステラスが定義する「価値」は、患者への貢献に留まらない。その方程式の分母には「ヘルスケアシステムが負担するコスト」^[2]が据えられており、本質的に社会全体の持続可能性を視野に入れている。この思想は、同社のESG（環境・社会・ガバナンス）経営へと自然に結実する。彼らにとってESGは、外部からの要請に応えるための追加的な活動ではなく、経営理念を実践し、社会との対話を通じて企業価値を持続的に向上させるための根幹的な活動なのである。

第6章: 地球との共生 ー 環境サステナビリティへのコミットメント

「企業活動と地球環境の調和は、経営の必須条件である」^[59]。アステラスの環境に対する姿勢は、この強い認識に基づいている。気候変動や生物多様性の損失といった地球規模の課題に対し、同社は科学的根拠に基づいた意欲的な目標を設定し、着実な取り組みを進めている。

その中核となるのが、気候変動対策だ。アステラスは、パリ協定の目標達成に貢献するため、科学的根拠に基づく目標設定イニシアチブ（SBTi）から認証を受けたGHG（温室効果ガス）排出量削減目標を掲げている^[60]。具体的には、自社の事業活動による直接・間接排出（Scope1+2）を2030年度までに2015年度比で63%削減^[8]し、さらにサプライチェーン全体での排出（Scope3）も37.5%削減する^[61]という高い目標だ。そして、長期的には2050年度までにネットゼロを達成することを目指している^[7]。

目標達成に向けたアクションは具体的だ。2020年4月には日本国内の3事業場で使用する電力を水力100%の再生可能エネルギーに切り替え、これにより年間約24,000トンのGHG削減効果を生み出している^[62]。グローバル全体でも再生可能エネルギーの利用を着実に進めており、2023年度には総エネルギー使用量の19%を再生可能エネルギーで賄った^[63]。省エネルギー対策への投資も積極的に行っており、2023年度には約6億円を投じて4,825トンのGHG削減効果を上げた^[64]。これらの努力の結果、2023年度のScope1+2排出量は基準年比で39.8%削減^[8]と、目標達成に向けて順調に進捗している。

水資源管理も重要なテーマだ。製薬企業の製造プロセスは多くの水を必要とするため、持続可能な水利用は事業継続性の観点からも不可欠である。アステラスは、水資源生産性（売上収益/水資源投入量）を2025年度末までに2016年度比で20%向上させる目標を掲げている^[65]。2023年度の実績は基準年比65%向上^[66]と、目標を大幅に上回る成果を上げている。

これらの活動は外部からも高く評価されており、CDPの気候変動評価で「A」、水セキュリティ評価で「B」を獲得^[67]しているほか、MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数^[68]やFTSE4Good Index Series^[69]など、主要なESG投資指数の構成銘柄にも選定され続けている。

第7章: 誰一人取り残さない医療へ ー アクセス・トゥ・メディシン

製薬企業の社会的責任として最も根源的な問いは、「いかにして革新的な医薬品を、それを必要とするすべての人々に届けるか」であろう。アステラスは、「保健医療へのアクセス（Access to Medicine）」をサステナビリティの最重要課題（マテリアリティ）の一つと位置づけ^[70]、多層的なアプローチでこの難題に取り組んでいる。

その象徴的な存在が、2018年に設立された「アステラス・グローバルヘルス財団（AGHF）」だ。この財団は、保健医療サービスが十分に行き届いていない低中所得国のコミュニティを支援するため、2023年度には1,330万米ドル^[71]を拠出。これまでに14カ国の14団体を支援^[72]し、累計で3,140万人以上^[73]の人々の健康改善に貢献してきた。例えば、ドミニカ共和国では前立腺がんの認知度向上と医療アクセス改善に取り組み^[74]、ペルーでは質の高いがん治療へのアクセス向上を支援している^[75]。

