機械に心は宿るかー「企業は社会の公器である」を貫くオムロン90年の軌跡と未来への挑戦

1959年、創業者・立石一真は渡米し、最先端の工場自動化技術を目の当たりにした。衝撃を受け、彼はこう確信する。「機械にできることは機械にまかせ、人間はより創造的な分野で活動を楽しむべきである」^[1]。これは単なる効率化の思想ではない。人間の可能性を解放するための、オートメーションへの深い洞察だった。

それから60余年。世界は複雑化し、企業に求められる役割は劇的に変化した。気候変動、パンデミック、地政学リスク。株主至上主義は陰りを見せ、ESG（環境・社会・ガバナンス）や人的資本経営が企業価値を測る新たな尺度となった。

この大きなうねりの中、京都に本社を置くオムロンは、創業者の哲学を羅針盤に、独自の航路を切り拓いてきた。「企業は社会の公器である」^[2]。この揺るぎない信念は、現代のサステナビリティ経営といかに共鳴し、未来への挑戦を駆動しているのか。2023年度、過去にない試練に直面した同社の苦闘と変革の物語は、すべての企業にとって示唆に富むだろう。これは、機械と人間の関係を問い続け、社会課題の解決に挑み続ける、一企業の壮大な叙事詩である。

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序章ー嵐の中の船出

2023年度、オムロンは厳しい嵐に見舞われた。売上高は8,188億円^[3]、営業利益は343億円^[4]と、前年度から大幅な減収減益を記録。期中には2度にわたる業績の下方修正^[5]を余儀なくされた。特に屋台骨である制御機器事業（IAB）の不振は深刻だった。売上高は3,936億円^[6]、営業利益は215億円^[7]と、前年度から実に75.0%もの減少^[4]に見舞われたのだ。最大の要因は、中国市場の急激な冷え込みだった。半導体や二次電池といったデジタル関連業界の設備投資が停滞し、オムロンのビジネスに直撃した。

この逆風が吹き荒れる2023年4月、新たな船長として辻永順太氏が社長CEOに就任した^[8]。就任早々、彼が下した決断は痛みを伴うものだった。2024年4月から18か月間^[9]にわたる全社的な構造改革プログラム「NEXT2025」^[10]の断行。そして、国内外で約2,000人規模の人員・人件費構造の適正化^[11]である。

創業90年の歴史を持つ企業にとって、これは容易ならざる決断だ。しかし、辻永社長はこれを「“より強いオムロン”へと変貌を遂げるため」^[12]の不可欠なプロセスと位置づけた。彼は就任以来、社員との対話を精力的に重ねている。2024年8月末時点でその回数は110回を超え、のべ800名以上の社員と直接言葉を交わした^[13][14]。さらに、2024年1月からは経営チームと社員が自由に意見交換する場「Vision Link Meeting」を開始^[15]。改革の痛みを共有し、未来への羅針盤を共に描こうとする強い意志がそこにはあった。

この危機は、オムロンという企業の本質を浮き彫りにする。逆境においてこそ、その企業が何を拠り所とし、どこへ向かおうとしているのかが問われるからだ。オムロンの答えは、90年前に遡る。その源流には、一人の創業者の揺るぎない哲学があった。

第一部 理念の源流ー「ソーシャルニーズの創造」はいかにして生まれたか

創業者の息吹、立石一真の哲学

物語は1933年、大阪の小さな町工場「立石電機製作所」から始まる^[16]。創業者、立石一真^[17]。彼の最初の挑戦は、友人から持ちかけられた一つの課題だった。「20分の1秒で正確に撮影できるレントゲン写真用のタイマーがあれば売れる」。彼は図面から部品製造まで全て一人でこなし、試作品を完成させた^[18]。これは単なる製品開発ではない。医療現場の課題、すなわち「ソーシャルニーズ」に応えようとする意志の表れだった。この精神こそが、オムロンのDNAの原点となる。

