こころ動かす「個客業」ー三越伊勢丹、350年の歴史資産を未来の価値に変える挑戦

百貨店は、もはや時代の遺物なのだろうか。かつて消費文化の殿堂として君臨したその姿は、21世紀に入り、専門店の台頭、ECの猛追、そしてライフスタイルの根源的な変化の前に、色褪せつつあるように見えた。1991年に約9.7兆円を誇った全国百貨店の売上高は、2023年には5.4兆円¹と、ほぼ半減。業界全体が長い黄昏の時代をさまよっていた。

その象徴的な出来事が、2008年の「三越」と「伊勢丹」の経営統合だった。江戸時代から続く日本最古の百貨店「三越」と、常に時代の最先端を走り続けてきた「伊勢丹」。二つの巨星の統合は、業界の生き残りをかけた必死の模索であった。しかし、統合後も市場の縮小は止まらず、百貨店業界の市場規模は統合当時と比較して約70%にまで縮小した²。シナジー効果は期待されたほど発揮されず、組織は巨大化し、意思決定は遅滞した。そして、世界を襲った新型コロナウイルスのパンデミックは、リアル店舗を主戦場とする百貨店に決定的な打撃を与えたかに思われた。

だが、2024年度、三越伊勢丹ホールディングスは市場の予想を裏切り、過去最高となる763億円の営業利益³を叩き出した。2021年度に策定された中期経営計画の目標350億円⁴を2倍以上上回る劇的なV字回復である。株価も上昇し、ROEは9%超⁵を見込む水準まで回復した。一体、この巨艦の内部で何が起こっていたのか。

本稿では、三越伊勢丹ホールディングスが成し遂げた変革の核心に迫る。それは単なるコストカットやリストラクチャリングによる短期的な利益改善ではない。創業から350年⁶以上にわたり受け継がれてきた「お客さま第一」というDNAを現代的に再解釈し、「館業」から「個客業」へとビジネスモデルそのものを根底から覆す、壮大な挑戦の物語である。その原動力となったのは、全従業員を巻き込んで再構築された企業理念「こころ動かす、ひとの力で。」⁷であり、それを支えるESG経営と人的資本経営への揺るぎないコミットメントだ。これは、一企業の再生譚にとどまらず、デジタル時代におけるリアル店舗と「ひと」の価値を再定義しようとする、小売業界全体への問いかけでもある。

1万4000人の声が紡いだ新たな羅針盤ー「こころ動かす、ひとの力で。」誕生秘話

変革の序章は、自らの存在意義を問い直すことから始まった。三越と伊勢丹が統合してから15年以上⁸、両社の持つ輝かしい歴史とブランド力は、必ずしも一つの力として結集されていなかった。組織の縦割り、セクショナリズム、そして「百貨店」という成功体験の呪縛。2021年に代表執行役社長CEOに就任した細谷敏幸氏は、この内部の課題にこそ、変革のメスを入れる必要性を痛感していた。

「我々は何のために存在するのか」。この根源的な問いに答えるため、2023年4月、新たな「三越伊勢丹グループ企業理念」が制定された⁹。しかし、それは役員室で練られた美辞麗句ではなかった。グループの未来を自分事として捉え、全従業員の想いを結集する、前代未聞のプロセスがそこにはあった。

その規模は圧巻である。グループ計34社¹⁰、約14,000人の従業員¹¹がアンケートに回答し、自らの仕事のやりがいや会社の存在意義について言葉を紡いだ。さらに、グループ全体で1,600回以上¹²、延べ約1,700時間¹³にも及ぶ対話会が開催され、従業員一人ひとりが想いを語り、仲間の想いに耳を傾けた。経営陣も例外ではない。地域事業会社の社長を含む28人の経営幹部¹⁴が、終日のワークショップに複数回参加し、それぞれの立場を超えてグループの共通の想いを模索した。

この徹底した対話の末に生まれたのが、新たなミッション、ビジョン、バリューである。

• MISSION（存在意義）: こころ動かす、ひとの力で。⁷
• VISION（目指す姿）: お客さまの暮らしを豊かにする、“特別な”百貨店を中核とした小売グループ¹⁵
• VALUES（大切にする思考と行動）: 新しさに惹かれ、美しいものに感動し、それを伝えたいと思う…¹⁶

