変革の招待状ー電通グループ、124年目の自己変革が拓く未来

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岐路に立つ巨人が示す、未来への意志

2022年1月、電通グループのグローバルCEOに就任した五十嵐博氏¹は、決して平坦ではない航路の舵取りを託された。彼が株式会社電通の社長に就任した2020年1月²以降、世界は新型コロナウイルスのパンデミックに見舞われ、事業環境は激変。さらに、長年にわたり業界の巨星として君臨してきたこの企業グループは、その巨大さゆえの構造的な課題と、社会からの厳しい視線という逆風に晒されていた。

2024年度の連結決算は、その厳しさを如実に物語る。売上総利益こそ過去最高の1兆2,016億円³を記録したものの、EMEA（欧州・中東・アフリカ）および米州における2,101億円⁴もの「のれん」の減損損失が響き、最終損失は1,922億円⁵。2期連続の最終赤字という厳しい現実が突きつけられた。オーガニック成長率も、力強い成長を続けた日本事業⁶とは対照的に、米州でマイナス4.1%⁷、APAC（アジア太平洋、日本除く）でマイナス7.0%⁸と、海外事業の不振が続いた。

しかし、数字の背後で、この巨大な組織は静かに、しかし抜本的な自己変革を開始していた。それは、単なる業績回復のための対症療法ではない。124年⁹の歴史を持つ企業の根幹、その存在意義（パーパス）から問い直す、壮大な旅の始まりだった。

その旅の羅針盤となるのが、「an invitation to the never before.（いまだかつてない世界へ。）」¹⁰というパーパスだ。これは、単なる美辞麗句ではない。五十嵐CEOが語るように、「人の創造力と洞察力から生まれるイノベーションで、社会をポジティブに変革する」¹¹という、未来への強い意志表明である。そして、このパーパスを実現するための経営方針こそが「B2B2S（Business to Business to Society）」¹²。顧客企業（Business）と共に、その先にいる社会（Society）全体の課題を解決し、持続的な成長を実現するという野心的なモデルだ。

本稿では、この巨大企業が挑む自己変革の全貌を解き明かす。それは、過去の過ちを直視し、断行するガバナンス改革の物語であり、約68,000人¹³の多様な「人財」の可能性を解放しようとする人的資本経営の挑戦であり、そして、広告という旧来の枠組みを超えて、社会課題解決を新たな成長エンジンへと昇華させようとする事業モデル変革の軌跡である。電通グループが発する「変革への招待状」は、果たしてどのような未来を指し示しているのだろうか。

第1部 DNAの再解釈ー124年の歴史から紡ぐ「人起点」という羅針盤

電通グループの変革を理解するには、まずそのDNAの深層に分け入る必要がある。1901年、創業者・光永星郎¹⁴がたった1人¹⁵で「日本電報通信社」を立ち上げたとき、その根底には「通信と広告を融合させ、質の高いニュースを全国に行き渡らせる」¹⁶ことで「国を豊かにしていく」¹⁷という強い意志があった。単なる情報伝達や商業活動に留まらず、社会の発展に貢献するという志は、この時からDNAに刻み込まれていた。

そのDNAは、第4代社長・吉田秀雄¹⁸によってさらに強力に駆動される。彼は「大衆文化の幕開けを先読みし、ニューメディアの普及や多様な事業形態へ拡張」¹⁹した。1970年の日本万国博覧会²⁰で培ったノウハウを基にスポーツやイベント事業を拡大し、1980年代以降はコンテンツを軸にテーマパークや映画制作²¹へと領域を広げていった。常に時代の変化を捉え、人と社会の接点を創造し、新たな文化を生み出す。これこそが、電通グループが他社の追随を許さない強みの中核をなしてきた。

そして21世紀、デジタル化とグローバル化の波が世界を覆う中で、このDNAは新たな形へと昇華される。それが、2023年にグループ共通ビジョンとして掲げられた「人起点」²²という思想だ。この言葉には、「人（個々の人間）」「人（生活者）への洞察」「人が生きる社会」という3つの意味が込められている²²。これは、創業以来のDNAを現代的に再解釈し、「『人起点の変革』の最前線に立ち、社会にポジティブな動力を生み出す」²³という明確なビジョンへと結晶させたものだ。

このビジョンとパーパスを具体的な行動へと落とし込むため、電通グループは「NORTHSTAR」²⁴と名付けられた独自の理念体系を構築した。これは、WHY（なぜ我々は存在するのか）、WHAT（我々は何を成すのか）、HOW（我々はそれをどう成すのか）、そしてVALUES（我々が大切にする価値観）から構成される。