また、自社製品へのアクセスを確保するためのプログラムも充実している。医薬品が承認される前の段階で、生命を脅かす疾患を持つ患者に治療機会を提供する「早期アクセスプログラム」では、40カ国以上^[76]で1,200人以上^[77]の患者を支援。臨床試験が終了した後も、患者が治療を継続できるよう支援する「臨床試験後アクセスプログラム」では、35カ国以上^[78]で約600人のがん患者が治療を続けている^[79]。これらのプログラムを統括するため、2023年度には専門組織「医薬品アクセス ステアリング コミッティ（AtM SC）」を設立^[80]し、戦略的なアクセス向上策を推進している。

さらに、住血吸虫症に苦しむ就学前児童のための小児用プラジカンテルの開発コンソーシアムへの参画^[81]や、タンザニアの患者への免疫抑制剤プログラフの製品寄付^[82]など、自社の技術や製品を直接的に活用した社会貢献活動も積極的に行っている。これらの地道な活動の積み重ねが、「先端・信頼の医薬で、世界の人々の健康に貢献する」^[24]という存在意義を具現化しているのだ。

第8章: 誠実を貫くガバナンス

環境（E）と社会（S）への取り組みを支え、企業の持続的成長を担保するのが、強固なガバナンス（G）である。アステラスは、透明性と実効性の高いガバナンス体制の構築に注力しており、特に取締役会の監督機能強化が際立っている。

2024年6月時点の取締役会は11名で構成され、そのうち社外取締役が7名と過半数を占め、独立性を確保している^[83]。さらに、女性取締役が5名（比率45.45%）^[10]と、ジェンダーダイバーシティも高い水準にある。取締役会の下には、委員の全員が社外取締役で構成される指名委員会^[84]と報酬委員会^[85]が設置され、経営の重要事項に関する客観的な判断を担保している。取締役会の実効性評価においても、戦略策定やサクセッションプランニングの監督機能が適切に機能していると自己評価している^[86]。

特筆すべきは、経営陣のインセンティブをサステナビリティ目標と連動させる仕組みだ。2023年度から、役員の短期インセンティブ報酬（賞与）の算定に、新たに「サステナビリティ業績」が評価指標として組み込まれた^[11]。評価項目には、保健医療アクセス、環境、製品の安定供給、人材・組織といったESGの重要課題が含まれており^[87], ^[88], ^[89], ^[90]、その達成度に応じて賞与支給率が変動する。2023年度のサステナビリティ業績評価係数は84.8%^[91]であった。これにより、経営陣は財務目標だけでなく、非財務目標であるESG課題の解決にも強くコミットすることになる。

そして、ガバナンスの根底に流れるのは「誠実さ」という価値観だ。アステラスは、すべての事業活動において法令遵守と高い倫理観を徹底すること^[92]を信条としている。その姿勢は、倫理的なビジネス慣行を推進するグローバルリーダーEthisphere社から「コンプライアンス・リーダー検証（CLV）」を取得^[93]していることにも表れている。

価値を社会に届けるという壮大なビジョンは、地球環境への配慮、社会課題への貢献、そして誠実なガバナンスという強固な土台があってこそ実現可能となる。アステラスのESG経営は、理念と実践が緊密に連携した、まさに「価値」駆動型の経営モデルそのものなのである。

第4部: 価値の担い手 ー 人的資本経営の神髄

革新的な医薬品も、崇高なESG目標も、それを生み出し、実行するのは「人」である。アステラスが「最先端の『価値』駆動型ライフサイエンス・イノベーター」への変革を遂げる上で、その成否を分ける最大の鍵は、全従業員一人ひとりの能力と情熱をいかに引き出すかにかかっている。同社の人的資本経営は、「One Astellas」という旗印の下、イノベーションを加速する組織文化の醸成、多様性の推進、そして未来を担う人材への戦略的投資という三つの柱で構成されている。

第9章: 「One Astellas」を創る組織文化

グローバルに14,000人以上^[94]の従業員を擁する巨大組織が、一つの目的に向かってベクトルを合わせ、俊敏に動くためには、共有された文化と価値観が不可欠だ。アステラスは、この組織の一体感と健全性を高めるため、「組織健全性目標（Organizational Health Goals: OHG）」という独自のフレームワークを導入している。