特にミッションに込められた「ひとの力」という言葉は、この変革の核心を突いている。それは、350年以上の歴史を持つ三越の「まごころと創意工夫」¹⁷、137年の歴史を持つ伊勢丹の「お客さまへの奉仕」¹⁸といった、グループの源流に共通して流れるDNAを再確認する作業でもあった。デジタル化が進む時代だからこそ、人の介在価値、人の感性、人の情熱こそが、顧客の「こころ」を動かす唯一無二の力になる。この確信が、全従業員を巻き込んだプロセスを経て、グループ全体の共通認識として醸成されたのだ。

この理念は、単なる壁に飾られた額縁ではない。仙台三越では、この理念を体現する従業員を称える表彰制度「ときめき、つづく。AWARD」が年4回開催されている¹⁹。日々の売上数字だけでは測れない「こころ動かす」貢献を可視化し、称賛し合う文化を育む。理念は、現場の具体的な行動へと着実に浸透し始めている。

「館業」から「個客業」へービジネスモデルというOSの入れ替え

新たな理念という羅針盤を手にした三越伊勢丹が次に取り組んだのは、ビジネスモデルというOS（オペレーティングシステム）そのものの入れ替えだった。それが「館業」から「個客業」への大転換である²⁰。

従来の百貨店ビジネス、すなわち「館業」とは、いわば壮大な舞台装置を整え、不特定多数の観客が来るのを待つ演劇だった。最高の立地に、最高の品揃えという舞台を用意すれば、客は自ずと集まってくる。しかし、インターネットの普及により、顧客はあらゆる情報を手に入れ、購買行動は多様化した。もはや一つの豪華な舞台だけでは、すべての観客を満足させることはできない。

そこで三越伊勢丹が目指したのが「個客業」である²¹。これは、観客一人ひとりのために脚本を書き、演出を変える、究極のパーソナルシアターだ。マスを相手にするのではなく、顧客一人ひとりの価値観やライフスタイルに深く寄り添い、生涯にわたる関係を築くことを目指すビジネスモデルである。

この「個客業」は、4つのステップで構成される²²。

1. 集客: 魅力的な店舗やイベント、オンラインコンテンツを通じて、顧客との最初の接点を創出する。
2. 識別化: エムアイカードや三越伊勢丹アプリなどを通じて顧客情報を登録してもらい、「個」として認識する。
3. 利用拡大: 識別化された顧客の購買データや行動データを分析し、一人ひとりに最適化された商品やサービスを提案することで、利用頻度や購買額を高める。
4. 生涯顧客化: 長期的な信頼関係を構築し、ライフステージの変化に寄り添いながら、一生涯のパートナーとなる。

このOSの入れ替えは、すでに劇的な成果を生み出している。伊勢丹新宿本店や三越日本橋本店では、売上の実に70%が、識別化された個客によるものとなっている²³。2024年度の識別顧客からの売上高は6,395億円²⁴に達し、2018年度比で134%の成長を遂げた。

この変革を加速させるのが、デジタルとリアルの融合だ。2025年3月には、入会のハードルを下げる年会費無料の「エムアイカード ベーシック」を導入²⁵。これにより、ライトユーザー層を取り込み、識別顧客の裾野を広げる。同時に、海外顧客向けの多言語アプリ「MITSUKOSHI ISETAN JAPAN」もリリース²⁶し、世界中の顧客とのつながりを強化する。これらのツールを通じて得られるデータを駆使し、顧客一人ひとりのウォレットシェアとライフタイムバリュー（LTV）を最大化すること²⁷が、「個客業」の最終的なゴールである。

この変革は、従来の百貨店が対象としてきた5兆円市場²⁸から、300兆円規模の国内個人消費市場²⁹、さらには世界の富裕層市場へと戦場を移すことを意味する。それはもはや百貨店という業態の枠を超え、新たな価値創造企業へと生まれ変わるという、強い意志の表れに他ならない。

戦略の解剖ー「百貨店の科学」と「連邦戦略」がもたらした収益革命

「個客業」という新たなOSを駆動させるためには、具体的なアプリケーション、すなわち実行戦略が必要不可欠だ。三越伊勢丹のV字回復を支えた二つの強力なアプリケーションが、「百貨店の科学」と「連邦戦略」である。

