「信頼と創造」のプリズム ― 光技術で未来を拓くニコン、100年企業のサステナビリティ変革

ニコンは、存亡の危機を乗り越え、再び成長軌道を描こうとしている。かつて世界を席巻したカメラの巨人は、デジタル化の荒波に翻弄され、一時はその輝きを失いかけた。しかし今、100年以上にわたり培ってきた「光利用技術」と「精密技術」をプリズムのように多方面に展開し、ヘルスケア、デジタルマニュファクチャリングといった新たな事業領域で社会課題の解決に挑む。その変革の原動力となっているのが、創業以来の企業理念「信頼と創造」だ。この普遍的な理念を、ESG経営、人的資本経営という現代的な経営アジェンダと統合することで、ニコンは次なる100年に向けた持続的成長の礎を築きつつある。これは、伝統的な製造業が、いかにして自らのDNAを再解釈し、未来を切り拓くことができるかを示す、示唆に富んだ物語である。

序章―黄昏と夜明けの狭間で

2010年代、ニコンは静かな、しかし深刻な危機に直面していた。スマートフォンの台頭により、コンパクトデジタルカメラ市場は瞬く間に侵食され、かつての収益の柱であった映像事業は、構造的な変革を余儀なくされた。カメラという「完成品」を売るビジネスモデルは、その限界を露呈し始めていた。社内には、かつての成功体験から抜け出せない閉塞感が漂い、未来への明確な羅針盤を見失いかけていた。それは、1917年の創業¹から100年以上の歴史²を誇る名門企業が経験した、長い黄昏の時代の始まりだった。

しかし、その黄昏のなかで、ニコンは自らの原点を見つめ直していた。それは、創業以来、片時も揺らぐことのなかった企業理念、「信頼と創造」³である。ニコンの経営陣は、このシンプルな二つの言葉にこそ、次なる時代を生き抜く鍵が隠されていると確信していた。

「信頼」―それは、超精密なものづくりに裏打ちされた、揺るぎない品質へのこだわり。 「創造」―それは、光の可能性を極限まで追求し、世界を驚かせるイノベーションを生み出してきた挑戦の歴史。

この二つの価値を現代において再定義し、事業活動のあらゆる側面に埋め込むこと。それこそが、ニコンが進むべき道だった。そして、その再定義のプロセスから生まれたのが、2030年に向けた壮大なビジョン、「人と機械が共創する社会の中心企業」⁴という「ありたい姿」であり、その実現を誓う経営ビジョン「Unlock the future with the power of light（光の力で未来を解き放つ）」⁵であった。

このビジョンは、単なるスローガンではなかった。それは、カメラメーカーからの脱皮を宣言し、ニコンが持つコア技術―「光利用技術」と「精密技術」⁶―を社会課題解決のためのソリューションへと昇華させるという、事業ポートフォリオの根本的な変革を意味していた。そして、その変革を支える経営基盤として、ESG（環境・社会・ガバナンス）と人的資本経営が明確に位置づけられた。

本稿では、このニコンの壮大な変革の物語を、「信頼」と「創造」という二つの理念を軸に解き明かしていく。第一部では、「信頼」の再定義として、いかにして品質経営とサステナビリティ・ガバナンスを深化させてきたかを探る。第二部では、「創造」の多角化として、光技術を武器にヘルスケアやデジタルマニュファクチャリングといった新領域へ果敢に挑戦する姿を描く。そして第三部では、すべての価値創造の源泉である「人」に焦点を当て、多様な人材が輝くための人的資本経営の現在地を分析する。

これは、一企業の再生の物語であると同時に、日本の伝統的な製造業が、いかにして自らの強みを活かし、サステナブルな未来を創造できるかという普遍的な問いへの、ニコンならではの回答でもある。光の力を信じ、未来を解き放とうとする100年企業の挑戦が、今、始まろうとしている。

第一部 「信頼」の再定義―品質とガバナンスの深化

企業理念の第一に掲げられた「信頼」。ニコンにとって、それは単なる顧客からの信用ではない。製品の品質、企業の透明性、社会との約束など、すべてのステークホルダーとの関係性の基盤をなす、企業の存在意義そのものである。デジタル化の波と市場の変化は、この「信頼」の意味を問い直す契機となった。ニコンは、原点である品質管理をグローバルレベルで徹底的に強化すると同時に、社会からの新たな期待に応えるべく、サステナビリティを経営の中核に据えた強固なガバナンス体制を構築することで、「信頼」を現代的に再定義しようとしている。

