「遊び」の精神は未来へ続くーバンダイナムコ、パーパスを軸にした価値創造のエコシステム

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バンダイナムコホールディングスー価値創造の核心

• パーパス: Fun for All into the Future ^[1]

  エンターテインメントが生み出す心の豊かさで、人と人、人と社会、人と世界がつながる未来を、あらゆるステークホルダーとともに創り出す。

• 中長期ビジョン: Connect with Fans ^[2]

  IPファン、ビジネスパートナー、株主、従業員、社会といった360度、全方位の「Fans」とつながり、ともに持続的な成長を目指す。

• IP軸戦略: 年間活用IP数 500以上 ^[3]

  ガンダム、ドラゴンボール、ONE PIECEなど強力なIPを核に、玩具、ゲーム、映像、音楽、ライブ、施設など18以上 ^[4]の事業領域で多角的に展開。

• 財務ハイライト (2025年3月期)
  • 連結売上高: 1兆2,415億円 ^[5] (前期比**18.2%**増 ^[6])
  • 連結営業利益: 1,802億円 ^[7] (前期比**98.7%**増 ^[8])
  • 海外売上高比率: 30.2% ^[9]
• サステナビリティへのコミットメント
  • CO2排出量削減目標(Scope1+2): 2030年までに**50%**削減 (2020年3月期比) ^[10]
  • ガンプラリサイクルプロジェクト: 累計回収量 117トン (2025年3月時点) ^[11]
• 人的資本経営の成果
  • 従業員エンゲージメント「働く幸せ」: 73% ^[12]
  • 女性管理職比率: 23.7% ^[13]
  • 男性育児休業取得率: 84.4% ^[14]

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序章ーふたつの源流、ひとつの未来

2022年4月、バンダイナムコホールディングスは新たなパーパス（存在意義）を掲げた。「Fun for All into the Future」^[15]。それは、エンターテインメントが持つ力を信じ、世界中の人々とつながり、笑顔と幸せにあふれる未来を共に創り上げていくという、壮大な宣言だった。多くの企業がパーパス経営を模索する現代において、この言葉は一見、エンターテインメント企業らしい、耳触りの良いスローガンに聞こえるかもしれない。しかし、このシンプルな言葉の背後には、全く異なるDNAを持つふたつの企業の70年以上にわたる苦闘と革新、そして融合の物語が刻まれている。

一方の源流は、1950年に浅草の玩具問屋として産声を上げたバンダイだ^[16]。その社名は、中国の兵法書にある「萬代不易（永遠に変わらないこと）」に由来する。「いつの世も人の心を満たすものを作り、絶えない企業の発展を願う」という創業者・山科直治の想いは、キャラクターという無形資産に価値を見出し、商品化するビジネスモデルの礎となった。

もう一方の源流は、1955年、百貨店の屋上に置かれた2台の木馬から始まったナムコ（当時・中村製作所）である^[17]。創業者・中村雅哉は、「遊び」を創造することに情熱を注ぎ、技術とアイデアで人々に驚きと楽しさを提供してきた。1980年に生まれた『パックマン』は世界的な社会現象を巻き起こし^[18]、ナムコを世界的なゲーム企業へと押し上げた。

キャラクタービジネスの「バンダイ」と、独創的な遊びを創出する「ナムコ」。このふたつが2005年9月に経営統合し、バンダイナムコホールディングスが誕生した^[19]。それは、少子化や市場の変化という逆風の中、生き残りをかけた戦略的な決断だった。統合後、両社の強みを融合させた「IP（Intellectual Property：知的財産）軸戦略」を掲げ、キャラクターを軸にあらゆるエンターテインメントを展開する独自のビジネスモデルを磨き上げてきた。

そして今、同社は単なるIPコングロマリットを超え、パーパスを羅針盤とした新たな航海に出ようとしている。IP軸戦略は、「Connect with Fans（ファンとつながる）」^[20]というビジョンへと深化し、ESG経営や人的資本経営といった非財務価値の創造が、その航海を支える両輪となっている。

本稿では、バンダイナムコの企業理念、ESG、人的資本経営を深掘りする。それは、同社が「Fun for All into the Future」という壮大なパーパスを実現するために、いかにして過去のDNAを受け継ぎ、現在の事業戦略と未来への投資を有機的に結びつけているのかを解き明かす試みである。これは、単一企業の成功物語ではない。変化の激しい時代において、企業がいかにして自らの存在意義を問い直し、すべてのステークホルダーと共に持続的な価値を創造していくかという、普遍的な問いへの一つの答えを探る旅でもある。