OHGは三つの目標から成る。

1. OHG1: 果敢なチャレンジで大きな成果を追求^[95]
2. OHG2: 人材とリーダーシップの活躍^[96]
3. OHG3: One Astellasで高みを目指す^[97]

これらの目標は、単なるスローガンではない。進捗は毎年実施される「グローバル・エンゲージメント・サーベイ」によって定量的に測定され、経営の重要課題として管理される。2023年のサーベイでは、回答率84%^[98]、エンゲージメントスコア71%^[99]という高い結果が得られた。特に「誠実さを重んじる文化」^[100]や「差別がない」^[101]といった項目で高いスコアを記録しており、アステラスの倫理観が組織の隅々にまで浸透していることがうかがえる。

OHGの浸透とエンゲージメント向上のために、トップマネジメント自らが積極的にコミュニケーションを図っている点も特徴的だ。CEOや経営幹部が従業員の質問に直接答えるオンラインセッション「Ask Me Anything」は、2023年度に22回開催され^[102]、毎回1,000人以上が参加する^[103]人気イベントとなっている。トップが社内SNSに年間60回以上投稿する^[104]など、双方向の対話を通じて風通しの良い組織文化を醸成しようという強い意志が見て取れる。

文化改革と並行して進められているのが、組織構造の改革だ。意思決定のスピードを上げるため、組織のフラット化を推進^[105]。社長からの階層数を6以下、マネジャー1人あたりの部下数（スパン・オブ・コントロール）を6人以上という具体的な目標を設定^[106], ^[107]し、2024年4月時点で階層数6以下の組織割合は86%^[108]、スパン・オブ・コントロールの平均値は5.9人^[109]と、目標達成に向けて着実に進捗している。

しかし、課題も残る。エンゲージメントサーベイでは、「ホワイトスペース（創造的な思索や活動のための時間・余裕）」^[110]や「ペイ・フォー・パフォーマンス（成果に応じた報酬）」^[111]といった項目で改善の余地が示された。これに対し、アステラスは迅速に対応。「White Space Creation研修」を全社展開し、会議やレポートの30%削減^[112]に取り組む一方、よりシンプルな評価・報酬制度を導入^[113]するなど、従業員の声を真摯に受け止め、具体的なアクションに繋げている。

第10章: 多様性がイノベーションを加速する

「イノベーションの促進に向けて、より多様性に富んだチームを構築する」^[114]。アステラスは、多様な視点や経験、価値観のぶつかり合いこそが、新たな発想を生み出す源泉であると確信している。その信念は、人事戦略や組織構成に明確に反映されている。

アステラスは、従業員の67%が海外^[9]、33%が日本^[115]という構成の真のグローバル企業だ。その多様性は経営層にも及ぶ。トップマネジメントの外国籍比率は40%^[116]、部門長の外国籍比率は54%^[117]に達し、意思決定の場においても多様な視点が確保されている。

特に注力しているのが、ジェンダーダイバーシティの推進だ。グローバルでの女性マネジャー職比率は44%^[118]と高い水準にある。日本国内ではまだ途上にあるものの、女性管理職比率は年々上昇しており、2023年度には19%^[119]となった。これは、目標設定だけでなく、女性リーダー育成プログラム^[120]や公平な選抜プロセスの徹底といった地道な取り組みの成果である。MSCI日本株 女性活躍指数（WIN）の構成銘柄に選定^[121]されていることも、その努力を裏付けている。

働きやすさの支援も手厚い。日本の男性育児休業取得率は93%^[122]という驚異的な高さを誇る。これは、制度の存在だけでなく、育休取得がキャリアの妨げにならないという組織文化が醸成されている証左であろう。育児短時間勤務^[123]や介護休業^[124]などの制度も多くの従業員に利用されており、多様なライフステージにある従業員が活躍し続けられる環境が整備されている。

第11章: 未来を創る人材への投資

組織文化と多様性を土台として、アステラスは未来のイノベーションを担う人材の育成と獲得に戦略的に投資している。その根幹にあるのが、体系的なタレントマネジメントとサクセッションプランニングだ。

同社は、グローバル統一の人事データシステム^[125]を活用し、主要ポジションの後継者候補を早期から特定・育成している。2023年度には、重要ポジションの後継者のうち70%がサクセッションプランの中から任命された^[126]。後継者候補（サクセッサー）のプールは、国籍や性別の多様性も重視されており、サクセッサーの外国籍比率は58%^[127]、女性比率は40%^[128]となっている。