第1章 デジタルショックを超えて、品質こそが生命線

デジタルカメラ市場の急激な縮小は、ニコンの屋台骨を揺るがした。しかし、この危機は同時に、同社に自らの強みの源泉を再認識させる機会ともなった。それは、いかなる市場環境の変化にも左右されない、絶対的な「品質」である。ニコンは、この品質こそが顧客との「信頼」の礎であると再確認し、その維持・向上を最重要課題と位置づけた。

その決意は、グループ全体の品質マネジメント体制の抜本的な見直しとなって現れた。ニコンは、グループ全体の品質管理に関する重要事項を審議・決定する「品質委員会」⁷を年2回定期開催し、担当役員が委員長として陣頭指揮を執る体制を敷いた。ここで決定された方針は、同じく年2回開催される「QMS・CMS推進連絡会議」⁸を通じて各事業部門へと浸透していく。

特筆すべきは、その取り組みが国内に留まらない点だ。中期経営計画⁹が目指す「2030年のありたい姿」¹⁰の実現には、グローバルでの品質統一が不可欠であるとの認識のもと、品質管理のグローバル化が急ピッチで進められている。2024年7月には、海外グループ会社向けの品質管理指針（QMD）が制定され¹¹、続く2025年度には、これをさらに発展させたQMDグローバル版の制定が計画されている¹²。ニコンおよびグループ生産会社のISO 9001認証取得率は社数比率で65%¹³に達しており、国際基準に準拠した品質管理体制の構築が進んでいる。

このグローバルな品質管理体制を実効性のあるものにするため、ニコンは「アセスメント」という名の内部監査を重視している。2024年度には、全9部門・会社に対してアセスメントが実施され¹⁴、2025年度には海外グループ会社を中心に8つ以上の部門・会社での完遂が計画されている¹⁵。これは、品質マネジメントシステムの運用状況を客観的にモニタリングし、継続的な改善を促すための重要なプロセスだ。目標達成率は常に100%を目指すという厳しい姿勢が貫かれている¹⁶¹⁷。

ニコンの品質へのこだわりは、サプライチェーン全体に及ぶ。自社の品質は、優れた調達パートナーなくしては成り立たないからだ。同社は、調達パートナーに対して品質管理システム（QMS）アセスメントを実施しており、2022年度には84社¹⁸、2024年度には80社¹⁹に対して、その品質維持状態を定量的に把握・管理している。さらに、2024年11月には、調達パートナー約120名²⁰を招き、品質月間講演会を開催。ニコンの役員・従業員約100名²¹も参加し、サプライチェーン全体で品質意識を共有する場を設けている。

こうした組織的な取り組みを支えるのが、人への投資である。ニコンは、若手技術者の育成機関「技術カレッジ」において品質管理を必修研修と位置づけ、2022年度には1,027名²²、2024年度には1,351名²³もの従業員が受講した。さらに、QC検定（品質管理検定）の取得も奨励しており、2024年度のeラーニング受講率は92%²⁴に達している。2025年度には、事業部および国内グループ会社における品質に関する基本教育の受講率と理解度を、いずれも80%以上²⁵²⁶に引き上げるという野心的な目標を掲げる。海外グループ会社への品質管理基本教育も、2025年度にトライアル実施が計画²⁷されており、品質教育のグローバル展開も視野に入れている。

現場レベルでの品質文化醸成にも余念がない。従業員が日々の業務改善に取り組む「小集団活動」は、ニコンの品質を支える重要な土台だ。2024年度には、国内外で694グループ²⁸、5,851名²⁹もの従業員がこの活動に参加。その成果を発表する「ニコングループ選抜小集団活動発表会」には、役員を含む200名を超える従業員が集い³⁰、互いの知見を共有し、啓発し合っている。

さらにユニークなのが、従業員向けの品質相談窓口「駆け込み寺」の存在だ。新技術の導入や製品トラブルの原因究明など、品質に関するあらゆる悩みに専門家が応えるこの窓口には、年間約20件³¹ほどの相談が寄せられるという。これは、問題を隠蔽せず、組織全体で解決しようというオープンな品質文化が根付いている証左と言えるだろう。

製品の安全性確保も「信頼」の根幹をなす要素だ。ニコンは、製品安全に関する独自の技術通則を整備し、継続的に見直している。2024年度には「非レーザ放射安全通則」を新たに制定³²し、既存の4つの通則も改定³³するなど、技術の進歩に合わせて常に基準をアップデートしている。こうした取り組みの結果、2024年度において、安全に関わる重大製品事故の発生は0件³⁴、安全情報に関する法規制違反も0件³⁵を維持している。

