内燃機関の覇者が描く「第二の創業」ー日本特殊陶業、Niterraへのリスタートが拓くサステナブルな未来

2023年4月1日¹、日本の製造業を代表する一社が、その名を世界に向けて変えた。日本特殊陶業株式会社。スパークプラグと酸素センサで世界シェアNo.1²³を誇り、約90年⁴にわたり内燃機関の心臓部を支え続けてきた巨人が、英文商号を「NGK SPARK PLUG CO., LTD.」から「Niterra Co., Ltd.」へと変更したのだ⁵。

「Niterra（ニテラ）」―ラテン語で「輝く」を意味する“niteo”と、「地球」を意味する“terra”を組み合わせたこの新しい名前には、「持続可能な社会へ貢献し、地球を輝かせる企業となる」という強い意志が込められている⁶。それは、単なる社名変更ではない。自動車業界が100年に一度の大変革期に突入し、内燃機関からの脱却が世界の潮流となる中、自らの成功体験を破壊し、未来を創造するための「第二の創業」宣言に他ならなかった。

売上収益の8割以上を自動車関連事業が占める⁷同社にとって、この変革は存亡をかけた挑戦である。しかし、彼らはこの巨大な逆風を、新たな成長機会と捉えている。長期経営計画「日特BX」を掲げ、2040年⁸までに事業ポートフォリオを大胆に転換し、非内燃機関事業の比率を60%にまで高める⁹という壮大な構想を描く。その羅針盤となるのが、「地球を輝かせる企業」¹⁰という、揺るぎないビジョンだ。

本稿では、日本特殊陶業、すなわちNiterraグループが、いかにして過去の成功と決別し、未来への航海に乗り出したのかを解き明かす。その変革は、理念の再構築から始まり、事業ポートフォリオの破壊と創造、ESG経営の深化、そして変革を駆動する「人」への投資へと連鎖していく。これは、伝統ある巨大企業が自らのアイデンティティを問い直し、サステナブルな未来を切り拓こうとする、壮大な物語である。

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理念の再構築ー「地球を輝かせる」という北極星

企業の変革は、その根幹にある理念、すなわち存在意義（パーパス）の再定義から始まる。日本特殊陶業の変革も例外ではない。同社の歴史を紐解くと、そこには創業以来、脈々と受け継がれてきた強固な価値観が存在する。

創業の精神「日特ウェイ」の継承

日本特殊陶業の理念体系の根底には「日特ウェイ」と呼ばれる共有価値観がある¹¹。これは「独立自営」「至誠信実」「四海兄弟」「素志貫徹」という4つの言葉に集約される¹²。

• 独立自営: 安易に人に頼らず、自分の力を信じて仕事に取り組む¹³。
• 至誠信実: この上なく誠実であり、真面目で偽りがなく、正直であること¹⁴。
• 四海兄弟: 事業活動を通じて、世界の平和と人々の共同の幸福に貢献する¹⁵。
• 素志貫徹: 譲れない志を持ち、最後までやり抜く¹⁶。

これらの価値観は、単なるお題目ではない。スパークプラグというニッチな市場で世界一の座を築き上げた原動力であり、困難な技術開発を乗り越え、グローバル市場を開拓してきた歴史そのものを物語っている。特に「独立自営」の精神は、各事業部門や海外拠点が自律的に動き、市場の変化に迅速に対応する組織文化を育んできた。

しかし、自動車業界の電動化という地殻変動は、この成功を支えてきた事業構造そのものを揺るがした。内燃機関という土台が沈みゆく中で、旧来の価値観だけでは未来を描けない。代表取締役社長の川合壽氏は、変革の時代においてこそ、これらの共有価値観を改めて意識し、行動に移す重要性を説く¹⁷。過去の成功体験に安住するのではなく、創業の精神に立ち返り、自らの手で未来を切り拓く。それが、Niterraグループが直面する課題であった。

新たなビジョン「地球を輝かせる企業」の誕生

こうした背景のもと、同社は2040年を見据えた長期ビジョンを策定した。それが「”特殊な”技術と発想で社会的課題を解決し、『地球を輝かせる企業』となる」¹⁸という壮大なパーパスである。

