人を資本とする経営の最終形か ー SCSK、「Well-Being」と「共創」で描くサステナブルな未来

1969年の設立¹から半世紀以上、日本のIT業界を牽引してきたSCSK。その姿は、単なるシステムインテグレーターではない。「夢ある未来を、共に創る」²という経営理念を核に、人を最大の資本と捉える経営哲学を貫いてきた。働き方改革の先駆者として知られ、健康経営銘柄には11年連続で選定³。近年は、その取り組みを「Well-Being経営」へと昇華させ、社員の「働きやすさ」と「働きがい」の両立を追求している。2024年12月にはネットワンシステムズを連結子会社化⁴し、連結従業員数20,000人⁵超、売上高1兆円⁶を目指す企業グループへと大きな変貌を遂げつつある。本稿では、理念、ESG、そして人的資本経営が三位一体となって企業価値を創造する「SCSKモデル」の神髄に迫る。

序章ー「共創ITカンパニー」への序曲

2024年11月6日、日本のIT業界に大きなニュースが駆け巡った。SCSKが、ネットワークインテグレーションの雄、ネットワンシステムズ株式会社との経営統合に向けた公開買付けを発表したのだ⁷。そして同年12月25日、ネットワンシステムズはSCSKの連結子会社となった⁴。この統合により、連結従業員数は20,252名⁸、顧客基盤は約10,000社⁹へと拡大。プロフォーマベースの売上高は7,559億円¹⁰、時価総額は1.1兆円¹¹規模の巨大ITサービス企業グループが誕生した。

この統合は、単なる規模の拡大を意味しない。SCSKが掲げる2030年のビジョン「共創ITカンパニー」¹²実現に向けた、極めて戦略的な布石である。SCSKのアプリケーション開発力と、ネットワンシステムズのネットワーク・セキュリティ技術という両社の強みを融合させ、ITインフラ事業は売上高4,000億円超¹³の国内有数の規模となり、セキュリティ事業においては2030年度に売上高1,600億円以上¹⁴を目指すという壮大な構想が描かれている。

しかし、この大規模なM&Aの背景にあるSCSKの真の強さは、技術や事業ポートフォリオだけではない。むしろ、その根底に流れる一貫した経営哲学にこそ、注目すべき本質が隠されている。それは「人を大切にする」¹⁵という、創業以来受け継がれてきたDNAであり、働き方改革、健康経営、そして「Well-Being経営」へと進化を続ける、徹底した人的資本経営の実践である。

多くの日本企業が「失われた30年」の間に生産性の低迷に苦しみ、近年になってようやく人的資本経営の重要性に気づき始めた中、SCSKはなぜこれほどまでに早くから、そして徹底して「人」に投資し続けることができたのか。その理念はどのように生まれ、いかにして具体的な経営システムへと落とし込まれてきたのか。

本稿では、SCSKの企業理念、ESG経営、そしてその核心をなす人的資本経営の三位一体の構造を解き明かす。合併という大きな変化を乗り越え、独自の企業文化を醸成し、サステナビリティを事業成長のエンジンへと転換してきたSCSKの軌跡は、未来の企業経営のあり方を模索するすべてのリーダーにとって、示唆に富む物語となるはずだ。

第1部 理念の系譜ー「夢ある未来を、共に創る」の源流

SCSKの経営を理解する上で、その成り立ちを抜きにしては語れない。現在のSCSKは、2011年に住友商事グループのIT事業中核会社であった住商情報システム（SCS）と、独立系ITサービス大手であったCSKが合併して誕生した企業である。出自も企業文化も異なる二つの企業の融合は、新たな理念を創造するプロセスそのものであった。

「人を大切にする」文化の誕生

合併当初、両社の文化の違いは大きな課題であった。しかし、その違いを乗り越える過程で、双方に共通する価値観として見出されたのが「人」の重要性だった。特に、CSKが長年培ってきた「サービス創造」の精神と、それを支える人材育成への情熱は、SCSの持つ安定した経営基盤と融合し、新生SCSKの根幹をなすDNAとなった。

