「HUMANOLOGY」は社会を進化させるか ー 電通総研、50年目の自己変革が拓く「社会進化実装」の地平

【冒頭ビジュアルブロック】

新たな社名に冠された「総研」の二文字。それは、単に調査研究を行うシンクタンクを意味するのではない。社会や企業、生活者に対する深い洞察から未来を構想する「シンクタンク」機能、構想を具体的な戦略に落とし込む「コンサルティング」機能、そして戦略をテクノロジーで具現化する「システムインテグレーション」機能¹。この三位一体で、複雑化する社会課題に立ち向かい、より良い未来を実装していくー。同社が「社会進化実装」²と名付けた、この壮大な事業コンセプトの狼煙であった。

この変革の根底に流れるのは、2019年に刷新された企業理念「HUMANOLOGY for the future 人とテクノロジーで、その先をつくる。」³だ。なぜ彼らは「人」をテクノロジーの前に置くのか。創業以来の「開拓者精神」⁴と「人間魅力」⁵というDNAは、この新時代にどう昇華されるのか。そして、ESGや人的資本経営といった現代企業の必須要件と、この理念はいかにして共鳴し、持続的な価値創造へと繋がっていくのか。

本稿では、電通総研が歩む「50年目の自己変革」の軌跡を、その理念、事業戦略、組織文化、そして社会との関わりから多角的に解き明かす。これは、一企業の変革の物語であると同時に、デジタル化の奔流の中で「人間中心」の価値をいかにして守り、育み、社会の力へと変えていくかという、私たちすべてに投げかけられた問いへの一つの回答を探る旅でもある。

序章ー「ISID」から「電通総研」へ、社名に刻まれた覚悟

2024年1月1日⁶、株式会社電通国際情報サービス（ISID）は、その歴史的な名称に幕を下ろし、「株式会社電通総研」として新たな航海を開始した。この社名変更は、2025年に迎える創立50周年⁷を目前にした、同社の未来への強い意志表明であった。

ISIDという社名は、1975年の設立背景に深く根差している。親会社である電通（現・株式会社電通グループ）と米General Electric Company（GE）の合弁会社として誕生し、国際間の情報処理サービスを主力事業としていた歴史を色濃く反映するものだった⁸。しかし、時代は変わった。単なる情報処理やシステム構築に留まらず、顧客のビジネス変革、ひいては社会全体の変革に貢献することが求められるようになった。同社は、システムインテグレータという既存の枠組みを超え、より広範で根源的な価値提供を目指す必要性を痛感していた。

新社名「電通総研」に込められた決意は明確だ。それは、社会課題解決型企業への自己変革⁹である。この変革の核となるのが、同社が掲げる3つの統合機能だ。「システムインテグレーション」「コンサルティング」、そして「シンクタンク」¹。これまでもグループ内で個別に存在していたこれらの機能を統合し、有機的に連携させることで、社会課題の発見・提言から、具体的な戦略策定、そしてテクノロジーによる実装までをワンストップで提供する体制を構築する。この一連の価値創造プロセスを、同社は「社会進化実装」²という力強い言葉で表現した。

この大胆なリブランディングとリポジショニング¹⁰は、長期経営ビジョン「Vision 2030」¹¹の実現に向けた必然的な一手であった。2022年に策定されたこのビジョンは、2030年の「ありたき姿」として、社会や企業の変革を実現するにふさわしい「多様な人材、多彩なテクノロジー、多種のソリューションを持つ集団」、すなわち「X Innovator」¹²になることを掲げている。売上高3,000億円規模¹³、営業利益率20%¹⁴という挑戦的な財務目標も設定された。

社名変更は、この壮大なビジョンに向けた第一歩であり、現在推進中の中期経営計画「X Innovation 2024」¹⁵（旧称：ISID X Innovation 2024）のクライマックスを飾る施策でもあった。そして、創立50周年という節目である2025年から始まる次期中期経営計画「社会進化実装 2027」¹⁶への橋渡しとなる。