このビジョンは、従来の事業領域に固執しないという強い決意表明だ。キーワードは「社会的課題の解決」。気候変動、エネルギー問題、高齢化社会における医療アクセスなど、地球規模の課題に対して、自社が80年以上¹⁹培ってきたセラミックスを中心とするコア・アセットをどう活用し、貢献できるか。その問いこそが、新たな事業創出の出発点となった。

「地球を輝かせる」という言葉は、抽象的に聞こえるかもしれない。しかし、Niterraグループにとって、これは具体的な事業戦略と密接に結びついている。同社のミッションは、セラミックスという既存のコア・アセットに「新たなコア・アセット」を取り込み、異なる資源を繋ぎ、最小限の資源を徹底的に使い抜き、再生・循環ソリューションを社会に提供することだと定義されている²⁰。これは、まさにサーキュラーエコノミーの思想を体現するものであり、環境負荷を低減しながら新たな価値を創造するという、サステナビリティ経営そのものである。

このビジョンは、社名変更という最も象徴的な形で具現化された。「Niterra」という新しい名前は、従業員、顧客、投資家、そして社会全体に対して、同社が目指す未来の姿を明確に提示する。それは、スパークプラグの会社から、地球規模の課題解決に貢献する企業へと生まれ変わるという、力強いコミットメントなのである。

ビジョンを体現するブランドアクション

ビジョンは掲げるだけでは意味をなさない。Niterraグループは、そのビジョンを具体的な行動に移し始めている。その象徴的な舞台の一つが、2025年の日本国際博覧会（大阪・関西万博）への協賛・出展だ²¹。博覧会のテーマ「いのち輝く未来社会のデザイン」は、Niterraに込めた想いと高い親和性を持つ。同社のブースでは、「“水”」と「“空気”」のチカラで、「地球の未来を輝かせる」をテーマに、無鉛圧電セラミックスを用いた超音波発生器搭載の「空中感覚装置」などを展示し、自社の技術が未来社会にどう貢献できるかを発信する²²。

また、2023年にリスタートを切った⁶同社は、社内の意識改革にも力を入れる。サステナビリティ経営の推進と継続に向けた自走を目指すため、社内表彰制度である「Niterra Award」を2025年度中に刷新する計画だ²³。これは、従業員一人ひとりが「地球を輝かせる」というビジョンを自らの業務と結びつけ、主体的に行動することを促すための重要な仕掛けとなるだろう。

このように、日本特殊陶業は「日特ウェイ」という創業以来の精神を土台としながら、「地球を輝かせる企業」という新たな北極星を掲げた。この理念の再構築こそが、事業、組織、そして人材のすべてを変革する、巨大なプロジェクトの第一歩なのである。

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事業ポートフォリオの破壊と創造ー内燃機関からの脱却と新たな柱の構築

「変えるために、壊す 変わるために、創る」²⁴。これは、2020年4月から始まった第7次中期経営計画の基本方針である。この挑戦的なスローガンは、内燃機関という巨大な成功体験に安住することなく、自らの事業構造をゼロベースで見直すというNiterraグループの並々ならぬ覚悟を示している。

自動車関連事業が売上収益の83%を占める⁷同社にとって、事業ポートフォリオの転換は避けて通れない道だ。その航海図となるのが「2030 長期経営計画 日特BX」であり、その最終目的地は、2040年までに非内燃機関事業の売上比率を60%にまで高める⁹という野心的な目標である。この壮大な目標達成のため、同社は「既存事業」と「新規事業」の両輪を回す、「両利きの経営」を実践している²⁵。

内燃機関事業の再定義ー「キャッシュ・カウ」としての価値最大化

変革とは、すべてを捨てることではない。Niterraグループは、圧倒的な競争力を持つ内燃機関事業を、変革を支えるための重要な「キャッシュ・カウ」と再定義した。戦略は明確だ。「適切な事業規模を決め、超効率化によりキャッシュ創出の最大化を達成する」²⁶。

世界のEVシフトは一時的に減速傾向にあるものの、長期的には不可逆な流れだ。しかし、グローバルに見れば、内燃機関（ICE）搭載車の保有台数は依然として巨大であり、2025年時点でも13億台に達すると予測されている²⁷。特に、同社の「NGKスパークプラグ」の年間販売数量の約75%を占めるAM（補修用製品）市場は、新車販売動向の影響を受けにくく、安定的な収益源となる²⁸。