この精神は、SCSKグループの「3つの約束」の筆頭に「人を大切にします。」¹⁶として明確に言語化されている。これは単なる美辞麗句ではない。「一人ひとりの個性や価値観を尊重し、互いの力を最大限に活かす」¹⁵というこの約束は、SCSKのあらゆる人事制度、働き方改革、そして経営戦略の基盤となっている。社員を最大の財産であり、成長の原動力と捉えるこの思想こそが、後に「健康経営」や「Well-Being経営」へとつながる全ての取り組みの出発点なのである。

経営理念「夢ある未来を、共に創る」

この「人を大切にする」という土台の上に、SCSKは自社の存在意義を「夢ある未来を、共に創る」¹⁷という経営理念に集約させた。この理念は、さらに具体的なステートメント「お客様からの信頼を基に、共に新たな価値を創造し、夢ある未来を拓きます。」¹⁸によって補強される。

ここで重要なキーワードが「共に創る」、すなわち「共創」である。SCSKは自らを、単に顧客の要求に応じてシステムを開発するベンダーではなく、顧客、パートナー、そして社会全体と共に、未来を創造するパートナーとして位置づけている。この「共創」の精神は、SCSKのビジネスモデルそのものを規定している。コンサルティング¹⁹からシステム開発²⁰、ITマネジメント²¹、BPO²²に至るまで、500を超える²³多様なサービスメニューは、すべて顧客との対話と共創の中から生まれてきたものだ。

2030年ビジョン「共創ITカンパニー」へ

そして、この理念を未来に向けてさらに具体化したものが、2030年に目指す姿として掲げられた「共創ITカンパニー」¹²というビジョンである。これは、SCSKが単独で価値を提供するのではなく、多様なステークホルダーとの連携の中で、社会課題の解決を牽引し、新たな価値を創出していく企業グループになるという宣言だ。

このビジョンは、SCSKの事業戦略にも明確に反映されている。例えば、自社ERPソリューション「PROACTIVE」のリブランディングもその一例だ。長年培ってきた「ProActive」「atWill」「PImacs」という自社知財を統合し、AIを中核とした「デジタルオファリングサービス」として再定義した²⁴。さらに、Google Cloud Japanとの共創²⁵により、AIを活用した次世代ERPのビジョンを推進するなど、まさに「共創」を体現する動きを加速させている。

この理念とビジョンは、SCSKグループの「グランドデザイン2030」²⁶の根幹をなす。それは、経済価値だけでなく、社会価値、人的資本価値といった非財務価値を包含した「総合的企業価値」の飛躍的な向上²⁷を目指すという壮大な設計図である。この設計図を実現するための具体的な行動計画が、中期経営計画であり、その実行を支える原動力が、SCSKの最大の強みである人的資本なのである。

第2部 人的資本経営の深化ー働きがいと働きやすさの弁証法

SCSKの名を広く知らしめたのは、間違いなくその先進的な働き方改革である。しかし、同社の取り組みは単なる労働時間削減に留まらない。それは「健康経営」を経て、社員一人ひとりの幸福と自己実現を追求する「Well-Being経営」へと、一貫した哲学のもとに進化を続けている。この進化の軌跡こそ、SCSKが「人を資本とする経営」をいかに深化させてきたかの物語である。

第1章 働き方改革の革命ー「スマートワーク・チャレンジ」の衝撃

物語は2014年3月期に始まる。SCSKは「スマートワーク・チャレンジ」と銘打ち、極めて野心的な目標を掲げた。月間平均残業時間を20時間以下²⁸に抑え、年次有給休暇取得率100%²⁹を目指すというものだ。長時間労働が常態化していたIT業界において、この宣言は「革命」ともいえる衝撃を与えた。