第1部 理念の進化ー「萬代不易」と「遊び」の精神が紡ぐIP軸戦略

バンダイナムコの経営の根幹をなす「IP軸戦略」。それは、キャラクターなどのIPを多角的に展開し、その価値を最大化する戦略である。年間で活用するIPは500以上^[3]にのぼり、玩具、ゲーム、映像、音楽、ライブイベントなど18以上^[4]の事業領域で展開される。この他に類を見ないビジネスモデルは、一朝一夕に生まれたものではない。それは、バンダイとナムコという、出自も文化も異なる二社が、それぞれの歴史の中で培ってきたDNAが融合し、進化を遂げた結晶なのである。

萬代不易の精神ーキャラクタービジネスの先駆者バンダイ

バンダイの歴史は、キャラクタービジネスの歴史そのものと言っても過言ではない。1950年の創業当初^[16]から、同社は時代の変化を敏感に捉え、子どもたちの心を掴む商品を世に送り出してきた。その大きな転換点となったのが、キャラクターの商品化権の獲得である。まだ著作権の概念が希薄だった時代に、人気漫画やアニメのキャラクターを玩具にするというビジネスモデルを確立したことは、バンダイのその後の成長を決定づけた。

その最たる成功例が、1980年7月に発売された「機動戦士ガンダム」のプラモデル、通称「ガンプラ」である^[21]。アニメ放送当時は必ずしも高い視聴率ではなかったにもかかわらず、その緻密な世界観とモビルスーツのデザインに熱狂するファン層の存在にバンダイは着目した。定価300円で発売された1/144スケールのガンダムは、子どもたちの間で爆発的なブームを巻き起こし、社会現象となった。ガンプラの成功は、単に人気アニメを商品化しただけではない。それは、ファンが自らの手で作品の世界を「再現」し、「創造」する体験を提供したことに本質がある。この「ファンとの共創」の原型ともいえる体験が、ガンダムというIPに40年以上にわたる生命力を与え続ける源泉となった。

もう一つの金字塔が、1996年に発売された携帯型デジタルペット『たまごっち』である^[22]。画面の中のキャラクターに食事を与え、世話をするというシンプルな遊びは、女子高生を中心に火が付き、世界的なブームとなった。発売からわずか8ヶ月で1,000万個を売り上げ、ニューヨークの老舗玩具店では発売24時間で1万個が完売したという逸話も残る^[22]。たまごっちは、キャラクターに「命」を吹き込み、ユーザーとの間に「絆」を生み出すことで、玩具の概念を覆した。

これらの成功体験を通じて、バンダイはキャラクターというIPが持つ無限の可能性を確信し、その価値を最大化するノウハウを蓄積していった。「萬代不易」の社名に込められた「人の心を満たす」という哲学は、キャラクターを通じて夢と感動を届けるという形で具現化されていったのである。

「遊び」の創造者ー技術と独創性のナムコ

一方のナムコは、「遊び」そのものを創造する企業だった。1955年、創業者の中村雅哉が百貨店の屋上に2台の木馬を設置したことからその歴史は始まる^[17]。ナムコのDNAは、常に時代の最先端技術を取り入れ、誰も見たことのない新しい遊び体験を創り出すことにあった。

その独創性が世界に衝撃を与えたのが、1980年に発表された『パックマン』である。当時主流だった「撃つ」ゲームとは一線を画し、「食べる」という斬新なコンセプト、カラフルで愛らしいキャラクター、そして戦略性の高いゲームデザインは、性別や年齢を問わず世界中の人々を魅了した。「パックマン・フィーバー」と呼ばれる社会現象を巻き起こし、「最も成功した業務用ゲーム機」としてギネス世界記録にも認定された^[18]。パックマンの成功は、ナムコに技術力と企画力だけでなく、グローバルに通用する強力なIPをもたらした。

ナムコの強みは、アーケードゲームで培った最先端の技術力と、それをユニークなエンターテインメント体験に昇華させる企画力にあった。1974年のアタリジャパン買収^[23]を機にビデオゲーム事業に本格進出し、その後も『ゼビウス』『リッジレーサー』『鉄拳』など、ゲーム史に残る数々の名作を生み出していく。ナムコにとってゲーム開発とは、単なる製品作りではなく、人々を熱狂させる「遊びの文化」を創造する行為そのものであった。