この安定した需要を確実に取り込むため、同社は攻めの手を緩めない。2025年9月1日には、競合である株式会社デンソーからスパークプラグ事業および排気センサ事業を譲り受けることを決定した²⁹。これは、内燃機関市場における「最後の覇者」としての地位を盤石にし、生産体制の最適化と効率化を極限まで追求する戦略の一環と言える。

一方で、環境規制の強化に対応した高付加価値製品へのシフトも加速させている。燃費効率を約2%向上させる貴金属プラグ³⁰の販売比率目標を50%以上³¹に、より精密な燃焼制御を可能にする全領域空燃比センサの販売比率も50%以上³²に設定。2024年度実績でそれぞれ46%³³、41%³⁴と、着実に目標に近づいている。これは、単なる収益確保だけでなく、既存事業を通じて脱炭素社会に貢献するという、ESG経営の視点とも合致する。

内燃機関事業で稼ぎ出した潤沢なキャッシュは、次の成長を担う新規事業への大胆な投資の原資となる。まさに、過去の成功を未来への糧とする、賢明な戦略である。

新たな成長エンジンの探求ー4つのドメインへの集中投資

Niterraグループの未来は、内燃機関事業の先にある。同社は、自社のコア・アセットが最大限活用できる領域として、「モビリティ」「半導体」「環境・エネルギー」³⁵の3つを注力ドメインと定め、経営資源を集中投下している。

1. モビリティ（xEV）ーM&Aによる非連続な成長

電動化へのシフトは、内燃機関部品メーカーにとって最大の脅威であると同時に、最大の機会でもある。Niterraグループは、この機会を逃すことなく、セラミック技術を応用したxEV（電動車）向け部品事業を強力に推進している。

その象徴的な一手が、2025年6月に行われた東芝マテリアル株式会社（現・株式会社Niterra Materials）の買収だ³⁶。約1,500億円³⁷という巨額を投じたこのM&Aは、同社の変革への本気度を市場に示すものだった。Niterra Materialsは、EVのインバーターなどに使われる窒化ケイ素セラミックスの分野で世界トップクラスの技術力を持つ。特に、モーター軸受の電食対策に貢献する窒化ケイ素ボールや、パワーコントロールユニットの小型化・高出力化を実現する高熱伝導基板は、今後のEV市場の拡大とともに需要の急増が見込まれる製品だ³⁸³⁸。

このM&Aの狙いは、単なる製品ラインナップの拡充に留まらない。Niterra Materialsが持つ世界最先端の素材開発力³⁹と、日本特殊陶業が長年培ってきたセラミックスと金属の異種材料接合技術⁴⁰を融合させることで、新たなシナジーを生み出すことにある。さらに、日本特殊陶業が持つ自動車メーカーやTier1との強固な取引実績⁴¹と、世界140か国以上⁴²に広がるグローバルな販売ネットワークを活用し、Niterra Materialsの製品を世界市場に展開していく。これは、自前主義にこだわらず、M&Aを通じて時間を買い、非連続な成長を達成しようとする明確な戦略である。

2. 半導体ー「縁の下の力持ち」から成長ドライバーへ

半導体製造装置用部品（SPE）事業は、Niterraグループのもう一つの重要な成長ドライバーだ。同社のセラミック技術は、半導体ウェハーを保持する静電チャックや、プラズマを発生させるためのヒーターなど、製造プロセスの根幹を支える部品に活かされている。

半導体市場はシリコンサイクルと呼ばれる好不況の波があるものの、AI、IoT、5Gの普及により、長期的には拡大が確実視されている。この巨大な市場機会を捉えるため、同社は顧客の要求に対応した独自の技術開発を推進し、年平均12%以上⁴³という高い売上成長率を目指している。その技術力の一端は、1秒で約1,000℃に達するヒータ制御技術⁴⁴にも見て取れる。この精密な温度管理技術は、半導体の微細化・高集積化に不可欠であり、同社の競争力の源泉となっている。

3. 環境・エネルギーー脱炭素社会の実現に貢献

「地球を輝かせる」というビジョンを最も直接的に体現するのが、環境・エネルギー分野での取り組みだ。その中核を担うのが、SOFC（固体酸化物形燃料電池）である。SOFCは、水素や都市ガスから高効率に発電する次世代のエネルギー源として期待されている。同社グループの森村SOFCテクノロジーは、ジルコニアをシート状に積層した高出力密度のスタックを開発し、600℃の高温下で効率よく発電する技術を確立している⁴⁵。