• PURPOSE (存在意義): an invitation to the never before.¹⁰
• WHY (使命): For lasting good. 社会・企業・生活者全体のより良いエコシステムのために、中長期で価値を生み出し続ける。²⁵
• WHAT (提供価値): The power of the never before. かつてないアイデアとソリューションで未来を創造する。²⁶
• HOW (方法論): Open teaming. 世界中の多様な人々がフラットにつながる。²⁷

そして、この理念体系の土台をなすのが「The 8 Ways」²⁸と呼ばれる8つのバリューだ。これは、約68,000人²⁹の従業員一人ひとりの行動規範となる。

1. WE DREAM LOUD (夢は大きい方がいい): 大きな夢が人を集めるという信念³⁰。
2. WE INSPIRE CHANGE (変わり続けるからうまくいく): 変化を恐れず、常に最先端を走る姿勢³¹。
3. WE TEAM WITHOUT LIMITS (会議で反対されたら感謝する): 多様な視点を歓迎し、チームの可能性を最大化する文化³²。
4. WE ALL LEAD (リーダーという職階はない): アイデアを出し、やり遂げた人がリーダーと見なされるフラットな組織観³³。
5. WE MAKE IT REAL (企画書やプレゼンはただのプロセス): 実行し、成果を出すことへの強いコミットメント³⁴。
6. WE CLIMB HIGH (困難は私たちを成長させる): 困難を成長の機会と捉えるレジリエンス³⁵。
7. WE CHOOSE EXCITEMENT (迷ったら、面白い方へ): 情熱と好奇心を意思決定の軸に据える価値観³⁶。
8. WE ARE A FORCE FOR GOOD (世の中の幸福): クライアントの成功の先に、社会全体の幸福を見据える視座³⁷。

これらの理念は、最終的に「人が生きる喜びに満ちた活力ある社会」³⁸の実現というインパクトを目指す。そして、この壮大なビジョンを事業戦略として具体化したのが、前述の「B2B2S」³⁹モデルである。これは、単なるCSR活動ではなく、「顧客企業と共に社会課題を解決し、社会全体の持続的成長を実現する」⁴⁰ことを事業の核に据えるという、根本的なビジネスモデルの転換を意味する。124年の歴史の中で培われた「社会への貢献」というDNAが、現代のサステナビリティ経営の文脈の中で、明確な戦略として再定義されたのだ。この羅針盤を手に、電通グループは次なる章へと進もうとしている。

第2部 試練と再生ーガバナンス改革という名のメス

輝かしい歴史と強力なDNAを持つ電通グループだが、その道のりは常に順風満帆だったわけではない。特に2010年代後半以降、長時間労働問題や不適切取引など、その企業統治のあり方が社会から厳しく問われる事態が続いた。そして2023年、東京オリンピック・パラリンピックを巡る談合事件が発覚し、信頼は大きく揺らいだ。この深刻な事態を受け、同社は自らの組織風土とガバナンス体制に、かつてないほどの鋭いメスを入れることを決断する。

その象徴が、2023年5月15日に設置された「dentsu Japan改革委員会」⁴¹である。注目すべきは、その体制だ。委員長にはグループCEOの五十嵐博氏⁴²が自ら就任し、トップの強いコミットメントを示すと同時に、アドバイザーとして3名の外部弁護士⁴³（伊丹俊彦氏、吉野弦太氏、大東泰雄氏⁴⁴）を社外委員として招聘。外部の客観的な視点を取り入れることで、改革の実効性を担保しようという強い意志がうかがえる。

委員会は2024年12月までに延べ40回⁴⁵もの議論を重ね、「公正な企業活動を徹底する組織風土の定着」（6施策⁴⁶）、「リスク管理システムと法務・コンプライアンス機能の強化」（7施策⁴⁷）、「公正・透明な取引を実現する業務プロセスの導入」（4施策⁴⁸）という3つの柱を軸に、合計17の施策⁴⁹を策定し、2024年度中にその全てを完了させた⁵⁰。

具体的には、スポーツビジネスやパブリック業務に関するガイドラインを整備・運用し⁵¹、各組織にコンプライアンス責任者・マネージャーを設置⁵²。さらに、業務上でインテグリティに関わる迷いが生じた際の考え方をまとめた「インテグリティヒントBOOK」を全従業員に配布するなど⁵³、ルール作りと意識改革の両面からアプローチを進めた。