多くの企業が働き方改革を「コスト」と捉える中、SCSKはこれを「投資」と位置づけた。その根底には、「社員の心身の健康こそが、高品質なサービス提供と持続的な成長の源泉である」という確固たる信念があった。単に制度を作るだけでなく、トップの強いコミットメントのもと、業務プロセスの見直し、ITツールの活用、そして何よりも社員の意識改革を徹底的に推進した。

その結果は驚くべきものだった。平均月間残業時間は着実に減少し、有給休暇取得率は目標に近い高水準を維持し続けている。2025年3月期の実績でも、平均月間残業時間は22時間³⁰、有給休暇取得率は89.4%³¹という高いレベルを達成している。さらに、直近6ヶ月の月間残業平均が60時間を超過した社員には特別有給休暇を5日付与する³²など、長時間労働を組織的に抑制する仕組みも導入している。

この取り組みは、社員のワークライフバランスを劇的に改善しただけでなく、企業の生産性向上にも直結した。限られた時間で成果を出すという意識が全社に浸透し、業務の効率化とイノベーションを促進したのである。2025年3月期の一人当たり営業利益額は539万円³³に達し、前中期経営計画最終年度から69万円増加している。これは、働き方改革が業績向上に貢献することを明確に証明した事例と言えるだろう。

第2章 健康経営からWell-Being経営へー幸福を経営指標にする挑戦

「スマートワーク・チャレンジ」で「働きやすさ」の基盤を築いたSCSKは、次なるステージへと歩を進める。それが「健康経営」であり、その取り組みは外部からも高く評価され、「健康経営銘柄」には11年連続³、「健康経営優良法人ホワイト500」には9年連続³⁴で選定されるという金字塔を打ち立てている。

SCSKの健康経営は、「社員一人ひとりの健康は、本人やその家族の幸せと事業発展の礎」³⁵という理念に基づいている。定期健康診断受診率100%³⁶、再検査対応率100.0%³⁷といった基本的な取り組みの徹底はもちろんのこと、「健康わくわくマイレージ」のようなゲーミフィケーションを取り入れた健康増進プログラム（参加率97.8%³⁸）や、健康リテラシー研修（参加者3,364名³⁹）など、社員が主体的に健康づくりに取り組むための多彩な施策を展開している。

そして2024年3月期、SCSKはこの取り組みをさらに深化させ、「Well-Being経営」⁴⁰のステージへと移行した。これは、単なる身体的な健康だけでなく、精神的、社会的な幸福を含めた、より広範な「Well-Being」を追求する経営である。

その最大の特徴は、Well-Beingを抽象的な概念に留めず、具体的な経営指標として可視化・測定しようとする点にある。SCSKは独自のフレームワークとして、健康、働き方、DEI、キャリア、組織、やりがい、未来創造という「7つの価値観」⁴¹を定義。さらに、それらを測定するための27の指標⁴²を設定し、「SCSK Well-Being Score」として定量的に把握する試みを始めている。2024年度からSCSK単体で調査を開始⁴³し、2025年度からはグループ連結での調査⁴⁴へと拡大する計画だ。

このWell-Being経営と密接に連動するのが、エンゲージメントとパフォーマンスの指標である。SCSKは中期経営計画の目標として、「働きやすい会社」と「やりがいのある会社」の両項目にポジティブ回答した社員の割合（エンゲージメント）を90%以上⁴⁵、「自分の能力が活かされている」と感じ、かつ健康な状態で80%以上のパフォーマンスを発揮できている社員の割合（パフォーマンス発揮度）を90%以上⁴⁶に設定している。

2025年3月期の実績を見ると、「働きやすい会社」は89.7%⁴⁷と目標に肉薄している一方、「やりがいのある会社」は79.1%⁴⁸とまだ乖離がある。これは、SCSKが「働きやすさ」という土台の上に、「働きがい」という新たな価値をいかに構築していくかという、次なる挑戦のステージにいることを示唆している。社員が自主的にWell-Beingに関する課題解決を目指す「Well-Beingサポーター活動」⁴⁹（参加者53名⁵⁰）のようなボトムアップの取り組みは、この挑戦を成功に導く鍵となるだろう。