統合とIP軸戦略の確立

2000年代に入り、ゲーム業界は家庭用ゲーム機の高性能化と開発費の高騰、そして少子化という構造的な課題に直面していた。キャラクタービジネスのバンダイと、アミューズメント・ゲームのナムコ。それぞれが独自の強みを持つ一方で、単独での持続的成長に限界も見え始めていた。こうした背景のもと、2005年9月、両社は経営統合し、バンダイナムコホールディングスが誕生する^[19]。売上高5,000億円規模の総合エンターテインメント企業の船出だった^[19]。

統合後の新会社が打ち出した核心戦略、それが「IP軸戦略」である。これは、バンダイが持つIPの商品化ノウハウと、ナムコが持つゲーム開発力やアミューズメント施設運営能力を融合させることで、IPの価値を最大化しようという壮大な構想だった。ガンダムのプラモデルを売りながら、同じ世界観のゲームを開発し、アミューズメント施設でイベントを開催する。映像、音楽、出版、ライブ……あらゆる事業領域でIPを多角的に展開し、ファンとの接点を最大化することで、強固な収益基盤と持続的な成長を目指した。

しかし、異なる文化を持つ企業の融合は容易ではなかった。「キャラクターのバンダイ」と「クリエイターのナムコ」。価値観や仕事の進め方の違いから、当初は軋轢も少なくなかったという。だが、両社に共通していたのは、「面白いもの、楽しいものを届けたい」というエンターテインメントへの情熱だった。この共通の価値観が、時間をかけて組織をひとつにし、IP軸戦略をグループ全体の共通言語へと昇華させていった。

パーパスの制定ー「Connect with Fans」への深化

経営統合から15年以上が経過し、IP軸戦略はバンダイナムコの確固たる強みとなった。2023年3月期には売上高が9,900億円^[24]に達し、2024年3月期にはついに1兆円の大台を突破した^[25]。2005年の統合時に掲げた長期目標の達成が見えてくる^[26]一方で、世界は大きく変化していた。デジタル化の加速、グローバル化の進展、そしてサステナビリティへの関心の高まり。企業はもはや、経済的価値を追求するだけでは社会から支持され得ない時代になっていた。

こうした時代の要請に応え、自らの存在意義を再定義するために、バンダイナムコは2022年4月、新たな中期計画の開始と同時にパーパス「Fun for All into the Future」を制定した^[27]。社内外への広範な調査と、世界各地域の従業員とのディスカッションを経て生まれたこの言葉には、「つながる」「ともに創る」という核心的な要素が込められている^[27]。

このパーパスと呼応するように、中期ビジョンとして「Connect with Fans」が掲げられた^[20]。ここでの「ファン」とは、単にIPの愛好者だけを指すのではない。ビジネスパートナー、株主、そして従業員や社会全体までをも含む、360度全方位のステークホルダーを「Fans」と捉える^[2]。IP軸戦略は、もはや単なる事業戦略ではなく、パーパスを実現するための方法論として再定義されたのだ。

「エンターテインメントが生み出す心の豊かさで、人と人、人と社会、人と世界がつながる未来を、あらゆるステークホルダーとともに創ります」^[28]。この言葉は、バンダイの「萬代不易」の精神と、ナムコの「遊び」の創造性が、70年以上の時を経て融合し、未来へと向かう新たな羅針盤となったことを示している。次の章では、このパーパスとビジョンが、具体的な事業活動の中でどのようにIPの価値を新たな次元へと引き上げているのかを見ていく。

第2部 IP軸戦略の現在地ーファンと共創する未来

パーパス「Fun for All into the Future」とビジョン「Connect with Fans」を掲げたバンダイナムコは、IP軸戦略を新たなステージへと進化させている。それは、IPを一方的に提供するのではなく、ファンを巻き込み、共に価値を創造していく「共創」のモデルである。ガンダム、アイドルマスター、鉄拳といった強力なIPポートフォリオを駆使し、デジタルとフィジカルの両面でファンとのつながりを深化させることで、IPそのものの生命力を拡張し続けている。

社会的プラットフォームへ進化するガンダム

バンダイナムコのIP軸戦略を最も象徴するのが「ガンダム」シリーズの展開だ。2024年に放送開始45周年を迎えた^[29]この巨大IPは、もはや単なるアニメ作品の枠を超え、世代や国境を超えて人々をつなぐ社会的プラットフォームへと進化を遂げている。