彼の思想の核心は、「企業は社会の公器である」^[2]という言葉に集約される。企業は単に利益を追求する存在ではなく、社会に貢献してこそ存在する意義がある。この信念は、1959年に制定された社憲に結実する。「われわれの働きで われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう」^[19]。この簡潔な言葉には、2つの深い意味が込められていた。一つは、事業活動を通じて社会の発展に貢献するという企業の「公器性」^[20]。もう一つは、自らが社会を変える先駆けとなるという強い「決意」^[21]である。この社憲の精神は、今日のオムロンの定款第2条にも脈々と受け継がれている^[22]。

この理念は、単なるお題目ではなかった。それは、具体的なイノベーションを生み出す原動力となった。1943年、戦時下の要請を受け、日本初となるマイクロスイッチの開発に成功^[23]。1945年には本社を京都・御室（おむろ）に移転し^[24]、この地名が後の社名「オムロン」の由来となった^[25]。立石の視線は常に、社会が次に何を求めるかに向けられていた。

未来予測理論「SINIC理論」の衝撃

立石の先見性を象徴するのが、1970年に国際未来学会で発表された「SINIC（サイニック）理論」^[26]である。科学・技術・社会が相互に影響を与え合いながら未来が進化していくというこの独創的な理論は、当時の経営界に衝撃を与えた。それは、単なる未来予測ではなく、来るべき社会の姿を描き出し、そこから逆算して今何をすべきかを問う、未来創造のための羅針盤だった。

SINIC理論は、社会が「工業社会」から「最適化社会」を経て、2025年頃には「自律社会」へと転換する過渡期に入ると予測した^[27]。自律社会とは、人々が機械と協調し、より創造的な活動に注力できる社会である。この半世紀も前のビジョンが、現代のAIやロボティクス、DXといった潮流を的確に捉えていたことは驚嘆に値する。

オムロンは今もこのSINIC理論を経営の中核に据えている。その現代的継承者が、研究機関「オムロン サイニックエックス（OSX）」だ^[28]。設立から5年^[29]、OSXはSINIC理論に基づき、来るべき自律社会に必要な技術の研究開発に取り組んでいる。その成果は、トップレベルの国際学会で採択された論文が延べ60件を超える^[30]ことからも明らかだ。これは、創業者の思想が今なお、最先端のイノベーションを駆動している証左に他ならない。

理念の社会実装ー世界初への挑戦

「ソーシャルニーズの創造」^[31]という理念は、SINIC理論という羅針盤を得て、数々の世界初の製品として社会に実装されていった。

1964年、東京の交差点に設置された世界初の電子自動交通信号機^[32]。これは、増大する交通渋滞という社会課題に対するオムロンの答えだった。1967年には、近畿日本鉄道と共同で世界初の無人駅システムを実現^[33]。自動改札機を中核とするこのシステムは、都市の通勤ラッシュという深刻な問題を解決し、人々の生活を一変させた。

そして1973年、オムロンはヘルスケアの歴史に大きな一歩を刻む。家庭用血圧計の第1号機を発売したのだ^[34]。「家庭で、誰でも簡単に正しく測定できる」というコンセプトは、病院での測定が当たり前だった時代に革命をもたらした。これは、脳卒中などの生活習慣病予防という、来るべき高齢化社会の課題を先取りしたイノベーションだった。

これらの製品群に共通するのは、創業者のオートメーション哲学である。「機械にできることは機械にまかせ、人間はより創造的な分野で活動を楽しむべきである」^[1]。交通管制、駅務、健康管理。いずれも、機械が煩雑な作業を代替することで、人間がより安全で、快適で、健康な生活を送ることを可能にした。オムロンのイノベーションは、常に「人間」を中心に据えていたのである。

この思想は、事業活動だけでなく、企業としての社会的責任のあり方にも深く根付いている。1972年、オムロンは日本パラスポーツの父と称される中村裕博士と協力し、日本初の福祉工場であり特例子会社である「オムロン太陽」を設立した^[35]。ここでは、障がいを持つ従業員が働きやすいように生産システムが工夫されている。これもまた、「機械にできることは機械に任せる」という思想が、人間の可能性を最大限に引き出すために応用された好例と言えるだろう。

