混沌からの再生ーみずほがパーパスで見出した「ともに実る」未来

序章ー再生の誓い、パーパスという北極星

2024年、東京・大手町。みずほフィナンシャルグループ（以下、みずほ）の本社ビルは、静かな熱気に包まれていた。この年、連結業務純益は過去最高の1兆1,442億円を記録^[1]。親会社株主純利益も8,854億円に達し^[2]、株価純資産倍率（PBR）は0.97倍まで上昇^[3]。市場が長年求め続けた「PBR1倍超」の頂きが、すぐそこに見えていた。

この光景は、ほんの数年前の状況を思えば、劇的な変化と言える。2021年、みずほは大規模なシステム障害を立て続けに起こし、社会からの信頼を大きく揺るがした。金融という社会インフラの根幹を担う企業として、その存在意義そのものが問われる事態だった。当時の取締役会議長、月岡隆氏は、就任時の社内の空気をこう振り返る。「システム障害による混乱の中で社外取締役に就任し、社員間の不安が広がっている状況を目の当たりにした」^[4]。

この未曾有の危機は、しかし、みずほにとって自己変革の強力な触媒となった。それは単なるシステム改修やガバナンス強化といった対症療法に留まらなかった。組織の根幹、すなわち「我々は何のために存在するのか」という問いへの真摯な探求へと向かわせたのだ。

この探求の末に生まれたのが、新たなパーパス「ともに挑む。ともに実る。」^[5]である。それは、第一勧業銀行、富士銀行、日本興業銀行という、それぞれに100年以上の歴史を持つ3行の統合^[6]以来、みずほが抱え続けてきた複雑な組織文化の融和と、未来への共通のベクトルを示す、まさに北極星となった。

本稿では、このパーパスを起点に、みずほがどのようにESG経営と人的資本経営を両輪として駆動させ、混沌の中から再生の物語を紡ぎ出しているのかを深掘りする。それは、過去の失敗を乗り越え、自らの存在意義を再定義し、持続可能な社会の実現に向けて挑戦する、一金融グループの壮大な変革の記録である。

第1章 パーパスの再定義ー「ともに挑む。ともに実る。」に込めた覚悟

統合の遺産と見えざる壁

みずほの歴史は、統合の歴史そのものである。1999年の3行統合発表^[6]は、日本の金融界に巨大なプレイヤーを誕生させた。個人向けリテールに強みを持つ第一勧業銀行、法人取引に定評のあった富士銀行、そして日本の産業金融をリードしてきた日本興業銀行^[7]。それぞれの輝かしい歴史と文化を持つ組織の融合は、しかし、決して平坦な道のりではなかった。

「One MIZUHO」のスローガンが掲げられたのは2013年^[8]のことだが、組織の深層には、旧3行の文化に起因する見えざる壁が長らく存在していたと言われる。この壁は、意思決定の遅延やセクショナリズムを生み、巨大な組織のポテンシャルを十分に発揮しきれない一因となっていた。

2021年に頻発したシステム障害は、こうした根深い組織課題が表面化した象徴的な出来事だった。問題は、単なる技術的な不備ではなかった。取締役会議長の月岡氏が指摘するように、持株会社とエンティティ間、各カンパニー間、執行と監督の間といった「様々な組織間に存在する溝」^[4]が、迅速で的確な危機対応を阻害した。現場の社員が同じ方向を向いて繋がることができない。この課題を解決せずして、真の再生はあり得なかった。

パーパスという共通言語の創造

この危機的状況を打開するため、経営陣が下した決断は、組織の最上位概念である企業理念の再定義だった^[9]。それは、みずほの150年にわたる歴史^[10]を改めて学び、社会における存在意義を問い直すプロセスだった。そして生まれたのが、新たなパーパス「ともに挑む。ともに実る。」^[5]である。

この言葉は、単なる美辞麗句ではない。そこには、過去の教訓と未来への決意が凝縮されている。

「ともに挑む。」^[11] これは、顧客や社会が直面する困難な課題に対し、みずほが傍観者ではなく、当事者として共に立ち向かうという強い意志表明だ。変化を先取りし^[12]、顧客の挑戦を支え^[13]、新たな価値を共創していく。それは、かつての「決算書を見て融資判断する」^[14]という伝統的な銀行の役割を超え、事業のリスクを共有するパートナーへと進化する覚悟を示すものだ。