この変革の物語を理解するためには、時計の針を少し戻し、同社の根幹を成す理念の進化の軌跡をたどる必要がある。なぜなら、「電通総研」という新たな船の羅針盤となっているのは、2019年に従業員主導で生み出された「HUMANOLOGY for the future」という、人間中心のフィロソフィーだからである。

理念の探求ー「人間魅力」から「HUMANOLOGY」への進化

企業の理念は、単なる美辞麗句ではない。それは組織の意思決定の根幹を成し、従業員の行動を方向づけ、企業の存在意義そのものを社会に示す灯台である。電通総研の変革を理解する上で、その理念の進化を紐解くことは不可欠だ。

創業の精神「開拓者精神」と「人間魅力」

電通総研の源流、ISIDの初代社長である大竹猛雄は、創業の精神を「開拓者精神」⁴と定義した。その支柱は「創造と革新の発揮」にあるとし、まだ誰も足を踏み入れたことのない領域へ果敢に挑戦する姿勢こそが、企業のDNAであると説いた。この精神は、GEの先進的なコンピュータ技術と電通のマーケティングノウハウを融合させ、日本に新たな情報サービスを根付かせようとした創業期の気概を象徴している。

そして、この開拓者精神を体現する主体として重視されたのが、「人」そのものであった。旧企業理念には、「人間魅力」⁵というユニークなキーワードが掲げられていた。これは、従業員一人ひとりが個人の能力、個性、人格を磨き、人間としての魅力を高めることを奨励する考え方だ。技術やソリューションの前に、まずそれを提供する「人」がいる。その人間的魅力こそが競争力の源泉となり、顧客との信頼関係を築き、最終的に提供するサービスの質を高めるのだと。この「人間魅力」という概念は、後の「HUMANOLOGY」へと繋がる重要な伏線となる。

2019年の理念刷新、従業員が紡いだ未来像

時代が平成から令和へと移る中、社会情勢、事業環境、そして従業員の価値観は大きく変化していた。デジタル化の波はあらゆる産業を飲み込み、企業の課題はより複雑化・高度化していた。このような環境下で、企業が持続的に成長するためには、社会における自らの存在意義を再定義し、全従業員が共有できる新たな旗印を掲げる必要があった。

2019年、同社は企業理念の刷新に着手する¹⁷。特筆すべきは、そのプロセスがトップダウンではなく、従業員主導のボトムアップで進められた点だ。若手からベテランまで、多様な職種の従業員が集まり、自社の強み、社会における役割、そして目指すべき未来について徹底的に議論を重ねた。このプロセス自体が、同社が大切にしてきた「対話」の文化、後の行動指針「AHEAD」における「Dialogue（互いに語り尽くす）」¹⁸を体現していた。

数多の議論の末に結晶化したのが、新たなミッション、ビジョン、そして行動指針である。

ミッション: 「誠実を旨とし、テクノロジーの可能性を切り拓く挑戦者として、顧客、生活者、社会の進化と共存に寄与する。」¹⁹

ここには、事業の根幹にあるべき姿勢としての「誠実」、創業以来のDNAである「挑戦者」という言葉が受け継がれた。そして、貢献の対象を従来の「顧客」だけでなく、「生活者」「社会」へと広げ、それらと共に進化し、共存していくという、より大きな視座が示された。

ビジョン: 「HUMANOLOGY for the future 人とテクノロジーで、その先をつくる。」³

そして、この理念体系の核心をなすのが、この「HUMANOLOGY」というビジョンである。これはHuman（人間）とTechnology（技術）を組み合わせた造語であり、旧理念の「人間魅力」の思想を現代的に発展させたものと言える。「人を見つめ、社会の行く先をとらえ、テクノロジーの可能性を拡げる。人とテクノロジーが響きあえば、未来はもっと良くできる。」²⁰という言葉が添えられているように、テクノロジーが主役なのではない。あくまで起点となるのは「人」であり、人間の深い理解、社会への洞察があって初めて、テクノロジーはその真価を発揮するという強い信念が込められている。これは、AIや自動化が急速に進展する現代において、極めて重要な視点である。