第二部 ESG経営の深化ー理念を現代の言葉で再定義する

時代は移り、かつて「企業の社会的責任」と呼ばれた概念は、ESGという、より具体的で測定可能な経営指標へと進化した。オムロンにとって、これは新たな概念の導入というより、創業以来の理念を現代の言葉で再定義するプロセスだった。

「SF2030」ーサステナビリティを同期させる新長期ビジョン

2022年度、オムロンは新たな長期ビジョン「Shaping the Future 2030（SF2030）」を始動させた^[36]。このビジョンの核心は、「社会のサステナビリティと企業のサステナビリティを同期させる」ことにある。そのために、SINIC理論に基づき社会の変化を分析し、優先的に取り組むべき社会の変化因子として「高齢化」「気候変動」「個人の経済格差の拡大」の3つを特定した^[37]。

そして、これらの変化からオムロンが強みを活かして解決すべき3つの社会的課題を導き出した。それが「カーボンニュートラルの実現」「健康寿命の延伸」「デジタル化社会の実現」である^[38]。この3つの課題は、4つの事業ドメイン（インダストリアルオートメーション、ヘルスケアソリューション、ソーシャルソリューション、デバイス&モジュールソリューション）^[39]と密接に連携し、事業戦略そのものを構成している。これは、サステナビリティが事業の根幹に統合された、真のESG経営の姿である。

SF2030の初年度となる2022年度、この戦略は早くも成果を見せ始める。サステナビリティ関連の売上高は4,178億円に達し、前年比で28%もの成長を遂げた^[40]。これは、社会課題の解決が企業成長のエンジンとなり得ることを明確に示している。

カーボンニュートラルへの挑戦ーサプライチェーンを巻き込む「グリーン」戦略

「カーボンニュートラルの実現」は、SF2030が掲げる最重要課題の一つだ。オムロンは2050年までにScope1・2の温室効果ガス排出量をゼロにする「オムロンカーボンゼロ」を宣言^[41]。そのマイルストーンとして、SBTイニシアチブからScope1・2については「1.5℃目標」の認定を受けている^[42]。

しかし、オムロンの挑戦は自社の排出削減に留まらない。同社の温室効果ガス排出量の約7割^[43]は、Scope3カテゴリ11、すなわち販売した製品の使用段階で発生する。ここにメスを入れなければ、真のカーボンニュートラルは達成できない。この認識のもと、オムロンは事業活動そのものを「グリーン」に変革しようとしている。

その象徴が「Green Revenue」という指標だ。これは、カーボンニュートラルに貢献する製品・サービスの売上高を可視化するもので、2023年度には1,024億円を達成した^[44]。事業の成長と環境貢献をダイレクトに結びつけるこのアプローチは、ESG経営の先進事例と言えるだろう。

この戦略は、生産現場の具体的な改善活動にまで浸透している。例えば、ヘルスケア事業の主力工場である松阪事業所。ここでは、組立ラインの省スペース化を30%実現^[45]することで、空いたスペースの空調や照明エネルギーも30%削減^[46]した。これにより、組立ラインのエネルギー生産性は1.85倍に向上^[47]し、製品あたりのCFP（カーボンフットプリント）は45.9%も削減された^[48]。こうした地道な改善の積み重ねが、大きな成果を生み出しているのだ。

さらに、その目はバリューチェーン全体に向けられている。サプライヤーに対してはサステナブル調達の理解を深めるEラーニングを提供し、2023年度にはグローバルで481社が受講した^[49]。顧客に対しては、2024年5月から電子部品事業において、製品のCFP算出データを提供するサービスを開始^[50]。自社だけでなく、サプライヤーから顧客まで、バリューチェーン全体で脱炭素化を推進する。これこそが、オムロンが描くグリーン戦略の全体像である。

健康寿命の延伸ー「ゼロイベント」を目指すヘルスケア革命

SF2030が掲げるもう一つの柱、「健康寿命の延伸」。この領域を牽引するのが、ヘルスケア事業（HCB）のビジョン「Going for ZERO ―予防医療で世界を健康に―」^[51]である。目指すは、脳・心血管疾患の発症ゼロ^[52]、呼吸器疾患の増悪ゼロ^[53]、そして慢性痛による日常の活動制限ゼロ^[54]だ。