百貨店の科学ー経験と勘からの脱却

「百貨店の科学」とは、長年、経験と勘に頼りがちだった百貨店運営を徹底的にデータで可視化し、科学的なアプローチで収益構造を改革する取り組みだ。その成果は、驚くべき数字となって表れている。

最も象徴的なのが、損益分岐点比率の劇的な改善だ。2018年度には90%だった国内百貨店の損益分岐点比率は、2024年度には74%にまで低下した³⁰。これは、売上が16%減少しても利益を確保できる強靭な収益体質が構築されたことを意味する。

この改革を支えたのが、徹底したコストコントロールだ。2023年度には、販管費削減のための施策メニューが100項目リストアップされ³¹、好事例として各店に横展開された。例えば、人件費の総額売上高比率は、2018年度の8.0%から2022年度には7.2%³²に、宣伝費は1.3%から0.7%³³へと、聖域なき見直しが行われた。

この「科学」は、長年の課題であったオンライン事業にもメスを入れた。収支構造を徹底的に分析し、改善を重ねた結果、2024年度にはオンライン事業が初の黒字化³⁴を達成。営業利益10億円³⁵を生み出す事業へと変貌を遂げた。

連邦戦略ーグループの力を結集する新たなOS

もう一つの強力なアプリケーションが「連邦戦略」³⁶だ。これは、百貨店事業を核としながらも、クレジット・金融、不動産、物流、建築、人材サービスといったグループ内の多様な事業体が、従来の縦割り構造を排し、横断的に連携することで新たな価値を創造する戦略である³⁷。

この戦略の革新性は、「見なし利益」という新たな評価指標に集約される。例えば、名古屋三越の2024年度の単体営業利益は16.3億円³⁸だった。しかし、名古屋三越がつないだ顧客が、グループ内の他の事業（例えばエムアイカードの利用や、三越伊勢丹ニッコウトラベルの旅行商品購入など）で生み出した利益、すなわち「連邦利益」は3.8億円³⁹に上る。これらを合算した20.1億円⁴⁰こそが、名古屋三越がグループ全体にもたらした真の価値である、と捉えるのだ。

この考え方は、各事業会社の意識を大きく変えた。自社の利益だけでなく、いかにグループ全体の「個客」のLTV向上に貢献するか。この視点が共有されることで、事業間の壁は溶け始め、顧客中心の提案が次々と生まれている。その結果、構造改革によって3年間でグループ内の9社の赤字会社が黒字に転換した⁴¹。

成功のショーケースー伊勢丹新宿本店の躍進

これらの戦略が結実した姿が、伊勢丹新宿本店である。2024年度、その売上高はついに4,000億円の大台を突破し⁴²、単独店舗として世界一の売上を誇る百貨店としての地位を不動のものとした。

その強さの源泉は、圧倒的な編集力と提案力にある。本館1階のプロモーションスペース「ザ・ステージ」では、2024年度だけで50もの企画⁴³が展開され、世界中のトップブランドが限定品や先行販売品を競って投入する。香りの祭典「サロン ド パルファン」には50以上のブランドが集結⁴⁴し、熱狂的なファンを生み出している。

また、「個客業」の深化も著しい。グループの総力を結集した外商組織「ONEグループ外商」は、顧客一人ひとりに寄り添うパーソナルな提案を強化し、2024年度の個人外商セールス取扱高は2,400億円⁴⁵に達した。特に富裕層向け特別招待会「丹青会」は、2025年2月に単日で46億円⁴⁶という驚異的な売上を記録し、その顧客基盤の厚さを見せつけた。伊勢丹新宿本店の成功は、「百貨店の科学」による収益管理と、「連邦戦略」によるグループアセットの活用、そして「個客業」の思想が見事に融合した、変革のショーケースなのである。

人的資本経営ー「ひとりの力の最大化」という原動力

三越伊勢丹の変革を支える最も重要な基盤、それは「ひと」である。企業理念に「ひとの力で。」と掲げたように、同社は従業員一人ひとりの力を最大限に引き出すことこそが、持続的な価値創造の源泉であると確信している。この思想は、マテリアリティ（重要課題）の一つである「ひとりの力の最大化」⁴⁷として、経営戦略の中核に据えられている。