この改革は、2025年1月に「dentsu Japan意識改革プロジェクト」⁵⁴へと引き継がれ、恒久的な取り組みとして根付かせようとしている。dentsu Japan COOの綿引義昌氏⁵⁵がリーダーとなり、現場に寄り添った改革を推進する体制だ。

こうした現場レベルの改革と並行して、グループ全体のガバナンス体制も劇的に進化している。2019年⁵⁶に指名・報酬委員会と監査等委員会を設置し、取締役会の実効性評価を開始したことを皮切りに、改革は加速。2024年には、より監督と執行の分離を明確にする「指名委員会等設置会社」へ移行し⁵⁷、チーフ・ガバナンス・オフィサー（CGO）を新設した⁵⁸。

取締役会の構成は、その本気度を最も端的に示している。取締役11名のうち、実に9名が独立社外取締役⁵⁹であり、その比率は82%⁶⁰に達する。さらに2025年3月には、独立社外取締役である松井巌氏が取締役会議長に就任⁶¹。これは、執行から独立した客観的な視点で経営を監督する体制を、名実ともに確立したことを意味する。取締役会のジェンダー・ダイバーシティも進み、女性比率は27%⁶²、国籍の多様性も19%⁶³となっている。

この新しい取締役会は、単なる「お飾り」ではない。2024年度の取締役会は16回⁶⁴開催され、出席率は100.0%⁶⁵。その実効性評価アンケートは10項目77問⁶⁶にも及び、第三者機関による個別インタビュー⁶⁷も交えて、自らの機能をつねに検証している。評価結果では、「監査委員会の活動による貢献により内部統制・監査機能の強化が図られている」⁶⁸など、具体的な改善点が確認されている。

この一連の改革の根底にあるのは、「インテグリティ（誠実さ）」⁶⁹を企業活動の最優先事項とする覚悟だ。電通グループは、「企業倫理とコンプライアンス」「人権」「データプライバシー」「コーポレートガバナンス」「リスクマネジメント」「サイバーセキュリティ」の6つをインテグリティに関する重要テーマ⁷⁰と定め、全従業員に100%の研修受講⁷¹を義務付けている。また、グローバル共通の内部通報窓口「SpeakUp@dentsu」⁷²を整備し、2024年度には314件⁷³の通報を受け付けるなど、自浄作用が機能し始めていることを示している。

過去の試練は、電通グループに深い傷跡を残した。しかしそれは同時に、旧来の慣習を断ち切り、グローバル基準の透明で実効性あるガバナンス体制を構築する強力な推進力となった。この再生の物語なくして、同社の未来を語ることはできない。

第3部 「人財で勝つ組織」への挑戦ー人的資本経営の現在地

電通グループの最大の資産は、言うまでもなく「人」である。メディア、クリエイティブ、CXM、デジタル、スポーツ＆エンターテインメント、BX（ビジネストランスフォーメーション）など、多様な領域で活躍する約68,000人¹³のプロフェッショナルこそが、価値創造の源泉だ。しかし、組織が巨大化・グローバル化し、事業が複雑化する中で、この最も重要な資産のポテンシャルを最大限に引き出すことは、容易な挑戦ではない。ガバナンス改革と並行し、同社が最重要課題として取り組むのが、この「人的資本経営」の抜本的な改革である。

CHRO（最高人事責任者）が掲げる方針は明快だ。「人財で勝つ組織」⁷⁴の実現。そのために、「従業員の成長機会支援」「多様なコラボレーション促進」「人事と事業部門の一体化」という3つの柱⁷⁴をグローバルで推進している。

改革の核心の一つが、リーダーシップの再定義だ。2025年にグローバルで正式ローンチされる「dentsu Leadership Attributes (dLA)」⁷⁵は、その象徴である。これは、役職や肩書に関わらず、すべての従業員に求められる6つのリーダーシップ行動⁷⁶を定義したものだ。アイデアを出し、周囲を巻き込み、最後までやり遂げる。そうした行動そのものがリーダーシップであるという価値観は、「WE ALL LEAD（リーダーという職階はない）」³³というバリューを具現化する試みだ。このdLAは、目標設定やパフォーマンス評価、育成計画といった人事制度の根幹に組み込まれ、新たなカルチャーの土台となる。

次世代リーダーの育成も加速している。グローバル戦略の実践力を高める「dentsu Leadership Connect」には、2024年度に世界中から40名⁷⁷のリーダーが参加。日本市場に特化した「NEXT 20 プログラム」⁷⁸も始動している。こうした取り組みの成果は、グループ・エグゼクティブ・マネジメントの後継者準備率100%⁷⁹という数字にも表れている。