その象徴的な出来事が、2022年10月に放送を開始した7年ぶりのTVシリーズ『機動戦士ガンダム 水星の魔女』である^[30]。女性を主人公に据え、学園を舞台にした物語は、従来のファンだけでなく、これまでガンダムに触れてこなかった10代から20代の若者層や女性ファンを新たに獲得することに成功した^[31][32]。SNSでは毎週のようにトレンドを席巻し、作品を起点としたファンの交流が活発化した。これは、IPの入り口を広げ、新たなファン層と「つながる」という戦略が見事に結実した例である。

ガンダムの進化は、コンテンツ展開だけにとどまらない。サステナビリティ活動との融合は、IPの社会的価値を高める新たな挑戦だ。2021年4月に始まった「ガンプラリサイクルプロジェクト」^[33]では、ファンから使用済みのランナー（プラモデルの枠の部分）を回収し、新たな資源として再利用する。全国約200カ所^[34]に設置された回収ボックスには、ファンが愛着のあるランナーを持ち寄り、2025年3月期には年間37トン^[35]、プロジェクト開始からの累計で117トン^[11]ものランナーが回収された。この取り組みは、プラスチックごみ問題への貢献だけでなく、ファンが「作る楽しみ」の先にある「未来へつなぐ責任」を共有する体験を提供している。2025年4月には、このリサイクルで生まれたケミカルリサイクル樹脂を使用したプラモデルの発売も予定されており^[36]、ファンとの価値共創サイクルが完成しつつある。

こうした多角的な展開の結果、ガンダムシリーズのグループ全体の売上高は飛躍的に成長した。2019年3月期の793億円から、前中期計画最終年度の2025年3月期には1,535億円へと、6年間でほぼ倍増^[37]。これは対2019年比で194%の成長^[38]という驚異的な数字だ。さらに、2024年に公開された劇場版『機動戦士ガンダムSEED FREEDOM』^[39]は興行収入49億円^[26]を突破し、劇場版ガンダムシリーズの歴代最高記録を更新。20年という長い期間^[40]、ファンとの関係を維持し続けたことがこの成功につながった。

そしてバンダイナムコは、ガンダムの未来として「ガンダムメタバース」構想を推進している^[41]。これは、世界中のガンダムファンが仮想空間に集い、eスポーツやライブ、ガンプラの購入やファン同士の交流を楽しめるようにする壮大なプロジェクトだ。IPメタバース関連には150億円^[42]の戦略投資が計画されており、ガンダムを軸とした新たな経済圏とコミュニティの創出を目指している。ガンダムは、50周年^[43]、そして100年続くブランドを目指し、その世界観を拡張し続けている。

IPの共演とグローバル展開ー新たなファンの創造

バンダイナムコの強みは、ガンダムという単一の巨大IPだけに依存しない、多様なIPポートフォリオにある。年間400以上^[44]のIPをマネジメントし、それぞれの特性に合わせて最適な展開を行うことで、安定した収益基盤を構築している。

近年、特に注目されるのがIP間のコラボレーションによる新たな価値創造だ。2023年12月、東京ドームで開催された「異次元フェス アイドルマスター★♥ラブライブ！歌合戦」^[45][46]は、その象徴的なイベントだった。バンダイナムコが誇る「アイドルマスター」シリーズと、他社の人気IP「ラブライブ！」シリーズが一堂に会し、100名を超える^[47]キャストが共演。それぞれのファンが互いの文化を尊重し、熱狂を共有する空間は、まさに「異次元」の体験を生み出した。これは、IPの垣根を越えてファン同士をつなぎ、市場全体を活性化させるという、バンダイナムコの新たな戦略の萌芽を感じさせるものだった。2025年には「アイドルマスター」が20周年^[48]、「ラブライブ！」が15周年^[49]を迎え、さらなる相乗効果が期待される。

グローバル市場での展開も加速している。海外売上高比率（仕向け地ベース）はすでに40.5%^[50]に達しており、将来的には50%^[50]を目指している。

その牽引役の一つが、30周年を迎えた対戦格闘ゲーム『鉄拳』シリーズだ^[51]。2024年1月に発売された最新作『鉄拳8』は、発売初日に世界累計出荷本数100万本^[52]、1ヶ月で200万本^[53]を突破する大ヒットとなった。前作『鉄拳7』の海外売上比率が95%以上^[54]であったことからもわかるように、鉄拳はグローバルなeスポーツシーンで確固たる地位を築いている。賞金総額100万ドル^[55]の『Esports World Cup』への採用など、競技シーンを盛り上げることで、ゲームのライフサイクルを長期化させ、ファンコミュニティを活性化させている。