さらに、2024年5月には、水素社会の実現に向けたオープンイノベーション拠点「水素の森」プロジェクトを小牧工場内に始動させた⁴⁶。これは、スタートアップ企業に実証フィールドを提供し、水素関連技術の社会実装を加速させる画期的な取り組みだ。自社のリソースを外部に開放し、エコシステムを構築することで、単独では成し得ない大きなイノベーションを創出しようとしている。

変革を支える仕組みーDXと知財戦略

こうした事業ポートフォリオの転換は、強力な経営基盤なしには成し遂げられない。Niterraグループは、「Niterra DX」⁴⁷を経営戦略の中核に据え、オペレーション変革⁴⁸と事業変革⁴⁹の両面から全社的なトランスフォーメーションを推進している。工場を含めた多様な働き方の実現、データ利活用による迅速な意思決定、生成AIの活用による生産性向上など、デジタル技術を駆使して組織の俊敏性を高めている。

また、知財戦略も大きく変化している。かつてはスパークプラグなど内燃機関事業が中心だったが、近年、非内燃機関事業における新規発明者の割合が急増し、2023年には87%に達した⁵⁰。これは、事業ポートフォリオの転換が、研究開発の現場レベルで着実に進んでいることの証左である。スパークプラグ事業では、競合他社を圧倒する知的財産権の優位性（PAI値）を維持しつつ⁵¹、新規事業領域でグローバルな出願・権利化を戦略的に進めることで⁵²、未来の競争優位性を築いている。

Niterraグループの事業ポートフォリオ転換は、まさに「破壊と創造」のプロセスである。内燃機関という巨大な城を守り、そこから得られる富を元手に、モビリティ、半導体、環境・エネルギーという新たな大陸へと果敢に船出している。その航海はまだ始まったばかりだが、その羅針盤は明確であり、航海術も着実に進化している。

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ESG経営の深化ーサステナビリティと経済合理性の融合

Niterraグループの変革において、ESG（環境・社会・ガバナンス）は単なるCSR活動ではなく、企業価値向上のための経営戦略そのものである。2024年度のCSR・サステナビリティ委員会の中期計画が「サステナビリティと経済合理性の融合」⁵³を掲げているように、同社は社会的課題の解決が事業成長に直結するという確信のもと、ESG経営を深化させている。

環境（E）ー「地球を輝かせる」ための具体的なロードマップ

「地球を輝かせる企業」というビジョンは、環境へのコミットメントに最も色濃く反映されている。同社は、2050年カーボンニュートラル⁵⁴という長期目標に加え、科学的根拠に基づく野心的な中間目標を設定している。2030年度までにスコープ1・2のCO2排出量を2018年度比で50%削減⁵⁴、さらに2035年度までには71.4%削減⁵⁴するという目標は、業界でもトップクラスの水準だ。

この目標は絵に描いた餅ではない。2024年度には既に2018年度比で31.7%の削減を達成しており⁵⁵、2030年度の当初目標（30%削減）を前倒しでクリアしている。この成果の背景には、ユニークで実効性の高い仕組みがある。その一つが「社内カーボンプライシング制度」だ。CO2排出量1トンあたり1万円⁵⁶の価格を設定し、各事業部門から社内税を徴収。これにより集まった資金は「環境ファンド」として、省エネ設備投資への補助金として再分配される。2022年度には約21億円⁵⁷を徴収し、太陽光発電設備の導入などに活用された。この仕組みは、CO2排出のコストを社内で「見える化」し、各部門に削減への強いインセンティブを与える、極めて合理的なアプローチである。

削減努力は自社内にとどまらない。サプライチェーン全体での排出量、すなわちスコープ3についても、2030年度までに30%削減⁵⁸という目標を掲げている。スコープ3排出量の97.6%を占めるカテゴリ4（輸送・配送）とカテゴリ11（販売した製品の使用）⁵⁹に焦点を当て、サプライヤーとの連携強化や、前述の貴金属プラグのような環境配慮製品の拡販を通じて、ライフサイクル全体での環境負荷低減に取り組んでいる。