従業員一人ひとりの成長支援も具体的だ。個々の成長計画を上司と議論する「People Discussion」は、日本国内だけで4,000名以上⁸⁰を対象に展開。研修時間も、株式会社電通では年間一人あたり48時間⁸¹を確保している。AIスキル開発プログラムには世界で7,000人以上⁸²が参加するなど、未来に向けたスキルセットの更新にも余念がない。

そして、人的資本経営のもう一つの重要な柱が、ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン（DEI）の推進だ。電通グループは、多様なプロフェッショナルが安心して能力を最大限に発揮できる環境こそが、イノベーションの土壌であると認識している。

目標は具体的だ。2030年までに、グループ全体（米国除く）の女性リーダー比率を35%以上⁸³に引き上げる。これは、組織内のマイノリティが全体の3分の1を超えると、マイノリティであるという意識が薄れるという社会学の理論に基づいた、戦略的な目標設定だ。2024年時点での実績は32.5%⁸⁴と、目標達成に向け着実に歩を進めている。こうした取り組みは外部からも評価され、LGBTQ+に関する取り組みを評価する「work with Pride」では3年連続で最高評価の「ゴールド」⁸⁵を、女性活躍推進企業として「えるぼし認定」で最高位の3つ星⁸⁶を取得している。

DEI推進の特徴は、ボトムアップのアプローチを重視している点にある。dentsu Japanで展開される「DEIパーク」は、従業員が自組織の課題を考え、アクションを創出するプラットフォームだ。2025年6月時点で約1,500名⁸⁷のDEIリーダーが参加し、2024年度にはdentsu Japanの全従業員の約70%⁸⁸が何らかのアクションを実施したという。トップダウンの目標設定と、現場からの自発的なアクションが両輪となって、組織文化の変革を駆動している。

これらの取り組みの成果は、従業員の意識にも反映され始めている。転職・就職のための情報プラットフォーム「OpenWork」が発表した「働きがいのある企業ランキング2025」において、電通は過去最高の第1位⁸⁹に選出された。従業員エンゲージメントスコアも66⁹⁰と安定的に推移している。もちろん、[リスペクト]スコアが1ポイントダウン⁹¹するなど、課題がなくなったわけではない。しかし、データを透明性をもって開示し、次なる改善に繋げようとする姿勢そのものが、改革の証左と言えるだろう。「人財で勝つ」というスローガンは、具体的な施策と実績を伴い、着実に現実のものとなりつつある。

第4部 B2B2Sの実践ー社会課題解決を成長エンジンに

電通グループが掲げる「B2B2S」⁹²は、単なる社会貢献活動のスローガンではない。それは、ESG経営を事業戦略の中核に据え、社会課題の解決そのものを新たな成長の駆動力へと転換しようとする野心的な試みだ。その実践は、環境（Environment）へのコミットメントと、本業のケイパビリティを活かしたイノベーションの両面に色濃く表れている。

環境問題、特に気候変動は、バリューチェーン全体に深刻な影響を与える経営課題であると同時に、新たな競争優位性を生み出す事業機会でもある。電通グループはこの認識のもと、科学的根拠に基づく野心的な目標を掲げている。2030年までにScope1・2のGHG排出量を46.2%削減（2019年比）⁹³、Scope3を46.2%削減⁹⁴し、再生可能エネルギー比率を100%⁹⁵にする。そして、2040年までにはScope1・2・3の排出量を90%削減⁹³し、ネットゼロを達成するという長期目標も設定している。これらの目標はSBTi（Science Based Targets initiative）の認証を取得しており、グローバル基準に沿ったものである。

目標達成に向けた進捗は着実だ。2024年時点で、Scope1・2の排出量はすでに65.1%削減⁹⁶を達成。再生可能エネルギー比率も、日本の大規模拠点での契約切り替えなどが功を奏し、79.5%⁹⁷にまで上昇した。これらの取り組みは外部からも高く評価されており、世界的なESG投資指数である「DJSI World」に2年連続⁹⁸、「DJSI Asia Pacific」には9年連続⁹⁹で選定されている。

しかし、B2B2Sの真骨頂は、自社の排出量削減に留まらない。本業であるクリエイティビティとテクノロジーを駆使し、顧客企業や社会全体のサステナビリティ課題を解決するソリューションを生み出している点にある。その事例は、世界中に広がっている。