フィジカルな領域でのグローバル展開も着実だ。日本の「ガシャポン」は、今や世界中で新たなファンを獲得している。「ガシャポンのデパート」や「ガシャポンバンダイオフィシャルショップ」は、国内で合計312店舗^[56]を展開するだけでなく、アジアで23店舗^[57]、欧州で8店舗^[58]、そして北米でも16店舗^[59]へと拡大。北米では将来的に50店舗^[60]への拡大を目指す。年間1,200アイテム以上^[61]という圧倒的な商品投入力と、IPの魅力を凝縮したコレクタブルな価値が、海外のファンを惹きつけている。

カードゲーム事業も大きな成長ドライバーだ。「ONE PIECEカードゲーム」の大ヒットに加え、2025年7月には満を持して「ガンダムカードゲーム」が日本語・英語・簡体字の3言語で世界同時発売される^[62][63]。バンダイは日本のカードゲーム市場で16.3%のシェア^[64]を占めるが、このグローバル展開によってTCG市場で世界シェア2位^[65]を目指すという野心的な目標を掲げている。

このように、バンダイナムコは多様なIPを軸に、デジタルとフィジカル、国内と海外、自社IPと他社IPの垣根を越えて、ファンとのつながりを「広く、深く、複雑に」^[66]構築している。それは、IPの価値を一方的に消費させるのではなく、ファンと共に育て、未来へとつないでいくという、まさにパーパスを体現した姿と言えるだろう。

第3部 ESG経営ー「Fun」の持続可能性を支える責任

エンターテインメント企業にとって、ESG（環境・社会・ガバナンス）経営は、事業活動の「免許」であると同時に、パーパスを実現するための重要な手段でもある。「Fun for All into the Future」を掲げるバンダイナムコにとって、未来の世代が「Fun」を享受できる持続可能な社会を築くことは、自らの存在意義に関わる責務だ。同社は、ファンを巻き込んだユニークな環境活動から、サプライチェーン全体を視野に入れた人権尊重、そして経営の透明性を高めるガバナンス改革まで、事業と一体化したESG経営を推進している。

環境（E）ーファンと共に創るサーキュラーエコノミー

バンダイナムコの環境への取り組みで際立っているのは、ファンを「パートナー」として巻き込むアプローチだ。その代表例が、前述の「ガンプラリサイクルプロジェクト」と、2006年から続く「ガシャポンカプセルリサイクル」^[67]である。

ガシャポンカプセルリサイクルでは、全国のアミューズメント施設などに設置された回収ボックスを通じて、2025年3月期には47トン^[68]もの空カプセルが回収された。回収されたカプセルはリサイクルペレットとなり、新たなカプセルの原料として約20%の割合で配合される^[69]。これは、ファンが遊び終わった後も資源循環のサイクルに参加できる仕組みであり、「捨てる」という行為を「未来へつなぐ」ポジティブなアクションへと転換させている。

こうした取り組みは、具体的な環境負荷削減目標によって裏打ちされている。同社は、2050年までに自社拠点のエネルギー由来CO2排出量を実質ゼロにする^[70]という長期目標を掲げ、中間目標として2030年までにScope1+2排出量を2020年3月期比で50%削減する^[10]という野心的なターゲットを設定した（当初の35%から前倒し）。

目標達成に向けた施策も具体的だ。プラモデル生産工場であるバンダイホビーセンターでは、合計1,858枚^[71]の太陽光パネルを設置し、年間約73万kWh^[72]の発電量を見込む。これにより、年間約350トン^[73]のCO2排出削減が期待される。また、アミューズメント施設では、省エネ性能の高いクレーンゲーム機「CLENA3」シリーズへの入れ替えを進め、旧機種との比較で年間約500トン^[74]ものCO2削減を実現している。

サプライチェーン全体での排出量、Scope3についても、2024年3月期には約120万トン^[75]と算定し、脱炭素化に向けた取り組みを開始している。経済産業省が主導する「GXリーグ」にも2024年4月に正式参画^[76]し、業界全体でのカーボンニュートラル実現に貢献する姿勢を示している。バンダイナムコにとって環境への配慮は、コストではなく、未来のファンへ「Fun」を届け続けるための不可欠な投資なのである。