理念を血肉化する行動指針「AHEAD」

理念が絵に描いた餅で終わらないために、同社は具体的な行動指針「AHEAD」²¹を定めた。これは、理念を日々の業務の中で実践するための5つの行動規範であり、その頭文字を取って名付けられた。

• Agile（まずやってみる）²²: 完璧を待つのではなく、迅速に行動し、試行錯誤から学ぶ姿勢。
• Humor（人間魅力で超える）²³: 困難な状況でも、人間的な魅力や創造性で乗り越えていく力。
• Explore（切り拓く）²⁴: 未知の領域に挑戦し、新たな可能性を開拓する開拓者精神。
• Ambitious（夢を持つ）²⁵: 現状に満足せず、より高い目標や理想を掲げ、情熱を持って追求する姿勢。
• Dialogue（互いに語り尽くす）¹⁸: 役職や部門の壁を越え、オープンに対話し、多様な知見を結集する文化。

この「AHEAD」は、単なるスローガンではない。評価制度や研修プログラムにも組み込まれ、従業員一人ひとりの行動変容を促す仕組みとして機能している。例えば、「Agile」な挑戦を推奨するために失敗を許容する文化を醸成し、「Dialogue」を促進するために社内コミュニケーションツールやイベントが積極的に活用されている。

このように、電通総研の理念体系は、創業の精神を核としながら、時代の要請に応じて進化を遂げてきた。そして、従業員自らの手で紡がれた「HUMANOLOGY」というフィロソフィーは、2024年の社名変更と「社会進化実装」という新たな事業コンセプトへと繋がる、強力な駆動力となったのである。

事業戦略の再構築ー「社会進化実装」という新たな価値創造モデル

理念が企業の魂であるならば、事業戦略はその肉体である。電通総研の「HUMANOLOGY」という魂は、「社会進化実装」という事業戦略を通じて、初めて社会に具体的な価値をもたらすことができる。2024年の社名変更を機に本格始動したこの新たな価値創造モデルは、同社の事業ポートフォリオ、組織構造、そして成長戦略そのものを大きく変えようとしている。

三位一体の機能が生む価値創造サイクル

「社会進化実装」の核心は、前述した「シンクタンク」「コンサルティング」「システムインテグレーション」という3つの機能の統合と連携にある¹。

1. シンクタンク機能: 電通グループ内で30年以上の歴史を持つ「電通総研」の知見を継承²⁶。生活者や社会に対する深い洞察に基づき、未来の潮流を読み解き、課題を提起する。これは、企業活動の起点となる「Why（なぜ取り組むべきか）」を社会に提示する役割を担う。
2. コンサルティング機能: 提起された課題に対し、企業の経営戦略や事業戦略として具体的な解決の方向性を示す。2024年1月には、グループ内のコンサルティング専門子会社2社（ITID、isidbc）を本体に統合²⁷し、ケイパビリティを大幅に強化した。これは「What（何をすべきか）」を定義するプロセスである。
3. システムインテグレーション機能: 定義された戦略を、テクノロジーを駆使して具体的なシステムやサービスとして具現化する。これはISID時代から培ってきた同社最大の強みであり、「How（どう実現するか）」を担う。

この3機能が独立して動くのではなく、相互に連携し、循環することで、他社にはない独自の価値創造サイクルが生まれる。シンクタンクが社会課題を発見し、コンサルティングが事業機会へと転換し、システムインテグレータがソリューションとして実装する。そして、実装の過程で得られたデータや知見が、再びシンクタンクの新たな洞察へとフィードバックされる。このサイクルこそが、「社会進化実装」のエンジンである。

長期ビジョン「Vision 2030」と3つのフェーズ

この価値創造モデルを軌道に乗せ、持続的な成長を実現するために描かれたのが、長期経営ビジョン「Vision 2030」²⁸である。このビジョンは、2030年までの9年間²⁹を3つのフェーズに分けた中期経営計画によって具体化される。