AIと伝統技能の融合、「TUNA SCOPE」の挑戦 日本の「目利き」という伝統技能の継承者不足という課題に対し、電通はAIを活用したマグロ品質判定AI「TUNA SCOPE」¹⁰⁰を開発した。熟練職人の知見をディープラーニングさせたこのAIは、大手回転寿司チェーンで実用化され、遠隔での高品質なマグロの買い付けを可能にし、売上は想定の3倍を記録した。さらにこの技術は、世界最大のマグロ水揚げ量を誇るインドネシアへも展開¹⁰¹。品質評価基準が曖昧で、漁業従事者の所得向上や乱獲が課題となっていた同国で、品質の標準化と適正価格での取引を実現しようとしている。このプロジェクトは国際協力機構（JICA）の支援事業にも採択¹⁰²され、ビジネスを通じた国際貢献の好例となっている。

生活者の課題に寄り添う、「Inflation Cookbook」 物価高騰に悩むカナダの消費者に対し、dentsu Creativeは食料品宅配サービスと共同で「Inflation Cookbook」¹⁰³を開発。AIが400品目以上の食品価格をリアルタイムで分析し、最も安価な食材を使ったレシピを提案するこのアプリは、累計2,180万人¹⁰⁴が利用し、家計の節約に貢献した。これは、データとAIを活用して生活者の切実な課題に寄り添い、クライアントのビジネス成長にも繋げたB2B2Sの実践例だ。

社会課題を動かすクリエイティビティ、「A Piece of Me」と「Scholar Panel」 オランダでは、通信企業KPNと共に、青少年の性的な画像の安易な共有のリスクを啓発するキャンペーン「A Piece of Me」を展開。これが社会的な議論を喚起し、最終的には性犯罪法改正の一助となった。結果として、KPNのブランド信頼度は16%向上¹⁰⁵した。また、インドネシアでは、Samsoniteの廃棄スーツケースを再利用し、空港近くの学校の騒音を最大40dB低減¹⁰⁶する防音パネルを開発・設置。この「Scholar Panel」プロジェクトは、学習環境の改善という社会貢献と、1億回以上¹⁰⁷のインプレッションというPR効果を両立させた。

これらの事例は、電通グループが持つ「専門性とクリエイティビティ」¹⁰⁸という人的資本と、「人への洞察力」¹⁰⁹という知的資本を、社会課題解決という新たな価値創造に結びつけていることを示している。広告会社として社会貢献するとは何か、という問いから2006年に始まった出前授業「広告小学校」¹¹⁰は、今や延べ67,000人以上¹¹¹が受講するプログラムへと成長した。B2B2Sは、こうした長年の社会貢献活動のDNAを受け継ぎながら、それを事業戦略のど真ん中に据えるという、力強い進化の表れなのである。

第5部 未来への航路ー新中期経営計画と「One dentsu」の真価

ガバナンスの再構築、人的資本への投資、そしてB2B2Sの実践。これらの壮大な変革は、最終的に持続的な企業価値向上、すなわち財務パフォーマンスの回復と成長に結びつかなければならない。2期連続の最終赤字という厳しい現実を前に、電通グループが未来への航路を示すべく策定したのが、2025年度から2027年度までを対象とする新中期経営計画¹¹²だ。

この計画が目指すゴールは明確だ。2027年度までにオーガニック成長率を4%¹¹³、調整後オペレーティング・マージンを16〜17%¹¹⁴、ROE（自己資本利益率）を10%台¹¹⁵へと回復・向上させる。特に2025年度は、海外事業を中心に「収益性の回復」¹¹⁶に注力する重要な一年と位置づけられている。そのための投資として、経営基盤の再構築に500億円¹¹⁷の一時費用を投じる覚悟だ。

この野心的な目標を達成するための鍵となるのが、「One dentsuオペレーティング・モデル」¹¹⁸の本格導入である。2024年から導入されたこのモデル¹¹⁹は、M&Aを重ねる中で複雑化・サイロ化してしまったグローバル組織を再統合し、地域や専門領域の壁を越えて、最適なケイパビリティをクライアントに提供するためのフレームワークだ。世界中に散らばる約68,000人の知見とスキルを、あたかも一つのチームのように機能させることを目指す。

その中核を担うのが、テクノロジーとデータ、そしてAIの活用だ。2025年¹²⁰までの開発を目指す統合AI搭載プラットフォーム「dentsu.Connect」は、グローバルなデータを活用したオーディエンスインテリジェンスの提供や、AIエージェントによる複雑なマーケティングワークフローの最適化¹²¹を実現する。これにより、平均25%の広告運用効率向上¹²²を見込むなど、具体的な成果目標も設定されている。