「ともに実る。」^[11] これは、挑戦の果実を顧客や社会だけでなく、みずほで働く約10万人の社員^[15]一人ひとりと分かち合うという約束である。社員同士が繋がり、日々新たな視点で変革や改善に取り組むことで、個人としても組織としても成長し、豊かな実りを得る。これは、旧来の組織の壁を乗り越え、真の「One MIZUHO」を実現するための内なる誓いでもある。

このパーパスは、5つのバリューによって支えられている。Integrity（誠実）、Passion（情熱）、Agility（俊敏性）、Creativity（創造性）、Empathy（共感）^[16]。これらは、日々の業務において社員が立ち返るべき行動規範であり、パーパスを絵に描いた餅に終わらせないための具体的な羅針盤となっている。

対話による浸透ーカルチャー変革への道

理念を掲げるだけでは組織は変わらない。重要なのは、それをいかにして全社員の血肉とするかだ。木原正裕グループCEOは、自らカルチャー改革の先頭に立ち、秋田智常グループCCuO（Chief Culture Officer）とともに、国内外の拠点を精力的に訪問。年間100回以上^[17]ものタウンホールミーティングを重ね、社員との直接対話を通じてパーパスの浸透を図っている。

この地道な対話は、確実に変化の兆しを生んでいる。社員から提起された業務プロセスの改善提案が実行に移されたり、地方拠点間で事務の相互協力体制が自発的に構築されたりといった動きが生まれている^[18]。

さらに、社員発の新規事業コンテスト「みずほGCEOチャレンジ」^[19]は、パーパスがもたらした挑戦する文化の象徴だ。当初、仕事と家庭の両立を支える学童保育事業を提案した社員は、経営陣との対話や周囲のサポートを受け、みずほらしい金融教育を盛り込んだ「みずほぽシェット」という事業へとアイデアを進化させた^[20]。これは、パーパスが社員一人ひとりの「挑戦」を後押しし、組織としてそれを「実り」に繋げようとする姿勢の現れだ。

混沌の中から生まれた「ともに挑む。ともに実る。」というパーパスは、今やみずほの変革を駆動するエンジンとなり、ESG経営や人的資本経営という具体的な戦略へと繋がっていく。

第2章 ESG経営という羅針盤ーサステナブルな未来への航海

みずほは、パーパス「ともに挑む。ともに実る。」を具現化するための経営のフレームワークとして、サステナビリティを経営戦略と一体的に捉えている^[21]。それは、単なる社会貢献活動ではなく、事業機会の最大化とリスク低減を両輪で推進する、企業価値向上のための羅針盤である^[21]。

その根幹にあるのは、みずほが目指す「ありたい世界」ー「個人の幸福な生活とそれを支えるサステナブルな社会・経済」^[22]の実現だ。この壮大なビジョンからバックキャストし、「社会の期待」と「〈みずほ〉にとっての重要性」という2つの軸で優先課題を特定したものが、みずほのマテリアリティ（重要課題）である^[23]。

環境（E）ー「グランドデザイン」で描く脱炭素社会への道筋

気候変動は、人類共通の喫緊の課題であり、金融機関にとっても最大のリスクであり、同時に大きな事業機会でもある。みずほは、この課題に対して野心的な目標を掲げている。自社の事業活動における温室効果ガス排出量（Scope1,2）を2030年度までにカーボンニュートラル^[24]にし、投融資先を通じた排出量（Scope3）についても2050年までにネットゼロを達成する^[25]というコミットメントだ。

この目標達成に向けたみずほのアプローチは、単なる個別企業へのファイナンスに留まらない。特筆すべきは、「グランドデザイン」という構想である^[26]。これは、2050年のカーボンニュートラル実現と持続可能な経済成長を両立させるために、日本の産業構造がどうあるべきかを〈みずほ〉として描き出し、様々な産業の顧客と業界の枠を超えてディスカッションするという、壮大な試みだ。

この「フェアでオープン」^[27]な対話を通じて、産業全体のエネルギー転換や事業ポートフォリオの脱炭素化を促し、具体的なコーポレートアクションを支援する。まさに「ともに挑む」姿勢の現れと言える。