• 第1フェーズ（2022-2024年）「X Innovation 2024」: 「成長加速と、次なる成長に向けた基盤の構築」³⁰をテーマとする。この期間は、既存事業の成長を加速させると同時に、社名変更や組織再編といった、第2フェーズ以降の飛躍に向けた土台作りに注力した。実際、この期間の売上高CAGR（年平均成長率）は10.8%³¹、営業利益CAGRは15.3%³²と高い成長を達成。2024年の連結売上高は計画の1,500億円¹³を上回る1,526億円³³に着地し、強固な基盤を築いた。

• 第2フェーズ（2025-2027年）「社会進化実装 2027」: 「新しい基盤の上でさらなるチャレンジを行う」³⁴期間と位置づけられる。電通総研として本格始動するこの3年間で、3機能統合のシナジーを最大化し、「社会進化実装」を具現化していく。2027年の目標として、売上高2,100億円、営業利益315億円³⁵、ROE18.0%以上³⁶という高い目標を掲げる。この成長を支えるため、3か年で750億円³⁷という大規模な成長投資枠も準備している。

• 第3フェーズ（2028-2030年）: 「ありたき姿の実現」³⁸を目指す集大成の期間。売上高3,000億円規模³⁹、営業利益率20%¹⁴という「X Innovator」の姿を確固たるものにする。

このロードマップは、単なる数字の積み上げではない。企業としての質的変革を伴う、意欲的な自己変革のシナリオである。

事業セグメントに見る「HUMANOLOGY」の実践

「社会進化実装」という壮大なコンセプトは、4つの事業セグメント⁴⁰における具体的なソリューション提供を通じて血肉化されている。

製造ソリューションセグメント: 売上構成比の約4割⁴¹を占める最大のセグメント。日本の基幹産業である製造業に対し、製品の企画・開発から生産、販売、保守に至るまでのバリューチェーン全体の変革を支援する。ここで「HUMANOLOGY」は、単なる生産効率の追求に留まらない価値を提供する。例えば、自社開発の構想設計支援システム「iQUAVIS」は、150社以上⁴²に導入されているが、その成功の裏には、開発当初の苦戦から顧客との対話を重ね、技術者の「思考」や「感性」といった暗黙知をいかにシステムで支援できるかを追求した歴史がある⁴³。まさに「人を見つめる」ことから生まれたソリューションだ。2027年には売上高830億円⁴⁴を目指し、日本の製造業のグローバル競争力強化に貢献していく。

金融ソリューションセグメント: 銀行、証券、保険など、社会の血流ともいえる金融機関のDXを支える。ミッションに掲げる「誠実」さが最も問われる領域であり、長年の実績に裏打ちされた信頼が事業の基盤となっている。近年は、従来の基幹システム構築に加え、FinTech企業との連携や、一般事業会社の金融サービス参入支援など、新たな領域にも挑戦している。売上高は2024年の340億円⁴⁵から2027年には440億円⁴⁶へと、着実な成長を見込む。

ビジネスソリューションセグメント: 人事・会計領域を中心に、企業の経営管理業務の高度化を支援する。自社開発の人事給与・就業管理システム「POSITIVE®」や、連結会計ソリューション「STRAVIS™」⁴⁷といった強力なソフトウェア製品群を擁する。特に「STRAVIS」は、近年重要性が増す非財務情報（ESGデータなど）の収集・管理基盤としての活用も進んでおり⁴⁸、企業のサステナビリティ経営を支える役割を担う。このセグメントは最も高い成長が期待されており、2024年の236億円⁴⁹から2027年には370億円⁵⁰へと、CAGR16.1%⁵¹という高い成長を目指す。

コミュニケーションITセグメント: 企業のマーケティング変革や、官公庁・自治体のデジタル改革を支援する。親会社である電通グループとの連携が強みとなる領域だが、グループ外の独自事業が売上の大半を占める。近年は、スマートシティ関連事業に注力しており、宮崎県都城市のデータ連携基盤構築⁵²など、地域社会の課題解決に直接貢献する事例も増えている。これは「社会の進化」を実装するという理念を象徴する取り組みと言えるだろう。