その歴史は、1973年の家庭用血圧計発売に始まる^[34]。以来、オムロンは家庭での血圧測定を世界に広め、現在では130以上の国と地域で販売^[55]するトップメーカーとなった。しかし、彼らの挑戦はデバイスの提供に留まらない。次のフロンティアは、「データ」の活用である。

この戦略を象徴するのが、2023年10月のJMDC社のグループ会社化^[56]だ。JMDCは日本最大級の医療データベースを持つ企業。オムロンが長年培ってきたセンシング技術と、JMDCの持つ膨大な医療データ・解析能力を掛け合わせることで、個人の健康状態に合わせた予防ソリューションを提供する。これは、オムロンが「モノ」の企業から「モノ＋コト」、すなわちデータソリューション企業へと変貌を遂げるための、極めて重要な布石である。

具体的な動きはすでに始まっている。2024年2月には、動悸などを感じた際に手軽に心電図を記録できる携帯型心電計を国内で発売^[57]。同時に、心房細動の早期発見を促すグローバルキャンペーン「Listen to Your Heart」を開始した^[58]。さらに2024年4月には、遠隔診療サービスを展開するオランダのルーシー・ヘルスケア社を完全子会社化^[59]。デバイスでデータを収集し、AIで解析し、遠隔診療で医療従事者とつなぐ。この一気通貫のヘルスケアシステム構築に向けたピースが、着々と揃いつつある。

第三部 人的資本経営ー「人間性の尊重」を組織の力へ

オムロンの企業理念（Our Values）の一つに「人間性の尊重」^[60]がある。「私たちは、誠実であることを誇りとし、人間の可能性を信じ続けます」。この言葉は、現代の人的資本経営の本質を見事に言い当てている。社員をコストではなく、価値創造の源泉である「資本」と捉え、その可能性を最大限に引き出す。オムロンは、この思想を90年にわたり実践してきた。

人財ビジョンー「選び合い、ともに成長し続ける」関係

オムロンが掲げる人財ビジョンは「会社と社員が、“よりよい社会をつくる”という企業理念に共鳴し、常に選び合い、ともに成長し続ける」^[61]というものだ。ここで重要なのは「選び合う」という対等な関係性だ。会社が社員を選ぶだけでなく、社員も会社を選ぶ。この緊張感と相互尊重が、組織の活力を生む。

このビジョンが絵に描いた餅でないことは、社員のエンゲージメントを示す指標からも見て取れる。グローバル全社員を対象に実施されるエンゲージメントサーベイ「VOICE」において、持続可能なエンゲージメントを示すSEIスコアは2023年度に76ポイントを達成^[62]。目標の70ポイント^[63]を大きく上回った。また、従業員持株会の加入率が89%^[64]と極めて高いことも、社員が会社の未来を自らのものとして捉え、経営に参画している意識の表れと言えるだろう。

ダイバーシティ＆インクルージョンの現在地

「人間性の尊重」という理念は、多様な人財が活躍できる環境づくり、すなわちダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）推進の強力な土台となっている。

特に女性活躍推進には長年力を入れてきた。グローバルでの女性管理職比率は、2023年度に19.1%に達した^[65]。この数字を支えているのが、将来の女性管理職候補を育成するグローバルプログラム「Women Leaders Circle」だ。2023年度から開始されたこのプログラムには、8カ国から19名の女性リーダーが参加した^[66][67]。こうした地道な育成努力が、着実に実を結んでいる。

また、オムロンは障がい者雇用のパイオニアでもある。1972年、まだ障がい者雇用が社会的に注目されていなかった時代に、日本初の福祉工場「オムロン太陽」を設立した^[35]ことは、その先進性を物語っている。この精神は今も健在で、2023年度の国内グループにおける障がい者雇用率は3.5%^[68]と、2024年度に改定された法定雇用率2.5%^[69]を大きく上回っている。