この挑戦を金融面で支えるのが、2030年度までの累計で100兆円^[28]（うち環境・気候変動対応は50兆円^[29]）というサステナブルファイナンスの目標だ。実績は着実に積み上がっており、2024年度末時点で累計40.3兆円に達している^[30]。特に、国内の公募SDGs債リーグテーブルでは6年連続で1位を維持しており^[31]、市場を牽引する存在となっている。

さらに、将来のエネルギー転換を見据え、水素やカーボンクレジット、サーキュラーエコノミーといった次世代技術領域への支援にも注力している^[32]。特に水素関連分野へは、2030年までに2兆円のファイナンスアレンジを目指す^[33]など、具体的なコミットメントを示している。

社会（S）ー金融の力で「個人の幸福」と「企業の成長」を支える

みずほのパーパスは、社会全体の「豊かな実り」を目指す。その中核をなすのが、個人の幸福な生活と、それを支える企業の健全な成長だ。

「資産所得倍増」に向けた挑戦^[34]は、その象徴的な取り組みである。日本の家計金融資産の51%が現金・預金である^[35]のに対し、米国は12%^[36]という構造的な課題に対し、みずほは金融のプロフェッショナルとして正面から向き合う。

そのアプローチは、単に金融商品を販売するだけではない。2024年から始まった新NISAを契機に、「NISAと言えばみずほ」というブランド確立を目指し^[37]、店舗運営時間外に気軽に相談できる「NISAカフェ」を全国で展開^[38]。商業施設やマンションにも出向き、資産形成の裾野を広げようとしている。銀行・信託・証券が一体となった「One MIZUHO」の総合的なコンサルティング力^[39]が、この挑戦を支えている。

法人顧客に対しては、単なる資金供給者から「事業共創パートナー」への進化を目指す。特に、日本の競争力強化^[40]の鍵を握るスタートアップやイノベーション企業への支援に力を入れている。2023年8月には「みずほベンチャーデットファンド」を設立^[41]。伝統的なエクイティファイナンスだけでなく、デット（負債）による資金供給で、意欲ある起業家の挑戦を支える。

さらに、社会課題解決と事業成長を両立させる「インパクトファイナンス」の推進も注目される。2024年度には、中堅中小企業のGHG排出量可視化を支援する「GHG見える化インパクトファイナンス」や、船舶の環境性能を評価する「サステナブルシップ・インパクトファイナンス」などを展開^[42]。金融の力で社会にポジティブなインパクトを創出しようという強い意志が感じられる。

人権尊重への取り組みも深化させている。2024年度には、投融資案件における人権デューデリジェンスを6件実施^[43]。先住民族の権利侵害^[44]や児童労働^[45]といった具体的なリスクに対し、取引先とのエンゲージメントを通じて、継続的なモニタリングや改善を促している^[46]。

ガバナンス（G）ー過去の教訓を未来の強靭さへ

システム障害という痛烈な経験は、みずほのガバナンス体制に根本的な見直しを迫った。その改革の核心は、「監督と経営の分離の徹底」^[47]と「取締役会の監督機能の最大化」である。

みずほは、指名委員会等設置会社として、取締役会が業務執行の決定を執行役へ最大限委任する^[48]一方、自らは経営の監督に専念する体制を敷いている。取締役会の構成は、社外取締役が過半数を占め、2025年には57.1%に達する見込みだ^[49]。これにより、経営からの独立性を確保し、客観的な監督機能を発揮することを目指す。

取締役会の実効性を高めるための取り組みも精力的だ。2024年度には第三者評価機関を活用した実効性評価を実施^[50]。さらに、社外取締役が執行役と経営課題について議論するオフサイトミーティングを年間9回開催^[51]するなど、形式的ではない実質的な監督機能の強化に努めている。

リスク管理体制も、過去の教訓を踏まえて再構築された。経営陣が自ら「トップリスク」を特定し、それに対する戦略を議論するリスクアペタイト・フレームワーク（RAF）^[52]を導入。2025年3月時点で特定されたトップリスクには、「システム障害」^[53]、「サイバー攻撃」^[53]といったIT関連リスクに加え、「気候変動影響の深刻化」や「人材不足等による持続的成長の停滞」^[53]といったESG関連リスクも含まれており、全方位的なリスク認識の高さがうかがえる。