さらに、気候変動だけでなく、生物多様性への取り組みも加速させている。2023年9月には、TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）にアーリーアダプターとして登録⁶⁰。IBATなどのツールを活用して、生産拠点が生物多様性や生態系サービスに与える影響を評価し、注意すべき拠点を特定している⁶¹⁶²。これは、事業活動が依存する自然資本への責任を自覚し、その保全に積極的に貢献しようとする姿勢の表れだ。

社会（S）ー信頼に基づくステークホルダーとの共創

NiterraグループのCSR・サステナビリティ憲章は、「ステークホルダーとの信頼関係を構築します」⁶³と明記している。この言葉通り、同社は従業員、取引先、地域社会といった多様なステークホルダーとの対話と協働を重視している。

サプライチェーンにおける責任は、現代企業にとって極めて重要なテーマだ。同社は「CSR・サステナビリティ調達ガイドライン」を策定し、取引先に対して人権・労働、安全衛生、環境、ビジネス倫理など多岐にわたる項目での遵守を求めている。2年に1度⁶⁴のチェックシート調査に加え、人権デュー・ディリジェンスの仕組みを2022年度から導入⁶⁵。サプライヤー評価では、Aランク（優良）が34%⁶⁶、Bランク（良好）が61%⁶⁷を占める一方で、改善が必要なC・Dランクのサプライヤーにも働きかけ、サプライチェーン全体でのサステナビリティレベル向上を図っている。

地域社会との共生も重要な活動の一つだ。長年にわたり、地域住民を招待するファミリーミュージカルを開催し、2024年度には3600名⁶⁸が鑑賞した。また、工場見学の受け入れ⁶⁹や地域清掃活動⁷⁰など、地道な活動を通じて地域社会の一員としての役割を果たしている。これらの活動は、短期的な利益には直結しないかもしれないが、企業の社会的ライセンス（事業活動を行う上での社会からの信頼）を確保し、長期的な企業価値向上に不可欠な土台となる。

ガバナンス（G）ー多様性と透明性がもたらす経営の進化

ESG経営の土台となるのが、健全で実効性の高いコーポレート・ガバナンスだ。Niterraグループのガバナンス体制は、特に取締役会の構成において、日本の製造業の中でも先進的と言える。

最大の特徴は、その多様性だ。2025年6月時点で、取締役11名⁷¹のうち、女性・外国籍の取締役は4名⁷²で、その比率は36%⁷³に達する。これは、2029年度目標の30%以上⁷⁴を既に達成している。また、社外取締役は7名⁷⁵で、比率は64%⁷⁶と過半数を大きく超え、経営の監督機能の独立性が高く確保されている。平均年齢は66.6歳⁷⁷、平均在任年数は5.2年⁷⁸と、経験豊富なメンバーが揃う一方で、新任の取締役も加わり、新陳代謝も図られている。

この多様な取締役会は、単なる「お飾り」ではない。社外取締役が参加する「成長戦略座談会」⁷⁵では、中期経営計画の策定や事業ポートフォリオ転換といった経営の根幹に関わるテーマについて、活発な議論が交わされている。異なるバックグラウンドを持つ取締役たちが多角的な視点から意見をぶつけ合うことで、意思決定の質を高め、経営陣の視野狭窄を防ぐ重要な役割を果たしている。

監査・監督体制も強固だ。監査等委員会は12回⁷⁹（2024年度実績）と頻繁に開催され、委員4名のうち3名が社外取締役⁸⁰で構成されている。また、指名委員会や報酬委員会も社外取締役が過半数を占め、役員人事や報酬決定の客観性と透明性を担保している。役員報酬については、固定報酬、賞与、業績連動型株式報酬のバランスが考慮されており⁸¹⁸²、2025年度からは株主価値指標も追加され⁸³、株主との価値共有が一層強化された。

NiterraグループのESG経営は、「環境」「社会」「ガバナンス」が相互に連携し、スパイラルアップしていく好循環を生み出している。「地球を輝かせる」というビジョンが環境（E）への強いコミットメントを促し、その実現にはステークホルダーとの信頼関係（S）が不可欠であり、それらすべてを支えるのが多様で透明性の高いガバナンス（G）である。この三位一体の経営こそが、同社の持続的な成長と企業価値向上の源泉となっているのだ。