対話が生むエンゲージメント

その象徴が、経営トップによる徹底した対話の姿勢だ。細谷CEOは2021年の就任以来、全国の拠点を巡り、2024年度までの累計で222回⁴⁸、3,884人⁴⁹の従業員と直接対話を重ねてきた。その時間は、実に357時間⁵⁰に及ぶ。これは単なるトップダウンのメッセージ伝達ではない。戦略への共感を促し、働く上での疑問や不安を解消し、現場の声を経営に吸い上げる双方向のコミュニケーションである。

この対話文化の醸成は、従業員のエンゲージメントを着実に向上させている。2024年度の従業員エンゲージメント調査では、「働きがい」のスコアが3.64点⁵¹、「幅広い経験を通じた成長実感」が3.68点⁵²と、前回調査から上昇。回答率は100%⁵³に達し、全従業員が組織の課題解決に参画する意識が高まっていることを示している。

「生涯CDP」と自律的なキャリア形成

三越伊勢丹は、従業員のキャリアを会社が一方的に決めるのではなく、一人ひとりが自律的にデザインすることを支援する。「100人いたら100人の“生涯CDP（キャリア・デベロップメント・プログラム）”」⁵⁴という考え方のもと、多様な成長機会を提供している。

その一つが、社内公募制度「チャレンジキャリア制度」だ。2024年度には271人がエントリー⁵⁵し、マッチング率は25.5%⁵⁶に達した。従業員が自らの意志でキャリアを切り拓く動きが活発化している。また、2024年度には「三越伊勢丹人財マネジメントガイドブック」⁵⁷が発行され、上司が部下の成長を支援するための具体的な手法が共有された。

DE&Iと働きがい改革への本気度

多様な「個」の力を結集するためには、誰もが安心して、自分らしく働ける環境が不可欠だ。三越伊勢丹は、ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン（DE&I）の推進に本気で取り組んでいる。

女性活躍推進はその筆頭だ。2025年4月1日時点での女性管理職比率は30.9%⁵⁸に達し、2030年度には37%⁵⁹を目指す。これは、従業員の約7割が女性である⁶⁰同社にとって、経営の持続可能性を左右する重要な指標である。

仕事と育児の両立支援も手厚い。2024年度の育児休業取得率は性別を問わず96.5%⁶¹を記録。特に(株)三越伊勢丹における男性の育児休業取得率は103.1%⁶²と、制度の利用が完全に定着していることを示している。

働き方改革も着実に進む。年間総実労働時間1,700時間台を達成したグループ企業は、2024年度に12社⁶³となり、2030年度には全21社での達成を目指す⁶⁴。

これらの取り組みは、単なる福利厚生の充実ではない。多様な背景を持つ従業員一人ひとりが、その能力を最大限に発揮できる環境を整えることこそが、「個客業」を支える創造性と革新の源泉となるという、明確な経営戦略なのである。その本気度は、2025年度から2030年度にかけて計画されている総額300億円⁶⁵もの人的資本投資にも表れている。この巨額の投資は、処遇改善、人財育成、働きやすい環境づくり、健康経営などを通じて、「ひとの力」を未来の競争力へと転換していくという固い決意の証左だ。

ESG経営が繋ぐ未来ー「think good」の思想と実践

三越伊勢丹の変革は、自社の利益追求にとどまらない。その根底には、事業活動を通じて社会課題の解決に貢献し、持続可能な未来を次世代へと繋いでいくという、ESG経営への強い意志がある。その思想を象徴するのが、サステナビリティ活動のスローガン「think good」⁶⁶だ。

環境（E）ー脱炭素社会へのロードマップ

気候変動は、小売業にとって事業継続を揺るがしかねない重大なリスクである。三越伊勢丹は、この課題に真正面から向き合っている。2050年までにScope1,2の温室効果ガス排出量を実質ゼロにする⁶⁷という高い目標を掲げ、具体的なロードマップを策定。2030年までの中期目標として、2023年度比で42%の削減⁶⁸を目指す。この目標は、科学的根拠に基づく目標設定イニシアチブ（SBTi）の承認も得ている⁶⁹。

その取り組みは着実に進んでいる。2024年度のGHG排出量（Scope1,2）は、基準年比で7.0%削減された⁷⁰。再生可能エネルギーの導入も加速しており、2025年4月からは、国の重要文化財でもある三越日本橋本店本館で使用する電力を100%再生可能エネルギーで賄っている⁷¹。2030年度には、国内百貨店事業における再エネ導入比率を55%⁷²にまで高める計画だ。