ニコンの品質への取り組みは、単なる不良品ゼロを目指す活動ではない。それは、顧客の期待を超える価値を提供し続けることで、長期的な「信頼」を勝ち取るための営みである。2021年発売のフラッグシップミラーレスカメラ「Z 9」に対して、発売から2年以上が経過した2024年3月にも、大幅なファームウェアアップデート（Ver 5.00）³⁶を実施したことは、その象徴的な例だ³⁷。新機能の追加や性能向上を通じて、製品の価値を継続的に高めていく。この「製品を売って終わりではない」という姿勢こそが、顧客満足度88.7%³⁸という高い数字に繋がり、ニコンブランドへの「信頼」を強固なものにしているのである。

第2章 ガラス張りの経営へ―サステナビリティ・ガバナンスの構築

現代における「信頼」は、もはや高品質な製品を提供するだけでは得られない。企業がいかに社会や環境に配慮し、透明性の高い経営を行っているか。その姿勢が、投資家、顧客、そして従業員からも厳しく問われる時代である。ニコンはこの潮流を真正面から受け止め、サステナビリティを経営の根幹に据えることで、ガバナンスを強化し、「信頼」の新たな次元を切り拓こうとしている。

その変革は、トップの強いコミットメントから始まった。2022年4月に発表された中期経営計画（2022-2025年度）³⁹において、サステナビリティ戦略は事業戦略を支える「経営基盤」の一つとして明確に位置づけられた。そして、この戦略を全社的に推進するため、代表取締役兼社長執行役員を委員長とする「サステナビリティ委員会」⁴⁰が設置された。

この委員会の役割は大きい。原則年2回⁴¹（2022年度は4回開催⁴²）開催され、マテリアリティ（重要課題）の見直しから、戦略・目標設定、施策の進捗管理、実績評価に至るまで、サステナビリティに関する活動全般を審議・管理する。2024年度の委員会では、新中期経営計画に向けたマテリアリティの見直し⁴³や、製品の資源循環における中期目標の明確化⁴⁴、環境方針の改定⁴⁵など、重要議題が次々と審議された。委員会での審議内容は、少なくとも年1回⁴⁶、取締役会に報告され、取締役会がその活動の妥当性や有効性を監督する体制が構築されている⁴⁷。

さらに、委員会の傘下には専門部会が設置され、具体的な施策を推進する。従来の「環境部会」と「サプライチェーン部会」に加え、2025年4月からは「人権部会」が新設⁴⁸された。これは、人権問題への取り組みをさらに強化するという同社の強い意志の表れだ。これらの部会は年2回⁴⁹、サステナビリティ委員会に審議結果を報告・上申する。また、サステナビリティ戦略部と4つの地域統括会社のサステナビリティ部門⁵⁰は月1回の定例会⁵¹を開催し、グローバルな連携を密にしている。年に1度のサステナビリティグローバル会議⁵²では、各地域の課題や対応策が議論され、グローバルな戦略へとフィードバックされる。

ニコンがサステナビリティ経営に「本気」であることを示す最も象徴的な施策が、役員報酬制度との連動だ。2022年6月⁵³、同社は業績連動型株式報酬制度を見直し、評価項目に新たに「サステナビリティ」を追加。その評価割合を10%⁵⁴とした。サステナビリティ戦略や人的資本経営への取り組みが、役員の報酬に直接反映される仕組みを導入したのである。これにより、サステナビリティ目標の達成は、単なる社会貢献活動ではなく、経営陣自身の重要な責務となった。馬立稔和社長（当時）の2022年度の報酬総額190百万円⁵⁵のうち、業績連動型株式報酬は14百万円⁵⁶、譲渡制限付株式報酬は32百万円⁵⁷を占めており、経営トップのインセンティブが中長期的な企業価値向上と連動していることがわかる。

取締役会の監督機能強化も着実に進んでいる。社外取締役の比率は、2023年3月期の45%⁵⁸から2024年6月末には55%⁵⁸へと上昇。女性取締役比率も同期間に9%⁵⁹から18%⁵⁹へと倍増した。取締役の選解任を審議する指名委員会、報酬を審議する報酬審議委員会は、いずれも社外取締役が過半数を占め、委員長も社外取締役が務める⁶⁰⁶¹ことで、客観性と透明性を確保している。