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人的資本経営ー変革を駆動する「自律創造人財」

いかに壮大なビジョンを掲げ、優れた事業戦略を描こうとも、それを実行するのは「人」である。Niterraグループは、約15,644名⁸⁴の連結従業員を「最大の経営資源」と位置づけ、その能力を最大限に引き出すための人的資本経営を、変革の核心に据えている。そのキーワードが「自律創造人財」だ。

「自律創造人財」とは何か

「自律創造人財」とは、同社が長期経営計画の実現のために求める理想の人材像である⁸⁵。それは、中期経営計画のスローガンと深く結びついている。

• 自律: 「変えるために、壊す」を体現し、常に自ら目的を考え、行動する人材⁸⁶。
• 創造: 「変わるために、創る」を体現し、現状に捉われず、最適解を考え実践する人材⁸⁷。

これは、指示待ちではなく、一人ひとりがオーナーシップを持ち、現状を打破し、新たな価値を生み出すことを求める強いメッセージだ。この人材像の実現に向け、同社は「DE&I（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）の推進」「スキル変革とキャリア自律の支援」「エンゲージメントの向上」という3つの柱で、多岐にわたる施策を展開している。

DE&Iの推進ー多様性がイノベーションの土壌となる

Niterraグループは、多様な個性を有する人材の力を最大限に引き出すことがイノベーションの源泉であると確信している⁸⁸。そのコミットメントは、具体的な数値目標と施策に表れている。

特筆すべきは、管理職における多様性の推進だ。同社は、管理職に占める「女性・外国籍・キャリア採用」の比率を2029年度までに25%にするという目標を掲げている⁸⁹。驚くべきことに、この目標は既に達成されており、2025年3月末時点で国内グループの比率は26.9%⁹⁰に達している。これは、意識啓発活動や積極的なキャリア採用⁹¹が実を結んだ結果だ。

特に女性活躍推進には目覚ましい成果が見られる。2019年から続く選抜型女性管理職登用研修「Raise UPプログラム」⁹²は、これまでに28名の女性管理職を輩出⁹³。その結果、単体の女性管理職比率は2024年度に5.4%⁹⁴まで上昇し、2030年の目標である10%以上⁹⁴に向けて着実な歩みを進めている。

多様な人材が活躍できる環境整備は、性別を問わない。男性の育児休業および育児目的休暇の取得率は90.6%⁹⁵（2024年度実績）と極めて高い水準にあり、育児休業からの復職率も100%⁹⁶を維持している。これは、仕事と育児の両立が当たり前の文化として根付いている証拠であり、優秀な人材の確保と定着に大きく貢献している。

スキル変革とキャリア自律ー未来を担う能力の再開発

事業ポートフォリオの転換は、従業員に求められるスキルの転換を意味する。Niterraグループは、全社的なリスキリング・アップスキリングに体系的に取り組んでいる。

その中核となるのがDX人材の育成だ。全従業員を対象としたITリテラシー向上のための基礎教育には、のべ7,516名⁹⁷が参加。さらに、DX推進の中核を担うエキスパート人材を育成するための選抜教育も実施し、これまでに112名⁹⁸が受講した。こうした取り組みは、デジタル技術を当たり前に使いこなし、データに基づいた意思決定ができる組織への変革を加速させる。

また、従業員の主体的なキャリア開発支援にも力を入れている⁹⁹。全社共通のスキルマップとして13個のコアスキル¹⁰⁰を定義し、従業員が自らの強みや伸ばすべき能力を客観的に把握できる仕組みを整備。これにより、一人ひとりが自律的にキャリアプランを描き、必要なスキルを習得していくことを後押ししている。

さらに、組織の新陳代謝を促すため、外部からの人材登用も積極的に行っている。2024年度には、新卒採用38名¹⁰¹に対し、キャリア採用は42名¹⁰²と、即戦力人材の確保に注力。キャリア入社者をリーダー的ポジションに登用することで¹⁰³、組織に新しい視点と専門知識をもたらし、変革のダイナミズムを生み出している。

エンゲージメントの向上ー「働きがい」が企業成長の原動力

従業員が持つ能力を最大限に発揮するためには、企業への信頼と仕事への情熱、すなわちエンゲージメントが不可欠だ。Niterraグループは、従業員エンゲージメントを重要な経営指標と捉え、その向上に努めている。