役員報酬制度にも、ESGの視点が明確に組み込まれている。業績連動報酬である「株式報酬Ⅱ」の評価指標には、連結ROEやTSRといった株主評価（ウェイト50%）^[54]に加え、顧客・社会評価（ウェイト50%）^[55]が設定されている。後者には、「サステナブルファイナンス額」「ESG評価機関評価」「気候変動への取り組み」「社員意識調査」などが含まれており^[56]、経営陣が短期的な財務成果だけでなく、中長期的な社会価値・企業価値の向上にコミットする強力なインセンティブとなっている。

このように、みずほのESG経営は、環境、社会、ガバナンスの各側面において、パーパスを具体的な行動へと落とし込み、持続的な成長を実現するための強固な羅針盤として機能している。

第3章 人的資本経営の核心ー社員一人ひとりが「実る」組織へ

パーパスを掲げ、ESG経営という羅針盤を手にしても、実際に船を動かすのは「人」である。みずほの変革の原動力は、約10万人の社員一人ひとり^[15]の力に他ならない。パーパスの「ともに実る」という言葉が示すように、みずほは社員の成長と活躍こそが企業価値向上の源泉であると位置づけ、人的資本経営を強力に推進している。

戦略人事への転換ー新人事制度「かなで」の始動

2024年度は、みずほの人的資本経営における大きな転換点となった。従来の人事運営から、ビジネス戦略と人事戦略を完全に連動させる「戦略人事」へと舵を切ったのだ。その象徴が、新人事制度「かなで」の導入である^[57]。

「かなで」が目指すのは、社員一人ひとりが自分らしさを起点とした自律的なキャリアを形成できる環境の構築だ。年次や経験年数によらない人材登用・抜擢^[58]、挑戦を支え、貢献が公正に報われる評価・処遇制度^[59]を通じて、社員が進んで挑戦に取り組む^[60]企業風土を醸成する。

この変革を測る重要な指標が、エンゲージメントスコアとインクルージョンスコアだ。みずほは2025年度までに両スコアを65%に引き上げるという野心的な目標を掲げている^[61]。実績は着実に向上しており、エンゲージメントスコアは2022年度の55%^[62]から2024年度には62%^[63]へ、インクルージョンスコアも同期間に55%^[64]から67%^[65]へと上昇。社員のマインドセットが変わり始めていることを示唆している。

ダイバーシティ＆インクルージョンー多様な個性が響き合う組織へ

「かなで」が目指す自律的なキャリア形成の土台となるのが、多様な人材がその能力を最大限に発揮できるインクルーシブな環境だ。みずほは、ダイバーシティ＆インクルージョンを経営戦略の重要な柱と位置づけている。

特に女性活躍推進は、その試金石となる。2030年代早期までに女性管理職比率を30%以上にする^[66]という高い目標を掲げ、着実に実績を積み上げている。その比率は2020年度の7%^[67]から2025年度には21%^[68]へと、わずか5年で3倍に増加した。これは、計画的な育成と登用、そして経営層の強いコミットメントの賜物だ。

多様性はジェンダーに留まらない。グローバルな事業展開を加速させる中で、国籍の多様性も不可欠だ。2025年4月、欧州証券現地法人CEOであったインド出身のシュベシュ・アショク・バクシ氏を持株会社の副社長執行役員に任命した^[69]ことは、その象徴的な一歩である。40年以上のキャリアを7つの国で過ごしてきた^[70]グローバルな知見を経営の中枢に取り込むことで、日本の価値観に根差しつつも、多様な文化をつなぐ真のグローバル金融機関^[71]への変貌を目指す。

こうしたトップダウンの変革と並行して、ボトムアップでのカルチャー変革も進む。若手社員が役員のメンターとなる「リバースメンター」制度^[72]では、データ分析を専門とする若手社員が役員と自然言語処理やネットワーク理論について議論を交わす。世代や役職を超えた対話が、組織の硬直化を防ぎ、新たな視点を生み出している。

未来を拓く人材への投資ー専門性と挑戦意欲の育成

変化の激しい時代を勝ち抜くには、未来を見据えた人材ポートフォリオの構築が不可欠だ。みずほは、成長戦略と連動した重点分野において、専門人材の育成と確保に多額の投資を行っている。