こうしたガバナンス強化とサステナビリティへの真摯な取り組みは、外部から極めて高い評価を得ている。MSCI ESGレーティングでは、2023年から3年連続で最高評価の「AAA」を獲得⁶²。CDPの気候変動プログラムでは、2019年度から5年連続で最高ランクの「Aリスト」に選定⁶³されている。Dow Jones Sustainability Indices (DJSI) ⁶⁴やFTSE4Good Index Series⁶⁵といった主要なESG投資インデックスの構成銘柄にも長年選定され続けており、年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）が採用する日本の主要ESG指数も網羅している⁶⁶⁶⁷。

ニコンは、事業継続性を脅かすリスクへの対応もガバナンスの重要課題と捉えている。CRO（Chief Risk Officer）を委員長とするリスク管理委員会⁶⁸を設置し、グループ全体のリスクを網羅的に管理。2025年4月には「リスク・コンプライアンス委員会」へと改称⁶⁹し、機能をさらに強化した。特にサプライチェーンのレジリエンス強化は喫緊の課題だ。重要な調達パートナーに対しては、BCP（事業継続計画）体制の把握率100%⁷⁰を目標に掲げ、2024年度には54社⁷¹の調査を完了し、10社⁷²に対しては体制構築支援も行った。

「信頼」とは、一朝一夕に築けるものではない。それは、日々の地道な活動の積み重ねであり、透明性の高い情報開示とステークホルダーとの対話を通じて、時間をかけて醸成されるものである。ニコンは、年間600社⁷³もの株主・投資家と面談し、四半期ごとの決算説明会⁷⁴を通じて経営状況を丁寧に説明する。その姿勢は、強固なガバナンス体制に裏打ちされた、新たな時代の「信頼」を築き上げようとする、100年企業の誠実な決意の表れなのである。

第二部 「創造」の多角化―光技術が拓く新事業領域

企業理念のもう一つの柱、「創造」。ニコンの100年を超える歴史は、光の可能性を信じ、それを操る技術を極めることで、常に新しい価値を「創造」してきた歴史でもある。カメラという枠組みを超え、その卓越した「光利用技術」と「精密技術」を社会課題の解決へと振り向けたとき、ニコンの「創造」は新たな次元へと飛躍を遂げる。ヘルスケア、デジタルマニュファクチャリング、そして環境ソリューション。これらの新領域は、ニコンが「人と機械が共創する社会の中心企業」へと変貌を遂げるための、未来への滑走路だ。

第1章 レンズの向こう側へ―ヘルスケアと生命科学への挑戦

ニコンの「創造」が今、最も大きな社会的インパクトを生み出そうとしている領域の一つが、ヘルスケアだ。カメラで培ったレンズ技術や画像解析技術は、生命の根源を解き明かし、人々のQOL（クオリティオブライフ）を向上させるための強力な武器となる。ニコンは、この分野を「人生を豊かにするクオリティオブライフ(QOL)」⁷⁵領域の柱と位置づけ、戦略的な投資を続けている。

その象徴的な成果が、2024年7月に発売された顕微授精特化型電動倒立顕微鏡「ECLIPSE Ti2-I」⁷⁶である。不妊治療の現場では、胚培養士が顕微鏡下で極めて繊細な操作を長時間にわたって行う。従来、このプロセスには25もの操作動作⁷⁷が必要とされ、術者の負担は大きく、作業効率にも課題があった。

ニコンソリューションズが開発したこの新製品は、顕微授精のワークフローを徹底的に分析し、必要な操作を自動化・最適化することで、操作動作数をわずか6動作⁷⁸にまで劇的に削減した。実に、操作工数の約75%削減⁷⁹である。これは、術者の負担を軽減し、より多くの治療を正確に行うことを可能にする画期的なイノベーションだ。少子化という深刻な社会課題に、ニコンは自社のコア技術をもって真正面から向き合い、具体的なソリューションを提供したのである。

ニコンのヘルスケア事業は、顕微鏡だけにとどまらない。網膜画像診断機器や細胞受託生産事業など、その領域は広がり続けている。中期経営計画では、これらの事業を成長させ、ヘルスケア事業全体で売上高1,000億円規模⁸⁰、営業利益100億円規模⁸¹を安定的に達成することを目指している。2023年度の売上収益は1,078億円⁸²、2025年度の売上収益見通しは700億円⁸³と変動はあるものの、高単価なシステム顕微鏡の比率を4割超に伸ばす⁸⁴など、収益性改善に向けた戦略も着実に実行されている。