第3章 多様性がイノベーションを生む土壌ーD&Iの徹底推進

SCSKの人的資本経営を語る上で、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）への揺るぎないコミットメントは不可欠な要素である。同社は、多様なバックグラウンドを持つ人材がそれぞれの能力を最大限に発揮できる環境こそが、イノベーションの源泉であり、持続的な成長に不可欠であると考えている。

その象徴が女性活躍推進への取り組みだ。経済産業省と東京証券取引所が選定する「なでしこ銘柄」には通算10回目⁵¹の選定という実績を誇る。具体的な目標設定も野心的だ。2031年3月末までに取締役の女性比率を30%⁵²、執行役員・業務役員の女性比率を20%⁵³に、さらに2026年3月末までに部長級の女性管理職比率を12%⁵⁴に引き上げるという明確なターゲットを掲げている。2025年3月時点での部長級女性数は、2023年3月比で2.0倍⁵⁵に増加しており、目標達成に向けた着実な歩みが見て取れる。

制度面でのサポートも手厚い。育児休業取得率は女性が100.0%⁵⁶、男性も50.0%⁵⁷と高い水準にある。特に男性の育休取得日数は平均86日⁵⁸に及び、形式的な取得に留まらない実質的な育児参加を促していることがわかる。さらに、配偶者の出産時には20日間の有給休暇⁵⁹を取得できる制度など、男女問わず育児と仕事を両立できる環境整備に余念がない。

D&Iの取り組みは、ジェンダーに留まらない。障がい者雇用にも力を入れており、雇用率は2.50%⁶⁰と法定雇用率を上回る。また、LGBTQ+に関する取り組みを評価する「PRIDE指標」では、7年連続で最高位の「ゴールド」を受賞⁶¹しており、インクルーシブな職場環境づくりへの真摯な姿勢がうかがえる。

第4章 「学び続ける組織」の構築ー自律的キャリア形成の支援

変化の激しいIT業界において、企業の持続的な成長は、社員一人ひとりの継続的な学習と成長に懸かっている。SCSKは、社員の自律的なキャリア形成を支援するための包括的な仕組みを構築している。

その中核をなすのが、2018年に開始された全社教育プラットフォーム「SCSK i-University」である。専門能力開発コースは200コース以上⁶²にも及び、2024年3月期には延べ26,900名⁶³が参加するなど、社員の学びの拠点となっている。

さらに特徴的なのが、自己研鑽を可視化し、奨励する「コツ活」というユニークな制度だ。資格取得（申請比率31%⁶⁴）や研修・セミナー参加（同20%⁶⁵）といった活動を申請することで、社員の学習意欲を刺激する。これに加えて、2020年からは全社員に月額5,000円の「学び手当」⁶⁶を支給し、金銭的にも自己研鑽を後押ししている。

これらの学習機会は、SCSKが目指す人材ポートフォリオの実現と直結している。中期経営計画では、コンサル・ビジネスデザイン人材を500名以上⁶⁷、先進技術者育成研修修了者を3,000名以上⁶⁸、高度PM人材を250名以上⁶⁹といった具体的な目標を掲げている。2025年3月期の実績を見ると、コンサル・ビジネスデザイン人材は523名⁷⁰と目標を達成、先進技術者研修修了者は2,349名⁶⁸、高度PM人材は219名⁷¹と、目標達成に向けて順調に進捗している。特に、全社員を対象としたデジタルスキル標準教育の修了者は11,129名⁷²に達し、組織全体のデジタルリテラシー向上に大きく貢献している。

SCSKの人的資本経営は、「働きやすさ」という強固な土台の上に、「健康」と「Well-Being」を追求し、「D&I」によって多様な才能を開花させ、「学び」によって未来への適応力を高めるという、重層的かつ有機的なシステムとして機能している。これこそが、同社の持続的な成長を支える最大の競争優位性なのである。