また、TCFD提言に沿ったシナリオ分析も実施し、気候変動がもたらすリスクと機会を財務的に評価している。例えば、4℃シナリオでは台風による営業停止で短中期的に1.2億円の売上減⁷³、1.5℃シナリオでは炭素価格導入により2030年時点で20.8億円のコスト増⁷⁴といった具体的な影響額を試算。リスクを直視し、レジリエンスを高めるための戦略を練っている。

これらの先進的な取り組みは外部からも高く評価されており、CDP気候変動プログラムでは最高評価の「Aリスト」⁷⁵に選定され、MSCI ESGレーティングでは2025年に最高評価の「AAA」を獲得⁷⁶している。

社会（S）ー人・地域・文化をつなぐハブとして

百貨店は、単なる商品の売買の場ではない。人々が集い、文化が交差し、地域経済を潤す社会的なインフラである。三越伊勢丹は、その役割を現代において再定義しようとしている。

サプライチェーンとの共創: サプライチェーン全体での持続可能性を追求するため、2023年6月には「お取引先行動規範」を制定⁷⁷。2025年4月1日時点で13,600社⁷⁸に通知し、人権や環境への配慮を求めている。2024年度には950社⁷⁹のお取引先と直接対話を行い、課題解決に向けた協働を進めている。これは、サプライヤーを単なる調達先ではなく、価値を共創するパートナーと見なす姿勢の表れだ。

地域社会との連携: 全国の店舗網を活かし、地域社会の活性化にも積極的に貢献している。新潟伊勢丹では、地域の匠の技や産業と協業する「think goodキャンペーン」を開催⁸⁰。東北の百貨店4社⁸¹とは、東日本大震災からの復興と地域活性化を目指す「Mirai week 311」を共同で実施し、2025年2月の山林火災に際しては170万円以上の義援金⁸²を寄付した。また、岩田屋三越は、高齢化率が54%⁸³に達する福岡県東峰村で、400年の歴史を持つ棚田⁸⁴の保全活動を支援している。

文化の継承と発信: 創業350年⁸⁵を超える歴史を持つ企業として、文化的な資産の継承も重要な使命と捉えている。三越日本橋本店は、その歴史的建築価値を伝えるため「東京建築祭」に継続参加⁸⁶し、多くの来場者を集めている。これは、店舗を単なる商業施設ではなく、街の文化的な核として位置づける「まち化」構想の萌芽とも言える。

これらの活動は、目先の利益には直結しないかもしれない。しかし、「think good」の思想のもと、社会とのつながりを深めることこそが、企業の長期的なレジリエンスとブランド価値を高め、結果的に持続的な成長に繋がるという確固たる信念が、そこにはある。

未来への羅針盤ーガバナンス改革と中長期戦略

これら壮大な変革を支え、正しい方向へと導くのが、強固なコーポレート・ガバナンスである。三越伊勢丹は、2020年に指名委員会等設置会社へ移行⁸⁷し、経営の監督と執行の分離を明確化。客観性と透明性の高いガバナンス体制を構築してきた。

実効性を追求する取締役会

取締役会は、社外取締役が9名中6名⁸⁸を占め、その比率は66.6%⁸⁹に達する。さらに、2021年4月からは社外取締役が議長を務める⁹⁰ことで、執行に対する監督機能を一層強化している。

特筆すべきは、その実効性へのこだわりだ。毎年、全取締役を対象に、8項目66問⁹¹にわたる詳細な実効性評価アンケートと、1人1時間⁹²の個別インタビューを実施。その結果を基に、次年度のアクションプランを策定するPDCAサイクルを回している。2024年度の取締役会では、審議時間の50.2%が経営戦略⁹³に充てられており、形式的な報告会ではなく、未来に向けた本質的な議論の場として機能していることがうかがえる。