これらの事業活動を支えるのが、AIやWeb3といった先端技術への積極的な投資だ。2022-2024年の3年間でテクノロジーに108億円⁵³を投資。さらに2025-2027年の3年間では、技術・製品開発に150億円⁵⁴、DX推進に50億円⁵⁵を投じる計画だ。日本マイクロソフトとの連携強化⁵⁶や、企業向けChatGPTソリューション「Know Narrator」⁵⁷の提供など、具体的な成果も現れ始めている。

電通総研の事業戦略は、理念を羅針盤とし、長期的な視点で社会全体の進化を見据えている。それは、目先の利益を追うのではなく、社会にとって本質的な価値を創造することで、結果として持続的な成長を実現するという、強い信念に貫かれている。

人的資本経営の神髄ー「人間魅力」を組織の力に

電通総研の理念「HUMANOLOGY」が示す通り、同社の価値創造の源泉は「人」にある。旧来の「人間魅力」という思想は、現代経営の重要テーマである「人的資本経営」として見事に昇華され、組織全体の力へと転換されつつある。挑戦的な事業戦略を支え、持続的な成長を可能にする人材基盤は、いかにして築かれているのか。

成長を支える採用戦略と組織の若返り

企業の成長は、人材の量と質の拡大なくしてはあり得ない。電通総研は、中期経営計画に連動した野心的な採用目標を掲げている。2021年末比で1,000人増となる連結人員4,200人超⁵⁸を2024年末の目標としていたが、積極的な採用とM&Aが奏功し、実績は目標を上回る4,413人⁵⁹に達した。さらに、次期中計では2027年末に6,000人⁶⁰体制を目指すという。

この急拡大を支えているのが、新卒・キャリア採用双方における採用力の強化だ。特に新卒採用では、2024年4月入社者が過去最多の148人⁶¹に達するなど、目覚ましい成果を上げている。この背景には、2024年1月に実施された人事制度改定がある。全従業員の基本給を平均10.7%⁶²、新卒初任給を一律3万円⁶³引き上げるなど、業界最高水準の報酬体系を整備。これにより、優秀な人材にとっての魅力を高めた。転職・就職情報サイト「OpenWork」での総合スコアは4.5pt⁶⁴と極めて高く、特に「待遇面の満足度」は4.7pt⁶⁵という評価が、その効果を裏付けている。

この積極採用は、組織のダイナミズムにも好影響を与えている。新卒採用の拡大により、単体従業員の平均年齢は2023年度の40.6歳⁶⁶から2024年度には40.1歳⁶⁷へと着実に若返りが進んでいる。技術統括本部では、20代社員が全体の4分の1⁶⁸を占めるまでになった。この若いエネルギーをいかにして組織の力に変えていくかが、次の重要な課題となっている。

「挑戦」を育む育成哲学とキャリア自律支援

人材は採用して終わりではない。その能力を最大限に引き出し、成長を促す育成の仕組みがあってこそ、組織の力となる。電通総研の育成哲学の根底にあるのは、理念にも通じる「挑戦」の奨励だ。

象徴的なのが、旧金融系事業部で長年実践されてきた若手育成方針だ。「入社10年目までに3つのプロジェクト、あるいは3人の上司を経験する」⁶⁹というローテーションにより、若手は多様な業務と異なるリーダーシップに触れる機会を得る。これにより、特定の技術や業務に凝り固まることなく、幅広い視野と多角的な問題解決能力を養うことができる。この成功体験を、2025年1月⁷⁰からの新組織体制では全社に展開していく計画だという。

従業員の自律的なキャリア形成を支援する施策も手厚い。ビジネススキルアップセミナーは、2023年度には137講座⁷¹が提供され、延べ3,213人⁷²が受講するなど、学びの機会が豊富に用意されている。従業員一人当たりの教育費は2024年度に199千円⁷³に達し、2027年には200千円⁷⁴を目指すなど、人材育成への投資を惜しまない姿勢がうかがえる。