第3部 ESG経営の実践ーサステナビリティを事業成長のエンジンに

SCSKの経営は、人的資本経営という「S（社会）」の側面が際立っているが、その取り組みは「E（環境）」と「G（ガバナンス）」を含むESG経営全体として統合され、事業戦略そのものに組み込まれている。同社にとってサステナビリティは、コストやリスク管理の対象ではなく、新たな事業機会を創出し、企業価値を高めるための成長エンジンなのである。

第1章 環境戦略ー脱炭素社会への貢献とビジネス機会の創出

SCSKは、気候変動を重要な経営課題と認識し、TCFD提言に基づく情報開示⁷³を積極的に行っている。その戦略は、自社の環境負荷を低減する「守り」の側面と、環境貢献をビジネス機会に変える「攻め」の側面の両輪で駆動している。

「守り」の戦略として、SCSKは科学的根拠に基づく温室効果ガス（GHG）排出量削減目標（SBT）を設定している。Scope1+2については、2030年度までに2019年度比で47%削減⁷⁴、2050年までには100%削減⁷⁵という野心的な目標を掲げる。Scope1+2排出量の98.9%⁷⁶を占める電力使用量の削減が鍵となるため、再生可能エネルギーの導入を積極的に推進。2025年3月期には再生可能エネルギー比率を55.1%⁷⁷まで高めている。その結果、2024年度のScope1+2排出量は2019年度比で25%削減⁷⁴と、目標達成に向けた着実な進捗を見せている。

一方で、課題も存在する。サプライチェーン全体での排出量を示すScope3は、ビジネスの拡大やネットワンシステムズの連結子会社化に伴い、2024年度には2019年度比で49%増加⁷⁸している。特に「購入した製品・サービス」（49.5%⁷⁹）と「販売した製品の使用」（44.0%⁸⁰）が大きな割合を占めており、サプライヤーとの連携強化や省エネ性能の高い製品・サービスの提供が今後の重要なテーマとなる。CDPの「サプライヤー・エンゲージメント評価」で最高評価の「リーダー」⁸¹に選定されていることは、この課題に取り組む上での強みとなるだろう。

「攻め」の戦略としては、環境貢献型ビジネスの創出が挙げられる。2024年に開始したZEB（ネット・ゼロ・エネルギー・ビル）・IT事業⁸²は、業務用建築物の脱炭素化を支援するクラウドサービスであり、まさに社会課題解決と事業成長を両立する「共創」モデルである。さらに、2025年7月には新たなカーボンマネジメントプラットフォーム「環境SPF」事業⁸³を立ち上げ、企業のGX（グリーン・トランスフォーメーション）推進を支援する計画だ。

TCFDシナリオ分析においても、こうした脱炭素製品・サービスの販売拡大は、1.5℃シナリオ下で2030年に12億円⁸⁴、2050年には99億円⁸⁵の売上増加機会になると予測しており、環境への貢献が明確な経済価値に結びつくことを示している。

第2章 社会との共創ー健全なバリューチェーンと地域貢献

SCSKの「S（社会）」への貢献は、人的資本経営に留まらない。事業活動に関わるすべてのステークホルダーとの「共創」を通じて、より広範な社会的価値を創出することを目指している。

その一つが、健全なバリューチェーンの確立である。SCSKは、約630社⁸⁶、13,000人⁸⁷もの都市圏パートナー企業と共に事業を展開している。IT人材不足が深刻化する中、これらのパートナーは事業継続に不可欠な存在だ。SCSKは、単なる発注者・受注者という関係ではなく、対等なパートナーとしてエンゲージメントを深めるための施策を講じている。2024年3月に策定した「サプライチェーンサステナビリティ推進ガイドライン」⁸⁸に基づき、人権や労働環境への配慮を求めるとともに、パートナー企業の働き方改革や健康経営も支援。Prime Business Partnerの有給取得率は73%⁸⁹、月間時間外労働は13.5時間⁹⁰と、SCSK本体に近い水準を実現している。