社会（S）ーエンターテインメントの力で社会課題に挑む

バンダイナムコの社会（S）への貢献は、「エンターテインメントが生み出す心の豊かさ」^[77]を社会課題の解決に活かすという点に独自性がある。

次世代育成はその中核をなすテーマだ。全国の小学校で展開する出張授業「ガンプラアカデミア」は、プラモデルの組み立て体験を通じて、ものづくりの楽しさや地球環境への配慮を伝えるプログラムだ。参加した児童は累計で60万人を超え、8,000校以上^[78]の小学校で実施されている。これは、未来のファンを育てるだけでなく、子どもたちの創造性や課題解決能力を育む教育支援活動でもある。

地域社会との共生も重要な柱だ。2021年から始まった「ガンダムマンホールプロジェクト」^[79]では、全国の自治体と協力し、ガンダムのデザインマンホールを設置。観光振興や地域活性化に貢献している。また、アイドルマスターミリオンライブ！とコラボした「豊洲防災Festiv@l.2024」には3.3万人^[80]が来場し、若年層に防災意識を啓発するきっかけを作るなど、IPの持つ発信力を社会貢献に活用している。

事業活動の根幹を支えるサプライチェーンにおける人権尊重にも、真摯に取り組んでいる。2023年11月には「バンダイナムコグループ人権方針」を策定^[81]。2022年からは第三者機関と連携した人権デューデリジェンスを開始し^[82]、特にリスクが高いと特定された東アジア・東南アジア地域の製造部門を中心に^[83]、リスクの特定と低減に努めている。具体的には、海外の最終梱包工場約310社^[84]に対して、品質監査と人権・労働環境に関する行動規範（CoC）監査を一体化した「Bandai Factory Audit (BFA)」を実施。強制労働や児童労働の禁止を徹底している。

これらの活動は、企業としての社会的責任を果たすだけでなく、バンダイナムコというブランドへの信頼と共感を育み、結果としてファンとの長期的な関係構築につながっている。

ガバナンス（G）ー透明性と実効性の追求

持続的な成長と企業価値向上を実現するためには、健全で透明性の高いガバナンス体制が不可欠である。バンダイナムコは、2022年6月に監査役会設置会社から監査等委員会設置会社へ移行^[85]。これにより、取締役会の監督機能を強化し、意思決定の迅速化を図った。

取締役会の構成にも、多様性と独立性を確保するための改革が見られる。2025年6月時点で、取締役12名のうち社外取締役は5名^[86]で、その比率は41.7%^[86]と、東京証券取引所が求める「3分の1以上」を大きく上回る。女性取締役も3名^[87]おり、比率は25%^[87]に達する。多様なバックグラウンドを持つ取締役が、それぞれの専門的知見から活発な議論を行うことで、経営の質を高めている。

取締役会の実効性評価も2015年から継続的に実施^[88]しており、自己評価にとどまらない改善サイクルを回している。2025年3月期には、評価項目に「株主/従業員とのエンゲージメント」が追加される^[89]など、ステークホルダーとの対話を重視する姿勢が表れている。

注目すべきは、役員報酬制度とサステナビリティの連動だ。監査等委員を除く社内取締役の業績連動賞与には、連結営業利益やEPSといった財務KPIに加え、サステナビリティ評価が反映される仕組みが導入されている^[90]。2024年3月期には、サステナビリティへの取り組みが評価され、賞与支給率に2.0%が加算された^[91]。2025年3月期からは、評価項目を「脱炭素」と「従業員エンゲージメント」の2つに絞り込み^[92]、より実効性の高いインセンティブ設計を目指している。これは、経営陣が短期的な利益だけでなく、長期的な企業価値向上と社会課題解決にコミットしていることの証左である。

株主・投資家との対話も積極的だ。決算説明会は年4回^[93]開催され、2025年3月期にはオンラインで延べ756回線^[94]が参加。個別取材も年間で798名^[95]に対応するなど、透明性の高い情報開示とエンゲージメントに努めている。

バンダイナムコのESG経営は、社会貢献活動を事業の周辺に置くのではなく、パーパスを核として事業戦略そのものに統合しようとする強い意志の表れである。それは、「Fun」の提供者としての責任を自覚し、すべてのステークホルダーと共に持続可能な未来を創り上げていくという、同社の覚悟を示している。