こうした取り組みの成果は、従業員のエンゲージメントにも表れている。エンゲージメントスコア（肯定的回答割合）は71%⁷⁵と高水準を維持し、Great Place To Work® Institute Japanからは3年連続で「働きがいのある会社」⁷⁶に認定されている。挑戦できる環境と、それを支える学びの機会が、従業員のモチベーションを高めている好循環が生まれている。

多様性がイノベーションを生むーDE&Iへの本気度

「多様な人材」は、長期ビジョン「X Innovator」を構成する重要な要素の一つだ。電通総研は、DE&I（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）を経営戦略の根幹に据え、特に女性活躍推進において目覚ましい進捗を見せている。

その象徴が、取締役会の構成だ。2025年時点で、全取締役9名のうち女性が4名⁷⁷を占め、その比率は44%⁷⁸に達する。独立社外取締役に限れば5名中4名が女性⁷⁹である。これは日本の主要企業の中でも極めて高い水準であり、経営の意思決定に多様な視点を取り入れようという強い意志の表れだ。

現場レベルでも、女性活躍推進は着実に進んでいる。女性管理職比率は、2023年度の5.8%⁸⁰から2024年度には6.0%⁸¹へと上昇。まだ道半ばではあるが、2030年度に16.5%⁸²という明確な目標を掲げ、次世代女性リーダー向け研修などの施策を強化している。採用面でも、2025年度から女性採用比率30%⁸³という新たな目標を設定。2022-2024年度の平均実績である22.3%⁸⁴から、さらにギアを一段上げる構えだ。

女性だけでなく、多様な人材が活躍できる環境整備にも余念がない。障がい者雇用率は法定を上回る2.54%⁸⁵を維持。また、民間企業各社と共に「ニューロダイバーシティマネジメント研究会」に参画⁸⁶するなど、発達特性を持つ人材の強みを活かす組織づくりにも挑戦している。

働きがいを支える制度と文化

優れた人材を惹きつけ、その能力を最大限に発揮してもらうためには、働きがいのある環境が不可欠だ。電通総研は、柔軟な働き方とウェルビーイングを支援する制度と文化の醸成に力を入れている。

その最たる例が、仕事と育児の両立支援だ。女性の育児休業取得率・復職率が共に100%なのはもちろんのこと、特筆すべきは男性の育児参加への支援である。男性の育児休業取得率は、2023年度の51.6%⁸⁷から、2024年度にはついに100.0%⁸⁸を達成した。これは、制度が形骸化せず、性別に関わらず育児に参加することが当たり前という文化が組織に根付いていることを力強く示している。こうした取り組みが評価され、優良な子育てサポート企業として「プラチナくるみん」⁸⁹の認定も受けている。

従業員の定着率の高さも、働きがいのある職場環境の証左だ。年間離職率は2024年度でわずか2.1%⁹⁰と、IT業界では異例の低水準を維持している。

電通総研の人的資本経営は、単なるトレンドへの追随ではない。「人間魅力」という創業以来の価値観を核に、採用、育成、DE&I、働きがいという各要素が「HUMANOLOGY」の理念の下で有機的に結びついている。挑戦を促し、多様性を受け入れ、一人ひとりの成長とウェルビーイングを支援する。この強固な人材基盤こそが、同社の持続的な成長と「社会進化実装」を可能にする最大の資産なのである。

ESG経営とガバナンスー「誠実」を社会への約束として

企業の価値は、もはや財務指標だけで測られる時代ではない。環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）への取り組み、すなわちESG経営は、企業の持続可能性と社会からの信頼を測る上で不可欠なものさしとなった。電通総研は、そのミッションの冒頭に「誠実を旨とし」¹⁹と掲げている。この「誠実」という言葉は、同社のESG経営とガバナンスの根幹をなす、社会に対する揺るぎない約束である。