地域社会との共創も重要なテーマだ。全国11県12拠点⁹¹に展開するニアショア開発拠点は、地方におけるIT人材の雇用創出と育成に貢献している。稼働人数は1,348人⁹²に達し、地域のIT産業振興の核となっている。また、ふるさと納税の仕組みを活用し、地域教育を支援する独自のプラットフォームを開発⁹³するなど、ITの力で地域課題解決に直接貢献する取り組みも生まれている。

未来を担う子どもたちへの貢献も忘れてはならない。2001年から続く社会貢献活動「CAMP（Children's Art Museum & Park）」⁹⁴は、子どもたちの「ともに創る力」を育むワークショップで、これまでに1,242回⁹⁵開催され、延べ24,046人⁹⁶が参加している。これは、SCSKの「共創」の理念を次世代に伝える、息の長い活動と言えるだろう。

第3章 ガバナンスー透明性と実効性のあくなき追求

強固な人的資本経営と積極的なESG戦略を支えるのが、透明性と実効性を追求したコーポレート・ガバナンス体制である。SCSKは、監査等委員会設置会社という形態を採用し、経営の監督機能と執行機能の分離を進めている。

最大の特徴は、取締役会の構成にある。取締役11名のうち、独立社外取締役が6名⁹⁷と過半数を占めており⁹⁸、経営の客観性と透明性を担保している。取締役会では、サステナビリティ⁹⁹やコーポレート・ガバナンス¹⁰⁰に関する審議が定期的に行われ、活発な議論を通じて経営の監督機能を果たしている。

取締役会の下には、任意の諮問委員会として「指名・報酬等諮問委員会」と「利益相反取引管理等諮問委員会」が設置されている。これらの委員会も、委員の大多数を独立社外取締役が占める構成（それぞれ75%¹⁰¹、86%¹⁰²）となっており、役員の指名・報酬や利益相反取引といった特に客観性が求められる事項について、独立した立場から審議・答申を行っている。2025年3月期には、指名・報酬等諮問委員会は8回¹⁰³、利益相反取引管理等諮問委員会は2回¹⁰⁴開催され、その実効性が確保されている。

役員報酬制度も、企業価値向上へのインセンティブが働く設計となっている。代表取締役社長の報酬構成は、固定報酬が44%¹⁰⁵であるのに対し、短期業績連動報酬が18%¹⁰⁶、中長期業績連動報酬（株式報酬）が38%¹⁰⁷と、業績や株価に連動する部分が半数以上を占める。これにより、経営陣と株主の利害の一致を図っている。

SCSKのESG経営は、E・S・Gの各要素が個別に存在するのではなく、「共創」という理念のもとに有機的に結びつき、相互に作用しながら、事業成長と社会価値創出の両立を実現している。この統合的アプローチこそが、同社のサステナビリティ経営の核心である。

第4部 未来への展望ー「共創ITカンパニー」が拓く地平

理念を羅針盤とし、人的資本をエンジンとして、SCSKは「共創ITカンパニー」への航海を加速させている。ネットワンシステムズとの統合はその大きな推進力となるが、同時に新たな挑戦の始まりでもある。SCSKが描く未来、そしてそこに横たわる課題とは何か。

事業モデルの変革と「共創」の深化

SCSKは、従来の受託開発中心のビジネスモデルから、自社の知財やノウハウをパッケージ化した「オファリング型サービス」への転換¹⁰⁸を急いでいる。これは、顧客の個別課題に対応するだけでなく、業界共通の課題や経営課題を解決するソリューションを能動的に提供していくという、より高付加価値なビジネスモデルへのシフトである。

この転換を象徴するのが、AIを中核に据えたERP「PROACTIVE」シリーズ²⁴であり、さらには多様なAIエージェント群を連携させる「グレーターPROACTIVE経済圏」の構築¹⁰⁹という壮大な構想だ。これは、単一の製品を提供するのではなく、パートナー企業をも巻き込んだエコシステムを形成し、顧客に継続的な価値を提供するという「共創」の思想そのものである。