この挑戦を支えるのが、オープンイノベーションへの積極的な姿勢だ。ニコンは、有望な技術やアイデアを持つベンチャー企業への投資を加速させている。2023年5月末時点で18社⁸⁵のベンチャー企業と13社⁸⁶のベンチャーキャピタルに投資支援を行い、2025年3月末には支援ベンチャー企業数が21社⁸⁷に増加。さらに2024年8月には、米国にプライベート・ファンド「NFocus Fund」を設立⁸⁸し、直接投資の仕組みを強化した。自社技術だけに固執するのではなく、外部の知見を積極的に取り込むことで、イノベーションのスピードを上げ、ヘルスケアという巨大な市場で確固たる地位を築こうとしている。

第2章 ものづくりの未来を描く―デジタルマニュファクチャリングという新大陸

ニコンの「創造」の矛先は、ものづくりのあり方そのものにも向けられている。2030年のありたい姿として掲げる「人と機械が共創する社会」⁸⁹。このビジョンを最もダイレクトに体現するのが、デジタルマニュファクチャリング事業だ。そして、この新大陸への進出を決定づけたのが、2023年のドイツSLM Solutions Group AG（現Nikon SLM Solutions）の子会社化⁹⁰という、大胆な一手だった。

SLM社は、金属3Dプリンター（アディティブ・マニュファクチャリング）技術の世界的リーダーである。従来の切削加工とは異なり、金属粉末をレーザーで溶融・積層することで、複雑な形状の部品を一体で造形できるこの技術は、製造業に革命をもたらすポテンシャルを秘めている。航空宇宙、自動車、医療など、様々な産業で部品の軽量化、高性能化、そしてサプライチェーンの変革を可能にするからだ。

ニコンは、このSLM社の技術と自社の光利用技術、精密測定・検査技術を組み合わせることで、金属アディティブ・マニュファクチャリングの設計から生産、検査に至るまでのトータルソリューションを提供することを目指している。これは、単なる装置メーカーから、顧客の「ものづくり」全体を支援するソリューションプロバイダーへと進化するという、ビジネスモデルの根本的な転換を意味する。SLM社の買収により、ニコンは一気に150社以上⁹¹の顧客基盤を獲得し、この成長市場で確固たる足場を築いた。2025年度の売上目標は350億円⁹²と、まだ事業規模は小さいものの、その戦略的重要性は計り知れない。

ニコンの「ものづくり革命」は、半導体製造の分野にも及ぶ。同社の祖業とも言える半導体露光装置事業で培った技術を応用し、現在、フォトマスクを不要とする画期的な「デジタル露光装置」の開発を進めている。2026年度中の市場投入⁹³を目指すこの新技術は、開発リードタイムの大幅な短縮、露光精度の向上だけでなく、マスク製造にかかるエネルギーや資源を削減することで、半導体製造の持続可能性にも大きく貢献する。

これらの取り組みは、「人間の可能性を拡げるインダストリー」⁹⁴という価値提供領域における、ニコンの「創造」の具体例だ。ファクトリーやエネルギーといった分野で、人と機械が協働し、より効率的で、より持続可能なものづくりを実現する。その中心にニコンがいる、という未来像が、着実に形になりつつある。

第3章 地球と共生する光―環境課題へのソリューション創出

ニコンの「創造」は、社会や産業の課題解決に留まらず、地球環境という、より大きな課題にも向けられている。同社は、自社の事業活動における環境負荷を削減する「守りの環境経営」だけでなく、自社のコア技術を活かして環境ソリューションを創出し、社会全体の脱炭素化や資源循環に貢献する「攻めの環境経営」へと舵を切っている。

その最たる例が、サメの肌の微細構造を模倣した「リブレット加工」技術だ。流体抵抗を低減するこの技術を航空機の機体に応用することで、燃費を改善し、CO2排出量を削減することができる。ニコンは、日本航空（JAL）⁹⁵や全日本空輸（ANA）⁹⁶と共同で飛行実証試験を進めており、JALとの試験では750時間を超える飛行でも十分な耐久性が確認されている⁹⁷。試算によれば、ANAの保有機全機にこの技術を適用した場合、燃費が約2%改善⁹⁸し、年間のジェット燃料を約9.5万トン⁹⁹、CO2排出量を約30万トン¹⁰⁰も削減できる可能性があるという。これは、ニコンの精密加工技術が、航空業界全体のカーボンニュートラルに貢献しうる、巨大なポテンシャルを秘めていることを示している。