第4部 人的資本経営ー「Fun」を創り出す源泉

バンダイナムコの競争力の源泉は、ガンダムやパックマンといった強力なIPだけではない。それらのIPに新たな命を吹き込み、世界中のファンに「Fun」を届け続ける、約11,000人^[96]の従業員こそが最大の資産である。同社は、「人は財産」という考えのもと、従業員一人ひとりが持つ多様な才能と情熱を最大限に引き出す人的資本経営を推進している。その根底にあるのは、従業員のエンゲージメントこそが、創造性と革新の源泉であるという確信だ。

驚異的なエンゲージメントー「働く幸せ」が創造性を育む

バンダイナムコの人的資本経営の成果は、従業員エンゲージメントサーベイの数値に如実に表れている。全世界のグループ従業員を対象とした調査で、「今の会社で働くことに幸せを感じる」という設問へのポジティブ回答率は73%^[12]、「自分の仕事にやりがいを感じる」は78%^[97]、「組織に貢献するために最善を尽くしたい」に至っては85%^[98]という極めて高いスコアを記録している。

この高いエンゲージメントはどこから来るのか。一つの鍵は、「失敗を恐れずにチャレンジできる」企業風土にある。同サーベイでこの項目にポジティブに回答した従業員は65%^[99]にのぼる。エンターテインメントビジネスは、常に新しいアイデアと挑戦が求められる世界だ。ヒットが約束されない中で、従業員が萎縮することなく創造性を発揮できる心理的安全性の確保が、結果としてIPの価値を高めることにつながっている。

もう一つの鍵は、自社のパーパスへの深い共感だ。従業員意識調査では、「会社の企業理念に共感できる」と答えた従業員が70%以上^[100]に達している。「Fun for All into the Future」というパーパスが、日々の業務に意味と誇りを与え、従業員の貢献意欲を高めていることがうかがえる。

ダイバーシティ＆インクルージョンー多様性が「異次元」の化学反応を生む

バンダイナムコは、多様なバックグラウンドを持つ人材が集まり、それぞれの個性を尊重し合うことで、予測不能な化学反応が生まれ、新たなエンターテインメントが創造されると考えている。ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の推進は、社会的要請に応えるだけでなく、経営戦略そのものである。

特に女性活躍推進には目覚ましい成果が見られる。女性管理職比率は、2023年3月期の21.2%^[101]から、2025年3月期には23.7%^[13]へと着実に上昇している。新卒採用においても、女性比率は高く、2024年4月入社では47.9%^[102]に達した。出産・育児を経た女性従業員向けのキャリア支援セミナーをグループ横断で実施する^[103]など、長期的な視点でのキャリア形成を支援する体制も整えられている。

働き方の柔軟性、特に育児との両立支援へのコミットメントは、男性の育児休業取得率の劇的な向上に表れている。2023年3月期に28.4%^[104]だった国内グループの男性育休取得率は、2024年3月期には78.5%^[105]へと急上昇し、2025年3月期には84.4%^[14]に達した。これは、制度の整備だけでなく、経営層からのメッセージ発信や、取得しやすい職場風土の醸成が一体となって進められた結果である。育児休業からの復職率も99.1%^[106]と極めて高く、キャリアの断絶なく働き続けられる環境が実現している。

D&Iの取り組みは、ジェンダーにとどまらない。2023年4月には、国内グループ各社で同性間の「パートナーシップ制度」を導入^[107]。性的指向や性自認にかかわらず、すべての従業員が安心して能力を発揮できる環境づくりを進めている。障がい者雇用にも力を入れており、雇用率は2.44%^[108]と法定雇用率を上回る水準だ。

エンゲージメントサーベイにおける「性別にかかわらず活躍する機会が与えられている」（79%）^[109]、「多様な価値観や考え方を尊重している」（70%）^[110]といったスコアは、これらの取り組みが従業員に実感として受け止められていることを示している。

「異次元」の人事制度ー創造性を支えるセーフティネット

バンダイナムコの人的資本経営を特徴づけるのが、そのユニークで手厚い人事制度だ。これらは単なる福利厚生ではなく、従業員が安心して挑戦し、創造性を最大限に発揮するためのセーフティネットとして機能している。

最も象徴的なのが、2022年に導入された「出産・子育て支援金」制度である。第一子・第二子の誕生時に各20万円を支給するだけでなく、第三子以降については、子1人あたり300万円という破格の支援金を支給する。この制度は、少子化という社会課題への貢献であると同時に、ライフイベントによって従業員のキャリアや挑戦意欲が削がれることのないようにという、会社からの強力なメッセージでもある。