さらに、性的マイノリティに関する取り組みを評価する「PRIDE指標」においても、通算6度目の最高評価「ゴールド」を獲得^[70]。あらゆる社員が自分らしく働ける環境づくりへのコミットメントは揺るぎない。

挑戦を促す文化と制度

オムロンには、社員の挑戦を組織的に後押しする仕組みがいくつも存在する。その中核を担うのが、2018年に設立されたイノベーション推進本部（IXI）だ^[71]。IXIは、未来の事業の芽を育てるインキュベーターの役割を果たす。2023年度には、データ活用ソリューション事業「pengu」など、2つの社内スタートアップがサービスローンチを果たした^[72]。

また、最新技術の活用にも積極的だ。IXIが中心となり、全社から200名以上の有志が集う「生成AI活用推進プロジェクト」が進行中だ^[73]。このプロジェクトは、わずか半年で約20のユースケースで具体的な成果を上げている^[74]。

こうした挑戦を称え、全社で共有する文化の象徴が「TOGA（The OMRON Global Awards）」である。これは、企業理念の実践を通じて優れた成果を上げたチームを表彰する制度だ。単なる表彰に留まらず、全社的なナレッジ共有と「応援文化」の醸成に繋がっている^[75]。

制度面でも、個人の専門性を尊重し、キャリア自律を促す改革が進む。ジョブ型人事制度の導入^[76]はその代表例だ。会社がキャリアパスを決めるのではなく、社員一人ひとりが自らの専門性を磨き、キャリアをデザインしていく。会社と社員が「選び合う」関係を具現化する制度と言えるだろう。

構造改革の痛みと向き合う

しかし、2023年度からの構造改革は、この人的資本経営の理念に厳しい問いを投げかける。約2,000人規模の人員削減^[11]という決断は、「人間性の尊重」とどう両立するのか。

辻永社長の行動は、この問いに対するオムロンの答えを示している。彼は、困難な決断を下す一方で、社員との対話を徹底的に重視した。110回以上^[13]に及ぶ対話集会や「Vision Link Meeting」^[15]の開催は、経営トップが改革の意図を自らの言葉で伝え、社員の声に真摯に耳を傾ける姿勢の表れだ。国内では、キャリア面談や再就職支援サービスを提供し、1,206名の退職が完了した^[77]。

これは、単なるコストカットのためのリストラではない。オムロンが生き残り、未来に向けて成長するために、事業ポートフォリオを転換し、成長領域へリソースを再配分するための、苦渋に満ちた「構造改革」なのである。そのプロセスにおいて、対話を尽くし、誠実であろうと努める姿勢こそが、「人間性の尊重」という理念を最後まで手放さないという、オムロンの矜持を示している。

第四部 逆境からの再成長ー「モノ＋コト」へのトランスフォーメーション

2023年度の業績不振は、オムロンにとって警鐘だった。特に、中国市場への依存度が高まっていた制御機器事業（IAB）の脆弱性が露呈した。この危機を乗り越え、再び成長軌道に戻るための壮大な改革が、今まさに進行中である。そのキーワードは、「顧客起点での成長戦略の再構築」^[78]と、ビジネスモデルの「モノ＋コト」への転換だ。

「NEXT2025」ーV字回復への処方箋

構造改革プログラム「NEXT2025」^[79]は、全社を挙げた再生プロジェクトである。その最重要課題は、不振に陥ったIAB事業の立て直しだ。本社と事業部門が一体となり、10のタスクフォース^[80]を走らせ、商品ポートフォリオの最適化^[81]からSCMの再構築^[82]まで、あらゆる側面にメスを入れている。

この改革を監督する取締役会も、強い危機感を持っている。IAB事業のV字回復に向けた過程を「最優先でウォッチする」^[83]と明言。社外取締役がKPI設定やポートフォリオ戦略をモニタリングする環境を整備し、ガバナンスの実効性を高めようとしている。目指すは、2025年度に営業利益700億円^[4]、そして2026年度には900億円^[4]への回復という野心的な目標だ。