サステナビリティ分野では、専門知識を持つ「環境・エネルギー分野コンサルタント」を2025年度までに150名^[73]、幅広いサステナビリティの知見を持つ「サステナビリティ経営エキスパート」を1,600名^[74]育成する目標を掲げている。2025年3月時点で、それぞれ142名^[75]、1,856名^[76]と、目標を前倒しで達成・超過しており、顧客のサステナビリティ・トランスフォーメーションを支援する体制が急速に整いつつある。

DX分野でも、ビジネスとITを繋ぐ人材の育成が急務だ。ビジネスアナリストやプロジェクトマネージャーといったIT専門人材の育成を強化し^[77]、ビジネス部門とIT部門が一体となった人材育成に取り組んでいる^[78]。

また、日本企業の競争力強化というテーマにおいては、「事業承継・イノベーション企業支援人材」の育成が鍵を握る。この分野の人材を、2023年度の20名^[79]から2025年度には200名^[80]へと10倍に増強する計画だ。これは、事業承継という社会課題と、スタートアップ支援という未来への投資の両面に対応する強い意志の表れだ。

こうした専門人材の育成と並行して、全社員の挑戦を支える環境整備も進む。従業員一人ひとりの人材力強化を後押しするため、「1人当たり育成投資額」をKPIに設定^[81]。社員が自律的に学び、成長できる機会を提供している。

パーパスを起点とした人的資本経営は、社員一人ひとりのエンゲージメントを高め、多様な才能を開花させることで、組織全体の創造性と競争力を引き上げている。社員が「ともに挑み、ともに実る」を実感できる組織こそが、みずほの持続的な成長を支える最強の基盤となるだろう。

第4章 変革の果実ーグローバル市場での躍進と財務パフォーマンスの向上

パーパスを起点としたESG経営と人的資本経営の推進。この三位一体の改革は、絵に描いた餅ではなかった。それは着実に「果実」となり、みずほの事業ポートフォリオと財務パフォーマンスに劇的な変化をもたらしている。特に、最も競争が激しい市場の一つである米国での躍進は、変革の成功を雄弁に物語っている。

米州CIB事業の飛躍ー10年越しの戦略が花開く

みずほのグローバル戦略の核心は、米州におけるCIB（コーポレート＆インベストメントバンキング）事業の強化にある。その歴史は10年以上前^[82]に遡る。リーマンショック後の金融再編期、みずほは米国の優良企業とのリレーション構築に地道に取り組み、貸出資産を積み上げてきた。

この長年の布石が、近年、一気に花開いた。米州CIB事業の業務粗利益は、2018年から2024年にかけて年平均18%の成長を遂げ^[83]、2024年度には過去最高益を記録。かつてはウォール街のリーグテーブルで14位^[84]に甘んじていたが、今やトップ10^[85]の一角を占める存在へと変貌した。

この飛躍の背景には、的を絞った戦略投資がある。まず、プロダクトカバレッジの拡大だ。かつては市場の40%未満しか対応できていなかったFixed Incomeプロダクトは、今や約80%をカバーする^[86]。これにより、顧客の多様な資金調達ニーズにワンストップで応えられる体制を構築した。

そして、決定打となったのが、2023年12月のM&Aアドバイザリー会社Greenhillの買収^[87]である。投資銀行業務のフィーのうち、平均して40%以上を占める最大の領域はM&Aだ^[88]。この最重要ピースを手に入れたことで、みずほは単なる資金供給者から、顧客の経営戦略に深く関与する戦略的パートナーへと昇華した。ソフトバンクグループ傘下の英アーム・ホールディングスの大型IPOで、米欧の大手投資銀行と並んで最高位のジョイントグローバルコーディネーターを務め、時価総額9.6兆円^[89]のディールを成功に導いたのは、その実力の証左である。

この成功は、海外事業ポートフォリオの構成比を大きく変えた。2024年度、海外事業は全体の約40%^[90]を占め、その中でも米州が44%^[91]と最大の柱となっている。顧客部門の収益比率も、2016年度の約50%^[92]から2024年度には約90%^[92]へと劇的に向上。市場のボラティリティに左右されにくい、安定した収益構造への転換が実現した。