戦略と連動する役員報酬

ガバナンスの本気度は、役員報酬制度にも明確に表れている。2025年度から導入される新たな報酬制度⁹⁴は、中期経営計画との連動を強く意識して設計された。

短期業績連動賞与（STI）および中長期の株式報酬（LTI）の評価項目には、営業利益⁹⁵やROE⁹⁶といった財務指標に加え、非財務指標が大胆に組み込まれている。例えば、賞与（STI）の評価には「女性管理職比率」が10%⁹⁷、「従業員エンゲージメント調査」が10%⁹⁸のウェイトを占める。また、株式報酬（LTI）には「識別顧客売上高」が10%⁹⁹組み込まれている。

これは、経営陣に対し、「個客業」の推進や人的資本経営、DE&Iといった、中長期的な企業価値向上に不可欠な戦略目標へのコミットメントを強く促すインセンティブ設計である。代表執行役社長CEOの報酬構成は、目標達成時で基本報酬が33%¹⁰⁰に対し、業績連動部分（賞与と株式報酬）が66%¹⁰¹¹⁰²を占め、株主との価値共有を徹底する姿勢を示している。

2030年へのロードマップー「まち化」という未来図

強固なガバナンスのもと、三越伊勢丹は2025年度から始まる新たな6ヶ年の中期経営計画¹⁰³へと踏み出す。その先に見据えるのは、「まち化」という壮大なビジョンだ。

これは、百貨店を単独の「点」として捉えるのではなく、周辺の不動産開発と連携し、オフィス、ホテル、レジデンス、エンターテインメント施設などを融合させた「面」として、街全体の魅力を創造していく構想である。2030年度前後からの本格始動¹⁰⁴を目指し、前半3ヶ年のフェーズI（2025-2027年度）¹⁰⁵で「個客業」への変革をさらに進め、後半3ヶ年のフェーズII（2028-2030年度）¹⁰⁶で「まち化」を本格始動させる。

この計画は、極めて野心的だ。営業利益は2027年度に850億円³、そして2030年度には1,000億円超¹⁰⁷を目指す。事業ポートフォリオも大きく変容し、2027年度までの年平均成長率は、百貨店事業が1.1%¹⁰⁸であるのに対し、不動産事業は12.1%¹⁰⁹、金融事業は10.1%¹¹⁰、関連事業は28.4%¹¹¹と、非百貨店事業が成長を牽引する計画となっている。

株主還元も一層強化される。2025年度の1株当たり配当は60円¹¹²と5期連続の増配を計画し、2027年度までの3ヶ年累計での総還元性向は70%以上¹¹³を目標に掲げる。これは、事業が生み出すキャッシュを成長投資と株主還元にバランス良く配分し、企業価値を最大化するという明確な財務戦略に基づいている。

結論ー百貨店の未来を再定義する挑戦

三越伊勢丹ホールディングスが歩んできたこの数年間の軌跡は、単なる一企業の劇的な再生譚ではない。それは、デジタル化の奔流の中でリアル店舗が、そして人間が介在するサービスの価値がいかにして輝きを取り戻せるかという、小売業界全体、ひいてはサービス産業全体への根源的な問いかけである。

「館業」から「個客業」への転換は、不特定多数の「顧客」を、顔の見える一人ひとりの「個客」として捉え直す、思想の転換だ。その思想を、「こころ動かす、ひとの力で。」という全従業員の想いが結集した理念が支え、「百貨店の科学」と「連邦戦略」という両輪が力強く駆動させる。そして、そのすべての土台には、「ひとりの力の最大化」を掲げる人的資本経営と、「think good」の精神に基づくESG経営が、深く根を張っている。

もちろん、その道のりは平坦ではない。多様化し、移ろいやすい「個客」のニーズを捉え続けることは至難の業だ。異業種からの参入も相次ぎ、競争はさらに激化するだろう。「まち化」という壮大なビジョンは、まだその輪郭がおぼろげであり、巨額の投資と長い時間を要する。

しかし、この不確実な時代において、三越伊勢丹は確かな羅針盤を手にしている。それは、創業から350年以上にわたって受け継がれ、そして今、1万4000人の手によって再び磨き上げられた「お客さま第一」の精神そのものだ。

この巨人が描く未来図は、百貨店の再定義にとどまらず、街のあり方、人々の暮らしの豊かさそのものを再創造するポテンシャルを秘めている。その挑戦の成否は、間違いなく、これからの日本のサービス産業の未来を占う試金石となるだろう。そしてその核心には、いつの時代も変わらず、顧客の「こころ」を動かす「ひとの力」が存在し続けるのである。