環境（E）ーテクノロジーで拓くカーボンニュートラルの道

システムインテグレータとして、電通総研の事業活動が環境に与える直接的な負荷は製造業などに比べて小さい。しかし、同社は社会の一員として気候変動問題に真摯に向き合い、挑戦的な目標を掲げている。その核心が、2030年度までにグループのCO2排出量（Scope1+2）を実質ゼロにするカーボンニュートラル目標⁹¹である。

この目標達成に向けた具体的なアクションも加速している。2025年以降、本社ビルの使用電力を再生可能エネルギーに切り替えることで、Scope2排出量を2024年度比で約7割削減⁹²する見込みだ。ペーパーレス化も徹底され、一人当たりの紙使用量は2019年度比で78.4%削減⁹³を達成している。

さらに、自社の排出量削減に留まらず、テクノロジー企業としての強みを活かした社会全体のグリーン・トランスフォーメーション（GX）支援にも力を入れる。2024年6月には、KDDIグループのエナリスと協業し、企業のGHG排出量算定から削減計画策定、再エネ導入までをワンストップで支援するGXソリューションの提供を開始した⁹⁴。また、広島県の自動車サプライヤーに対し、CO2削減計画策定のコンサルティングを提供する⁹⁵など、サプライチェーン全体の脱炭素化にも貢献している。

TCFD提言にも早期に賛同⁹⁶し、気候変動が事業に与えるリスクと機会の分析を開示している。例えば、炭素税が導入された場合の財務影響について、1.5℃シナリオでは2030年時点で年間1,900万円⁹⁷のコスト増になると試算。リスクを直視し、対策を講じる透明性の高い姿勢を示している。

社会（S）ー事業と人権尊重の両輪で社会の進化に寄与

「顧客、生活者、社会の進化と共存に寄与する」というミッションは、社会（S）へのコミットメントそのものである。電通総研は、事業活動そのものを通じて社会課題を解決することを目指している。前述したスマートシティ事業⁵²やGXソリューションは、その代表例だ。

一方で、事業活動が社会に与える負の影響、特に人権への配慮にも細心の注意を払っている。国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づき、2024年度から人権デュー・ディリジェンスを開始⁹⁸。サプライチェーン全体を俯瞰し、潜在的な人権リスクの特定・評価を進めている。2024年7月には「電通総研グループ 調達ガイドライン」を制定⁹⁹し、ビジネスパートナーに対しても人権尊重や労働安全衛生への配慮を求めている。

社内では、従業員の人権意識向上が不可欠との考えから、2023年度より人権に特化したeラーニング研修を追加¹⁰⁰した。また、従業員とその家族を対象とした「人権スローガン」の募集活動¹⁰¹を毎年実施するなど、人権尊重の文化を組織に根付かせるための地道な活動を続けている。問題が発生した際の駆け込み寺として、匿名性も確保された内部通報制度「倫理ヘルプライン」¹⁰²も整備されている。

ガバナンス（G）ー透明性と実効性を追求する経営基盤

「誠実」な経営を担保するのが、強固なコーポレート・ガバナンス体制だ。電通総研は、株主や社会からの信頼を事業の根幹と捉え、透明性と実効性の高いガバナンスの構築に努めている。

その大きな一歩が、2023年の監査役会設置会社から監査等委員会設置会社への移行¹⁰³だ。これにより、取締役会の監督機能が強化され、経営の透明性が一層向上した。

取締役会の構成は、同社のガバナンスに対する本気度を物語っている。取締役9名のうち、独立社外取締役が5名¹⁰⁴と過半数を占め、その比率は56%¹⁰⁵に達する。これは、親会社である電通グループの議決権比率が61.8%¹⁰⁶であるにもかかわらず、少数株主の利益を保護し、経営の独立性を確保するという強い意志の表れだ。取締役会の実効性評価も2016年から毎年実施¹⁰⁷し、継続的な改善を図っている。