製品開発においても、環境配慮は「創造」の重要な要素となっている。ニコンは、製品のライフサイクル全体での環境負荷を評価するLCA（ライフサイクルアセスメント）をすべての新製品で100%実施¹⁰¹し、環境配慮製品の創出比率50%以上¹⁰²を目標に掲げている。2022年度には、その比率は実に82%¹⁰³に達した。

例えば、フルサイズミラーレスカメラ「Z 8」は、フラッグシップモデル「Z 9」の高性能を維持しながら、小型・軽量化や部品点数の削減により、製品ライフサイクルにおけるCO2排出量を約23%削減¹⁰⁴した。また、画像測定システム「NEXIV VMF-K6555」は、従来製品比で使用時消費電力を約50%¹⁰⁵、原材料調達時のCO2排出量を約6%削減¹⁰⁴することに成功している。

資源循環への貢献も、ニコンの重要なテーマだ。半導体露光装置（IC用）の中古再生販売事業は、その代表例である。製品を回収し、オーバーホールや部品交換を行うことで、新たな価値を持つ製品として市場に再投入する。2022年度には18台¹⁰⁶、2023年度には15台¹⁰⁷を販売し、累計販売台数は2024年度までに474台¹⁰⁸に達した。これは、高価な製造装置の寿命を延ばし、廃棄物を削減するだけでなく、顧客の設備投資負担を軽減するという経済的価値も生み出す、優れたサーキュラーエコノミーの実践例である。

ニコンが掲げる環境長期ビジョンは、「脱炭素社会の実現」¹⁰⁹、「資源循環型社会の実現」¹¹⁰、そして「健康で安全な社会の実現」¹¹¹の三本柱からなる。ニコンの「創造」は、もはや自社の利益のためだけにあるのではない。それは、光技術という独自の強みを活かし、地球と人類の持続可能な未来を築くための、力強い原動力となっているのである。

第三部 人こそが価値創造の源泉―人的資本経営の現在地

「信頼」の基盤を固め、「創造」の領域を広げる。この壮大な変革を成し遂げるのは、最終的には「人」である。ニコンは、「ニコングループで働く多様な人材こそが、新たな価値創造の源泉である」¹¹²と喝破し、人的資本経営を経営戦略の根幹に据えた。多様な個性が響き合うDEI（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）の推進、従業員の成長と挑戦を促すエンゲージメントの向上、そして100年企業の技術と技能を未来へつなぐ人材育成。これら三つの柱を通じて、ニコンはすべての従業員がその能力を最大限に発揮できる組織へと生まれ変わろうとしている。

第1章 多様性という光彩―DEI推進の光と影

ニコンのグローバルな事業展開において、多様な価値観や経験を持つ人材の活躍は、もはや選択肢ではなく必須条件である。同社は、この認識のもと、2023年4月に「Nikon Global Diversity, Equity & Inclusion Policy」を制定¹¹³し、グループ全体でDEIを推進する強固な意志を示した。その目標は、2030年度までにこのポリシーを全従業員に100%浸透させること¹¹⁴だ。

特にジェンダーダイバーシティの推進は、喫緊の課題として位置づけられている。ニコン（単体）は、2026年3月末までに管理職に占める女性比率を8.0%以上¹¹⁵、新卒採用における女性比率を25%以上¹¹⁶とする具体的な数値目標を掲げた。

その成果は着実に現れ始めている。新卒採用における女性比率は、2022年度に32.3%¹¹⁷、2024年度には32.7%¹¹⁸と、目標の25%を大幅に上回った。女性管理職比率も、2022年度の6.9%¹¹⁹から2024年度には7.5%¹²⁰へと上昇し、2025年度には目標の8.0%¹²⁰達成が視野に入ってきた。取締役会レベルでも多様化は進み、女性取締役比率は2023年3月時点の9%⁵⁹から2024年6月には18%⁵⁹へと倍増している。

これらの数字の背後には、地道な制度改革と意識改革の努力がある。2022年度には、法改正を上回る内容の育児休暇制度を導入¹²¹。男性従業員が出生時に4週間の休暇を取得できる¹²²など、男女を問わず育児とキャリアを両立しやすい環境整備を進めた結果、2022年度の女性の育休取得率は100%¹²³、男性も85.4%¹²⁴という高い水準を達成。育休からの復職率も男女ともに100%¹²⁵¹²⁶であり、キャリアの断絶を防ぐ仕組みが機能していることを示している。