財務パフォーマンスの劇的改善ーPBR1倍超への挑戦

事業ポートフォリオの変革は、財務指標の目覚ましい改善となって表れている。2024年度の連結業務純益は1兆1,442億円^[93]、親会社株主純利益は8,854億円^[2]と、いずれも過去最高を更新。ROE（自己資本利益率）は9.4%^[94]に達し、中期経営計画の最終年度目標であった8.0%超^[95]を大幅に上回った。

この好業績を受け、みずほは新たな中期財務目標を掲げた。2027年度までに東証基準ROEで安定的に10%超^[96]を達成するというものだ。これは、日本のメガバンクにとって長年の悲願であった「資本コストを上回る収益性」の恒常的な実現を意味する。

この目標達成に向けた鍵となるのが、資本効率の徹底的な改善だ。その一つが、政策保有株式の削減である。長年、日本企業間の安定株主として機能してきた政策保有株式は、一方で資本効率を圧迫する要因でもあった。みずほは、2025年度末までに簿価で3,000億円の削減を計画^[97]し、さらに2027年度までの3年間で3,500億円以上^[98]という、一層の削減加速を打ち出している。これにより、純資産に占める政策保有株式の時価比率を20%未満^[99]に抑え、リスクアセットの最適化を図る。

こうした財務規律の徹底と収益力向上は、株主への還元強化にも繋がっている。2025年度の株主還元率は50%^[100]を目標とし、1,000億円の自己株式取得^[101]と5期連続の増配（1株当たり145円予想）^[102]を計画。株主との価値共有を強化し、市場からの信認を高める姿勢を明確にしている。

これらの取り組みの結果、PBRは2019年度の0.37倍^[103]から2024年度には0.97倍^[3]へと大きく改善した。PBR1倍超という、企業価値が純資産を上回る水準の回復は、もはや夢物語ではない。それは、みずほが遂げた変革の正しさを市場が認め始めた証であり、全社一丸となった挑戦がもたらした、まさに「豊かな実り」なのである。

結論 次なる150年へー「豊かな実り」を社会へ還す旅

みずほフィナンシャルグループの物語は、混沌と試練の中から再生し、自らの存在意義を見出すまでの壮大な叙事詩である。3行統合という出自がもたらした複雑な組織構造、そして社会の信頼を揺るがしたシステム障害という深刻な危機。それらは、みずほを根底から変えるための、避けては通れない道程だったのかもしれない。

この苦難の旅路の中で見出したパーパス「ともに挑む。ともに実る。」は、単なるスローガンではなかった。それは、過去の反省と未来への決意を込めた、組織の魂とも言うべき共通言語となった。このパーパスを北極星として、ESG経営という羅針盤を手にし、人的資本という強力なエンジンを搭載したことで、みずほという巨大な船は、新たな航海へと乗り出した。

その航海は、すでに目に見える成果を上げている。サステナブルファイナンス^[104]という新たな潮流を掴み、気候変動という地球規模の課題に挑む。米州CIB事業^[105]という新大陸で確固たる地位を築き、グローバルな競争で勝ち抜く力を証明した。そして、エンゲージメントスコアの上昇^[63]や女性管理職比率の向上^[68]は、組織の内部から変革が起きていることを示している。

ROE9.4%^[94]、PBR0.97倍^[3]という数字は、この変革がもたらした「実り」の一端に過ぎない。みずほが真に目指すのは、その先にある「ありたい世界」ー「個人の幸福な生活とそれを支えるサステナブルな社会・経済」^[106]の実現である。

もちろん、航海はまだ道半ばだ。トップリスクとして認識されているように^[107]、地政学リスクの増大、テクノロジーの急激な進化、そして日本経済そのものの持続可能性など、前途には荒波が待ち受けている。しかし、今のみずほには、困難な課題に「ともに挑み」、その成果を社会全体で「ともに実る」ための覚悟と仕組みがある。

150年の歴史^[10]を超え、みずほは今、新たな価値創造のサイクルを力強く回し始めた。その旅は、単なる一金融グループの再生譚に終わらない。それは、日本の大企業が自己変革を遂げ、グローバルな舞台で再び輝きを取り戻し、そして持続可能な未来を築くための、一つのモデルケースとなる可能性を秘めている。みずほの挑戦は、まだ始まったばかりだ。