Adobeとの戦略的提携による「Adobe GenStudio dentsu+」¹²³も、One dentsuを加速させる強力な武器だ。Adobeの先進的なコンテンツサプライチェーンソリューションと、電通独自の生成AIや翻訳技術などを組み合わせることで、グローバル規模でのコンテンツ制作・配信を劇的に効率化・高度化する。

事業ポートフォリオの変革も待ったなしだ。新中期経営計画では、マーケット、クライアント、ケイパビリティの3つの重点領域¹²⁴に資本と人材を集中投下する。マーケットは日本と米国¹²⁵に、クライアントは各マーケットの大規模クライアントに注力する。ケイパビリティでは、不振が続く海外事業はIGS（統合的成長ソリューション）のコアであるメディア領域の付加価値向上にフォーカスし、一方で最先端マーケットである日本ではコンサルティングやテクノロジー領域で差別化を図る¹²⁶。

この「選択と集中」を支えるのが、大胆な資本配分方針だ。2020年から始まった非事業資産の見直し¹²⁷は、本社ビルの売却¹²⁸などを経て、2024年度までに政策保有株式など合計約2,717億円¹²⁹の資産を売却。創出したキャッシュは、成長領域への再投資に充てられる。今後3年間で、M&Aに2,500〜3,000億円¹³⁰を投資する計画だ。2024年には株主価値向上の視点から投資案件を精査する「ファイナンス委員会」¹³¹も新設され、投資規律の高度化を図っている。

株主還元へのコミットメントも揺るがない。配当性向35%¹³²の方針を維持し、移行期である2025年度も前年度水準の1株当たり配当金を維持する方針だ。

2024年5月、電通グループは新たなグローバルブランド・プロポジション「Innovating to Impact」¹³³を発表した。これは、トランスフォーマティブ・クリエイティビティ、メディア、データ、テクノロジーを統合した力で、イノベーションを通じてクライアントの成長、ひいては社会へのポジティブなインパクトを創出するという約束だ。新中期経営計画とOne dentsuモデルは、この約束を現実のものとするための、具体的な航路図に他ならない。

結論：再生から、新たな価値創造のフロンティアへ

電通グループの物語は、今、大きな転換点を迎えている。それは、過去の成功体験と、それゆえに生じた歪みと訣別し、自らの存在意義を根本から問い直す、痛みを伴う自己変革の物語だ。

近年のコンプライアンス問題は、この巨大企業にとって深刻な試練であった。しかし、その試練は、徹底的なガバナンス改革を断行し、インテグリティを組織文化の根幹に据えるという、再生への強力な触媒となった。独立社外取締役が8割を超え⁶⁰、取締役会をリードする体制は、もはや過去の電通の姿ではない。

同時に、同社は最も重要な資産である「人」の価値を再認識し、その可能性を解放するための投資を惜しまない。リーダーシップの定義を刷新し、多様な個が尊重され、誰もが挑戦できる文化を醸成しようとする人的資本経営へのシフトは、OpenWorkランキング1位⁸⁹という形で、すでに従業員からの共感を得始めている。

そして、これらの改革の土台の上で、電通グループは「B2B2S」という新たな事業モデルを力強く推進している。それは、広告という枠を超え、クリエイティビティとテクノロジーを武器に、顧客と共に社会課題を解決し、それを経済的価値へと転換する、未来志向の成長戦略だ。AIでマグロの目利きの技を世界に広げ¹⁰⁰、生活者のインフレの悩みに寄り添う¹⁰³。その一つひとつの実践が、企業としての新たな存在価値を世界に示している。

もちろん、航路はまだ半ばだ。海外事業の立て直しという喫緊の課題、そして新中期経営計画で掲げた野心的な財務目標の達成など、乗り越えるべき荒波は多い。しかし、「One dentsu」という旗印のもと、グローバルに散らばる知を結集し、変革をやり遂げようとする意志は固い。

124年前、一人の男が始めた「国を豊かにする」という夢。そのDNAは、「人が生きる喜びに満ちた活力ある社会」¹³⁴の実現という、より普遍的でグローバルなビジョンへと進化した。電通グループが発する「an invitation to the never before.」¹³⁵は、もはや単なるスローガンではない。それは、過去の試練を乗り越え、再生を遂げた企業が、すべてのステークホルダーと共に新たな価値創造のフロンティアへと漕ぎ出すための、確かな意志を込めた招待状なのである。