しかし、その光には影も存在する。地域別に見ると、DEIの進捗には大きなばらつきがあるのが実情だ。2022年度の女性従業員比率は、アジア・オセアニアグループで67.4%¹²⁷に達する一方、ニコン単体では15.8%¹²⁸、国内グループ会社では14.4%¹²⁹と、日本国内での比率の低さが際立つ。女性管理職比率も同様で、欧州グループの23.1%¹³⁰に対し、国内グループはわずか3.6%¹³¹に留まる。

これは、日本の製造業が長年抱えてきた構造的な課題を反映している。ニコンもこの課題を認識しており、アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）に関する研修の実施や、女性リーダー育成プログラムの強化など、次なる手を打ち始めている。多様性という光が、組織の隅々まで均等に届くまでには、まだ時間と粘り強い努力が必要だろう。しかし、グローバルなDEIポリシーという明確な羅針盤を得たニコンは、その歩みを止めることはない。

第2章 エンゲージメントを高める対話の力

従業員一人ひとりが持つ能力を最大限に引き出すには、会社と従業員の間に強固な信頼関係、すなわち高いエンゲージメントが不可欠だ。ニコンは、トップ自らが積極的に従業員と対話し、経営の方向性を共有することで、エンゲージメントの向上を図っている。

その象徴が、社長による「タウンホールミーティング」である。2022年度には、中期経営計画の浸透を目的として、社長自らが計画に込めた思いを語る動画が3回にわたり公開され¹³²、ライブ配信には毎回1,200以上のアクセス¹³²があった。海外グループ会社に対しても、オンラインで全9回¹³²のミーティングが開催された。

2024年度に入ると、この対話の動きはさらに加速する。徳成旨亮新社長は、国内外の拠点を精力的に訪問。特に、M&Aによって新たにニコンファミリーに加わった企業との対話を重視した。2024年3月にグループ入りした米国の業務用シネマカメラメーカー、RED Digital Cinema社では、約200名¹³³の従業員を前に、映像事業における協業の重要性を熱く語った。同年12月には、ドイツのNikon SLM Solutions社で約400名¹³⁴の従業員と対話。従業員からはDEIポリシーに関する質問が多く寄せられ、新体制への関心の高さがうかがえたという。中国のNanjing Nikon Jiangnan Optical Instrument社では、20名¹³⁵の従業員に対し、顕微鏡製造へのプライドを持つことへの期待を伝えた。

こうしたトップダウンのコミュニケーションと並行して、ボトムアップの意見吸い上げも重視されている。2年に一度実施される従業員意識調査は、その重要なツールだ。2022年度の調査では、回答率が91.5%¹³⁶に達し、従業員の経営への関心の高さを示した。この調査結果は、職場環境の改善や新たな人事施策の立案に活用される。

従業員が自らの仕事とサステナビリティのつながりを実感する機会も創出されている。2024年度には、日本国内で様々な職場の取り組みを紹介する「サステナビリティトーク」イベントが6回開催された¹³⁷。また、「ニコングループ サステナビリティ フォトコンテスト」¹³⁸を毎年開催し、2024年には12の国と地域から118点¹³⁹の作品が寄せられるなど、楽しみながらサステナビリティへの意識を高める工夫も凝らされている。

対話を通じてエンゲージメントを高め、従業員一人ひとりが「自律した個」として主体的に思考し、行動する。この好循環を生み出すことこそが、ニコンの人的資本経営が目指す姿なのである。

第3章 技術と技能の継承―100年企業の人材育成

ニコンの競争力の源泉は、一朝一夕には模倣できない「ものづくり」の力にある。その力を未来へと継承し、さらに発展させていくために、人材育成は経営の最重要課題の一つだ。

その中核を担うのが、技術者育成のための教育体系「技術カレッジ」である。ここでは、新入社員から中堅設計者まで、階層別に体系的な研修が提供される。特に品質管理²²や製品安全¹⁴⁰に関する教育は重視されており、2022年度にはそれぞれ1,027名、1,260名が関連研修を受講した。2022年度に教育専門部門が主催した研修は全379講座¹⁴¹、延べ参加者数は8,460名¹⁴²にものぼる。ニコン単体の従業員一人当たりの年間研修受講日数は2.72日¹⁴³、研修費用は46,863円¹⁴⁴と、人材への投資を惜しまない姿勢がうかがえる。