役員報酬制度にも、ガバナンスとサステナビリティへの意識が明確に反映されている。2025年からは、業務執行取締役および執行役員の年次賞与と業績連動型株式報酬に、ESG関連指標が導入された¹⁰⁸。例えば、年次賞与の評価項目には、エンゲージメントスコア（ウェイト5%）¹⁰⁹や女性採用率（ウェイト5%）¹¹⁰が含まれる。中長期の株式報酬においても、約10%がESG関連指標で評価される¹¹¹。これにより、経営陣のインセンティブを短期的な財務成果だけでなく、中長期的な企業価値向上、特に人的資本や環境への貢献と連動させている。

これらのESG経営とガバナンスへの真摯な取り組みは、外部からも高く評価されている。年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）が採用する6つのESG国内株式指数すべてに選定¹¹²されているほか、MSCI ESGレーティングでは「AA」評価¹¹³を獲得している。

電通総研にとって、ESG経営は単なるCSR活動や守りのコンプライアンスではない。それは、「誠実」という企業としての約束を社会に果たし、信頼という最も重要な経営資本を築き、事業を通じて「社会の進化」を実装していくための、攻めの経営戦略そのものなのである。

結論ー「社会進化実装」の挑戦は始まったばかり

電通国際情報サービス（ISID）から「電通総研」へ。この社名変更は、半世紀の歴史を持つ企業が、自らの存在意義を問い直し、未来に向けて新たなアイデンティティを確立するための、覚悟の表れであった。

本稿で見てきたように、この変革は決して表面的なものではない。その根底には、創業以来の「開拓者精神」と「人間魅力」というDNAを、現代的な「HUMANOLOGY for the future」という理念へと昇華させた、深い哲学的探求がある。そしてこの理念は、「社会進化実装」という壮大な事業コンセプトとして具体化され、長期ビジョン「Vision 2030」と緻密な中期経営計画によって、着実に実行フェーズへと移されている。

理念（MVV）、ESG経営、人的資本経営。現代企業経営の三つの重要テーマは、電通総研において見事に分かちがたく結びついている。 「HUMANOLOGY」という人間中心の思想が、多様な人材が挑戦し成長できる「人的資本経営」の土壌を育む。そこで育った「人間魅力」あふれるプロフェッショナルたちが、事業を通じて「社会進化」を実装し、社会課題解決に貢献する。そして、そのすべての活動の基盤となるのが、「誠実」を約束する強固な「ガバナンス」と、地球や社会との共存を目指す「ESG経営」である。これらが一つの大きな価値創造サイクルとして機能しているのだ。

財務的にも、その成果は着実に表れている。売上高は9期連続³³、営業利益は7期連続¹¹⁴で過去最高を更新し、ROEは17.4%¹¹⁵と高い資本効率を維持している。2027年に売上高2,100億円、2030年に3,000億円¹¹⁶という目標は、決して夢物語ではない。

しかし、挑戦はまだ始まったばかりだ。急拡大する組織の中で、いかにして「挑戦」と「対話」の文化を維持・浸透させていくか。連結人員6,000人⁶⁰体制を見据えたとき、現在のきめ細やかな人材育成や文化醸成の仕組みは、スケールアップの壁に直面するかもしれない。また、シンクタンク、コンサルティング、システムインテグレーションという3機能の真の融合は、組織の壁や文化の違いを乗り越える、さらなる努力を要するだろう。

それでも、電通総研が掲げた「HUMANOLOGY for the future」という旗は、テクノロジーが進化すればするほど、その輝きを増していくに違いない。なぜなら、どんなに高度な技術も、それを使うのも、その恩恵を受けるのも、そしてその責任を負うのも、すべては「人」だからである。

創立50周年を機に、彼らが社内スローガンとして掲げた言葉は「ふみだせ。はみだせ。」¹¹⁷。既存の枠組みから踏み出し、常識の境界線からはみ出す。その挑戦の先に、「人とテクノロジーが響きあう」ことで実現される、より良い未来があると信じて。電通総研の「社会進化実装」に向けた壮大な実験は、今、まさに幕を開けたのである。