毎年実施されるエンゲージメントサーベイは、その羅針盤となる。2025年3月期の総合満足度スコアは3.48と、前年の3.33から着実に上昇¹⁰⁴。特に「やりがい」に関するスコアは3.37¹⁰⁵となり、2030年の目標である3.56¹⁰⁵に向けた改善が進んでいる。

このスコア向上の背景には、地道な取り組みの積み重ねがある。例えば、部長向けの取り組み共有会を開催し、各部門の優れたアクションを共有することで、組織全体の「共生」マインドを醸成する¹⁰⁶。また、サーベイ結果を分析し、各部門が抱える課題を特定。その解決に向けたアクションプランを策定・実行している¹⁰⁷。

安全で健康に働ける環境の整備も、エンゲージメントの基盤だ。労働災害の撲滅に向け、危険を疑似体感できる29種類の危険体感機¹⁰⁸を導入した教育訓練や、全従業員への「安全衛生心得」¹⁰⁹の配布など、安全文化の醸成に努めている。健康経営にも力を入れており、健康診断の受診率は例年100%¹¹⁰を維持。2024年からは敷地内全面禁煙に踏み切る¹¹¹など、従業員の健康増進を積極的に支援している。

Niterraグループの人的資本経営は、「自律創造人財」という明確な人材像を核に、DE&I、スキル開発、エンゲージメント向上という施策が有機的に連携している。変革期の不確実な環境下で、従業員一人ひとりが羅針盤を持ち、主体的に航海できる船を創り上げること。それこそが、同社の持続的な成長を支える、最も重要なエンジンなのである。

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終章：Niterraの挑戦ー100年企業への航海図

日本特殊陶業からNiterraへ。この名は、単なる看板の付け替えではない。それは、内燃機関の頂点を極めた企業が、自らの成功モデルを否定し、未来に向けて再び漕ぎ出すという、痛みを伴う「第二の創業」の狼煙である。

スパークプラグと酸素センサで世界を制した80年以上の歴史¹⁹。その輝かしい成功は、同時に内燃機関への深い依存という構造的な脆弱性を生んだ。EVシフトという巨大なうねりの前で、同社は過去の栄光にしがみつくのではなく、未来を自らの手で創造する道を選んだ。

その航海の北極星は、「地球を輝かせる企業」¹⁸という壮大なビジョンだ。このビジョンは、事業ポートフォリオを環境・エネルギー、半導体、そして電動化が進むモビリティへと大胆に転換する原動力となっている。約1,500億円³⁷を投じたNiterra Materialsの買収は、その覚悟を雄弁に物語る。

この変革は、サステナビリティと経済合理性を両立させるESG経営によって支えられている。社内炭素税という革新的な仕組みで脱炭素を加速させ、取締役会の半数以上を社外取締役が占める⁷⁶多様で透明性の高いガバナンスを構築。そして、この壮大な変革を担う「自律創造人財」¹¹²を育むため、DE&Iとリスキリングに全社を挙げて取り組んでいる。

もちろん、その航海は順風満帆ではない。2030年に非内燃機関事業の売上比率を40%¹¹³、2040年に60%¹¹⁴にするという目標は極めて挑戦的だ。新たに育成する事業が、かつての内燃機関事業のように高い収益性を確保できるかは未知数である。長年培われた組織文化の変革も、一朝一夕には成し遂げられない。

しかし、Niterraグループは、その挑戦から目を背けない。2025年から始まる次期中期経営計画のスローガンは、「その先の未来を、伸ばす 超えるために、広げる」¹¹⁵。それは、これまでの「破壊と創造」のフェーズを経て、新たな成長軌道を描き、事業領域をさらに拡大していくという、次なるステージへの決意表明だ。

内燃機関の覇者から、サステナブルな未来を創造する企業へ。Niterraの挑戦は、変化の時代に直面するすべての日本企業にとって、示唆に富むケーススタディとなるだろう。それは、過去の成功体験という最も甘美な呪縛から自らを解き放ち、未来の価値創造へと舵を切ることの重要性を、静かに、しかし力強く語りかけている。彼らが描く100年企業への航海図が、どのような未来を拓くのか。世界がその航路に注目している。