データソリューション事業（DSB）という新たなエンジン

「NEXT2025」が足元の立て直しだとすれば、未来の成長を牽引するのが、2023年12月にCEO直轄部門として新設されたデータソリューション事業本部（DSB）だ^[84]。これは、オムロンが従来の「モノ」売りから、「モノとサービス」を組み合わせた「コト」売りへとビジネスモデルを根本的に転換^[85]するための、最重要戦略部門である。

DSBは、オムロンの5番目のビジネスカンパニー^[86]として、まさに新たな成長エンジンとなることが期待されている。その核となるのは、JMDC買収^[56]によって獲得したデータ活用能力だ。ヘルスケア領域でのシナジーはもちろん、この能力を他事業にも展開する。すでに、オムロン フィールドエンジニアリング（OFE）の保守メンテナンス事業をベースにした「スマートM&S事業」^[87]や、コンビニエンスストア向けの省エネソリューション事業^[88]などが立ち上がっている。

かつてIXIで育まれた社内スタートアップ事業もDSBに移管され^[89]、事業化が加速している。オムロンは、DSBの売上高を2027年度には1,000億円規模^[90]にまで成長させるという壮大な目標を掲げる。これは、全社売上高に占めるデータソリューション事業の比率を20～30%^[91]にまで高めることを意味する。このトランスフォーメーションが成功すれば、オムロンは景気変動の影響を受けにくい、安定した収益構造を持つ企業へと生まれ変わるだろう。

ガバナンス改革ー監督と執行の新たな関係

この未曾有の危機と変革を乗り切るためには、経営のかじ取り役であるガバナンス体制もまた、進化しなければならない。2023年度、オムロンはCEO、CFO、そして4つのビジネスカンパニー長全員を新たに任命^[92]するという、大胆な経営陣の刷新を行った。

同時に、取締役会の監督機能も強化されている。2023年度から、定例の取締役会とは別に、社外取締役と執行メンバーがフランクに戦略を議論する「オフサイト・ミーティング」を新設^[93]。すでに8回開催され^[94]、事業課題の早期検討や経営の透明性向上に貢献している。

また、コーポレート・ガバナンス委員会には、従来は社外役員のみだった構成に、非業務執行の社内取締役2名を追加^[95]。これにより、内部の知見と外部の客観性を融合させ、より実効性の高い議論を目指す。危機に際して、監督と執行が健全な緊張感を保ちつつ、一体となって難局に当たる。オムロンのガバナンスは、今まさにその真価が試されている。

結論 90年目の原点回帰と未来創造

オムロンが直面する試練は、単なる業績不振ではない。それは、中国市場への依存という過去の成功モデルからの脱却であり、ハードウェア中心のビジネスモデルをサービス・ソリューションへと昇華させるための、必然的な成長痛である。

この激しい変革の渦中にあって、同社が立ち返る場所はただ一つ。創業以来90年間、片時も揺らぐことのなかった企業理念だ。「企業は社会の公器である」^[96]。この言葉は、奇しくもESGや人的資本経営、パーパス経営といった現代の経営潮流と見事に共鳴する。オムロンは、流行を追ってこれらの概念を取り入れたのではない。自らの理念を貫いてきた結果、時代の最先端に立っていたのだ。

構造改革「NEXT2025」も、データソリューション事業への大胆なシフトも、すべてはこの理念を未来に向けて再実装するための挑戦に他ならない。それは、社会課題を解決することで事業を成長させるという、オムロンの不変の価値創造モデルの実践である。

1959年、立石一真はアメリカの工場でオートメーションの未来を見た。そして、「機械にできることは機械にまかせ、人間はより創造的な分野で活動を楽しむべきである」^[1]と喝破した。

それから半世紀以上が過ぎ、オムロンが目指すのは「人が活きるオートメーション」^[97]である。AIやロボットが人間の仕事を奪うのではなく、人間を煩雑な作業から解放し、創造性を輝かせる。それは、創業者が夢見た世界の実現であり、オムロンが社会に提供し続ける究極の価値である。嵐の先には、新たな航路が拓けている。90年目の老舗企業は、今、未来を創造するための新たな船出の時を迎えている。