ネットワンシステムズとの統合は、この動きを決定的に加速させる。SCSKのアプリケーション領域の強みと、ネットワンシステムズのネットワーク・セキュリティというインフラ領域の強みが融合することで、顧客のDXを上流から下流まで、ハードウェアからソフトウェア、サービスまで一気通貫で支援する体制が整う。統合によって生まれる事業シナジーの売上高は、2030年度に500億円¹¹⁰、営業利益率は全社平均を超える20%程度¹¹¹を目指すという目標は、この変革への自信の表れだろう。

1兆円企業への道筋と残された課題

當麻隆昭社長は、「売上高1兆円という目標はもはや遠い道のりではなく、確実な射程圏内に入った通過点」⁶と語る。ネットワンシステムズとの統合により、その目標は現実味を帯びてきた。しかし、その道のりは平坦ではない。

第一の課題は、人材の確保と育成である。IT業界全体が深刻な人材不足に直面する中、SCSKの成長戦略を支える高度デジタル人材をいかに確保し、育成し続けるか。報酬水準の引き上げ（2025年3月期は平均6.1%¹¹²）や、年収3,000万円超も可能な「ADV職掌」¹¹³の新設など、処遇面での魅力向上を図っているが、競争は激化する一方だ。SCSKが長年培ってきた「働きがい」や「Well-Being」といった非金銭的な価値を、いかにして優秀な人材に訴求し続けられるかが問われる。

第二に、M&A後の組織文化の融合という難題がある。SCSK自身がSCSとCSKという異なる文化の融合を成功させてきた経験を持つが、20,000人を超える巨大組織を一つのベクトルに向かわせることは容易ではない。特に、ネットワンシステムズが持つ独自の強みや文化を尊重しつつ、いかにしてシナジーを最大化するか。2026年4月に向けて予定されている人事制度の抜本的改定¹¹⁴は、その成否を占う重要な試金石となるだろう。

第三に、サステナビリティ経営のさらなる深化が求められる。特に、事業拡大に伴い増加傾向にあるScope3のGHG排出量への対応は急務である。サプライチェーン全体を巻き込んだ脱炭素化への取り組みを、いかに実効性のあるものにしていくか。これはSCSKが「共創ITカンパニー」として、社会全体のサステナビリティにどう貢献できるかを問う、本質的な課題でもある。

結論ーSCSKモデルが示す日本企業の未来像

SCSKの物語は、一つのIT企業の成功譚に留まらない。それは、日本企業が直面する多くの課題ー生産性の低迷、人材不足、デジタル化の遅れ、そしてサステナビリティへの対応ーに対する、一つの力強い回答を提示している。

その核心は、徹底した人間中心の経営哲学にある。SCSKは、「人を大切にする」という理念を経営のあらゆる側面に浸透させ、社員の「働きやすさ」と「働きがい」を追求することが、結果として生産性を高め、イノベーションを創出し、顧客価値と企業価値を向上させるという好循環を証明してきた。

働き方改革を断行し、健康経営を実践し、そして今、Well-Beingという新たな地平を目指す。その歩みは、人的資本をコストではなく、価値創造の源泉として捉え直すという、現代経営の要請を十数年前から先取りしてきたものだ。

そして、その人的資本経営は、「共創」という理念を通じて、ESG経営全体へと統合されている。社員との共創がWell-Beingを生み、顧客との共創が新たな事業を創出し、パートナーや社会との共創がサステナブルなバリューチェーンを構築する。このダイナミックな価値創造の循環こそが、「SCSKモデル」の本質と言えるだろう。

ネットワンシステムズとの統合を経て、SCSKは新たな成長ステージへと突入した。規模の拡大は、より大きな社会的インパクトを生み出す機会であると同時に、その経営哲学が真にスケール可能であるかを問う試練でもある。

「ITの、つぎの、幸せへ。」¹¹⁵

このスローガンが示す未来を、SCSKは「共創」の力でどこまで拓くことができるのか。その挑戦は、日本企業の未来の可能性を占う、重要なケーススタディとして、これからも注目され続けるに違いない。