次世代リーダーの育成にも余念がない。選抜研修プログラム「Next Gen Leadership」には、将来のシニアリーダー候補約50名が参加^[129]し、経営課題への提言などを通じて視野を広げ、リーダーシップを磨いている。

また、事業戦略の変化に対応するため、新たな専門性を持つ人材の育成・獲得も急務だ。特にデジタル分野では、全社的なデータサイエンス研修「Astellas Boot Camp for Data Science (ABC4DS)」を実施。2024年のBasicコースには、部門を問わずグローバルから600名以上の従業員が参加^[130]し、データ駆動型の意思決定文化を全社に根付かせようとしている。現在、デジタルサイエンスに従事する高度デジタル人材は340名^[131]、細胞医療・遺伝子治療といった先端領域の研究開発従事者は884名^[132]に上り、未来への投資が着実に人材という形で実を結んでいる。

アステラスの人的資本経営は、単なる福利厚生や研修制度の羅列ではない。それは、「価値」創造という企業の目的と、従業員一人ひとりの成長と活躍を深く結びつけ、組織全体を未来に向けて進化させていくためのダイナミックなシステムなのである。

終章: 次なる処方箋 ー XTANDIの先に見る未来

アステラス製薬の「患者価値」を巡る探求の物語は、今、極めて重要な岐路に立っている。長年にわたり同社の成長を牽引してきたXTANDIの独占販売期間満了という、避けては通れない未来。この巨大な「パテントクリフ」を乗り越え、持続的な成長軌道を描けるかどうか。その問いに対する答えは、これまで築き上げてきた理念と戦略の真価が試されるリトマス試験紙となるだろう。

経営陣は「準備は整いました」^[133]と自信を見せる。その根拠は、XTANDI後の成長を担う新製品群の着実な立ち上がりにある。2023年度に上市された閉経に伴う血管運動神経症状治療薬「VEOZAH」^[134]と、地図状萎縮を伴う加齢黄斑変性治療薬「IZERVAY」^[135]は、いずれもアンメットメディカルニーズが高い領域の大型製品候補だ。特にIZERVAYは、発売後わずか数ヶ月で高いマーケットシェアを獲得^[136]するなど、好調な滑り出しを見せている。これら重点戦略製品群の売上は、2023年度の約1,500億円^[137]から、2024年度には約3,000億円^[137]へと倍増する見込みだ。

しかし、新薬の市場浸透は常に不確実性を伴う。VEOZAHは、米国での立ち上がりが想定より緩やかであり^[138]、患者や医師への疾患啓発^[139]という地道な活動が今後の成長の鍵を握る。アステラスが掲げる2025年度のコア営業利益率30%以上^[140]という意欲的な目標を達成するには、これらの新製品の価値を最大化すると同時に、厳格な費用コントロール^[141]が不可欠となる。

より長期的な視点で見れば、未来の成長の種は、Focus Areaアプローチから生まれる次世代のパイプラインにかかっている。がん免疫、遺伝子治療、標的タンパク質分解誘導といった領域から、いかに早く、そして確実に画期的な新薬を生み出せるか。そのために導入された新R&Dオペレーティングモデルや、2024年度から本格導入されるアジャイル・オペレーティング・モデル^[142]が、組織のスピードと創造性をどこまで高められるかが問われる。

二つの源流から生まれ、幾多の変革を経てきたアステラス製薬。その航海の羅針盤は、一貫して「患者価値」を指し示してきた。科学の進歩を、いかにして一人ひとりの患者の希望に変えるか。その問いへの答えを探す旅に、終わりはない。XTANDIの成功という大きな山を越えた先には、さらに険しいが、可能性に満ちた新たな山脈が広がっている。

「Changing tomorrow」^[23] ー 明日を変える。その短い言葉に込められた約束を果たすため、アステラスはこれからも、科学と誠実さを両手に、未来への処方箋を書き続けるだろう。その挑戦の先に、私たちは医療の新たな地平を見ることになるのかもしれない。