従業員の長期的な資産形成を支援する動きも加速している。グループ会社約110社^[111]で異なっていた退職金制度を見直し、2025年4月から国内グループ28社、約7,000人^[112]を対象に、企業型確定拠出年金（DC）制度への一本化を開始した^[113]。これにより、グループ内での人材流動性が高まる中でも、従業員が安心して老後の資産形成に取り組める環境を整備した。

IP軸戦略を担う人材の育成

IP軸戦略という複雑で多岐にわたるビジネスを推進するためには、専門性と俯瞰的な視点を兼ね備えた人材が不可欠だ。バンダイナムコは、グループ横断での人材育成に力を入れている。

新入社員研修「BNAP」^[114]や5年目研修^[115]、新任マネージャー研修^[116]といった階層別研修は、グループ合同で実施され、事業の垣根を越えたネットワーク構築と「ALL BANDAI NAMCO」としての意識醸成を促している。

さらに、2024年3月期には「グローバル人事データベース」が稼働を開始^[117]。これにより、世界中の従業員のスキルやキャリアを可視化し、国や事業を超えた最適な人材配置、いわば「グローバルレベルでの適材適所」の実現を目指す。コロナ禍で中断していた海外従業員との合同での次期経営者育成研修も再開^[118]し、グローバルでIP軸戦略をリードできる人材の育成を本格化させている。

バンダイナムコの人的資本経営は、「Fun」を創り出すのは「人」であるという揺るぎない信念に基づいている。従業員一人ひとりが心身ともに健康で、安心して挑戦し、多様な仲間と協働できる環境を整えること。それが、変化の激しいエンターテインメント業界で勝ち残り、未来にわたって「Fun」を届け続けるための最も重要な投資であると、同社は確信しているのだ。

結論ー価値循環のエコシステムが拓く未来

バンダイナムコホールディングスの物語は、ふたつの異なる源流が合流し、一つの大きな川となって未来の海へと向かう壮大な旅路である。バンダイの「萬代不易」の精神と、ナムコの「遊び」の創造性は、2005年の経営統合を経て「IP軸戦略」という強力な推進力を生み出し、そして今、「Fun for All into the Future」というパーパスのもとで、新たな次元へと昇華しようとしている。

本稿で見てきたように、同社の強みは、単に強力なIPを多数保有していることだけではない。その真髄は、パーパスを羅針盤として、IP軸戦略、ESG経営、人的資本経営という3つの要素が有機的に結びつき、価値を循環させるエコシステムを構築している点にある。

• IPは、ファンに「Fun」を提供し、事業成長のエンジンとなる。
• ファンは、IPを消費するだけでなく、リサイクル活動や共創活動を通じてIPの世界を豊かにし、その持続可能性を支える。
• 従業員は、高いエンゲージメントと創造性を発揮してIPに新たな命を吹き込み、ファンとの絆を深める。
• 社会は、IPを通じて育まれた次世代の人材や、環境負荷低減の取り組み、地域社会との共生といった形で、企業活動の恩恵を受ける。
• そして、これらの活動から生まれた利益は、株主への還元^[119]や、新たなIP創出^[120]、従業員への投資^[121]、そして社会貢献活動^[122]へと再投資され、価値循環のサイクルをさらに加速させる。

このエコシステムは、2025年3月期に売上高1.2兆円^[5]、営業利益1,802億円^[7]という過去最高の業績を達成する原動力となった。しかし、バンダイナムコの挑戦は終わらない。新たな中期計画（2025年4月～2028年3月）では、売上高1兆4,500億円^[5]、営業利益2,000億円^[7]というさらなる高みを目指し、約6,000億円^[123]もの成長投資を計画している。

もちろん、その道のりは平坦ではないだろう。デジタル事業におけるオンラインゲームの立て直しは喫緊の課題であり、グローバル市場での競争はますます激化している。次なるガンダム級のメガヒットIPをいかにして創出し、育てていくかというプレッシャーも常につきまとう。

だが、バンダイナムコには、困難な時代を乗り越えてきた歴史と、それを支える強固な理念がある。「エンターテインメントが生み出す心の豊かさで、人と人、人と社会、人と世界がつながる未来を創る」^[28]。このパーパスに立ち返る限り、同社はこれからも世界中のファンと共に、私たちを驚かせ、楽しませる新たな「遊び」を創造し続けていくだろう。その旅路は、エンターテインメントの可能性を拡張し、企業の存在意義とは何かを問い続ける、終わりのない物語なのである。