ニコンはまた、次世代を担う理工学系人材の育成にも力を注いでいる。2022年度には国立高等専門学校機構と協働で奨学金プログラムを設立¹⁴⁵し、2023年度から奨学生の募集を開始¹⁴⁶。さらに、東京大学生産技術研究所には「ニコンイメージングサイエンス寄付研究部門」を設立¹⁴⁷するなど、産学連携を通じて未来の技術者育成に貢献している。

一方で、事業ポートフォリオの変革を加速させるため、外部からの知見を取り入れるキャリア採用も積極的に進めている。キャリア入社比率は2023年3月時点で30%¹⁴⁸に達した。入社者の年齢構成を見ると、30代が53%¹⁴⁹と最も多いものの、20代（21%）¹⁵⁰から40代（23%）¹⁵¹まで幅広い層から人材を獲得しており、組織の活性化と多様な専門性の確保に繋がっている。2期連続で600名を超える人材を獲得¹⁵²できた背景には、こうした戦略的な採用活動がある。

そして、すべての従業員が安心して能力を発揮するための大前提が、健康と安全である。ニコンは2023年3月、「ニコングループ健康安全宣言」¹⁵³を表明し、従業員の心身の豊かさを追求する姿勢を明確にした。その取り組みは具体的であり、労働災害件数の削減目標（2025年までに60件以下¹⁵⁴）を設定。2022年度の実績は国内で27件¹⁵⁵と目標（40件以下¹⁵⁵）を達成し、2024年度はグローバルで59件¹⁵⁴と、継続的な改善努力が見られる。安全基本教育には年間1,001名¹⁵⁶が参加するなど、安全文化の醸成にも力を入れている。

「信頼」と「創造」を支えるのは、高度な技術や精緻なシステムだけではない。それらを動かし、進化させる「人」の力があってこそ、企業は未来を創造できる。ニコンは、100年以上にわたる歴史の中で培ってきた人材育成のDNAを大切にしながら、多様性を取り込み、対話を通じてエンゲージメントを高めることで、次なる100年を担う強靭な人的資本を築き上げようとしている。

終章 次の100年へ、光の力で未来を解き放つ

ニコンの物語は、栄光と挫折、そして再生の物語である。デジタル化の津波に飲み込まれ、一時はその航路を見失いかけた巨大な船が、自らの原点である「信頼と創造」という羅針盤を手に、再び大海原へと漕ぎ出した。その航海は、もはやかつてのようにカメラという単一の目的地を目指すものではない。光技術という無限の可能性を秘めたエンジンをフル稼働させ、ヘルスケア、デジタルマニュファクチャリング、環境ソリューションといった、人類の未来に不可欠な新たな大陸を目指す、壮大な冒険である。

この変革の旅路において、ニコンは「信頼」を再定義した。それは、絶対的な品質へのこだわりをグローバルに展開し、サプライチェーンの隅々にまで浸透させる執念であり、ESGを経営の中核に据え、ガラス張りのガバナンスを構築することで社会からの期待に応えようとする誠実さである。MSCIの「AAA」評価⁶²やCDPの「Aリスト」⁶³といった輝かしい外部評価は、その努力が結実しつつあることを雄弁に物語っている。

同時に、ニコンは「創造」を多角化した。レンズの向こうに見える世界を、生命の神秘やものづくりの未来、そして地球環境へと広げた。顕微授精の現場に革新をもたらし⁷⁹、金属3Dプリンターで製造業の常識を覆し、サメ肌にヒントを得た技術で空の旅をエコに変える⁹⁸。これらはすべて、ニコンが持つ光と精密の技術が、社会課題解決というプリズムを通して放つ、新たな時代の光彩だ。

そして、このすべてを支えるのが「人」である。DEIポリシー¹¹³を掲げ、多様な個性が共鳴する組織を目指し、トップ自らが世界中の従業員と対話を重ね¹⁵⁷、エンゲージメントを高める。100年培った技術と技能を「技術カレッジ」²³で次世代に継承し、働くすべての人の健康と安全¹⁵³を守る。これら人的資本への揺るぎない投資こそが、持続的な価値創造の最も重要な基盤であることを、ニコンは深く理解している。

もちろん、変革はまだ道半ばだ。デジタルマニュファクチャリング事業の黒字化、M&Aで加わった多様な企業文化の真の融合、そして日本国内におけるジェンダーダイバーシティのさらなる推進など、乗り越えるべき課題は少なくない。2024年度の財務業績が計画を下回った¹⁵⁸ように、外部環境の不確実性も常に存在する。

しかし、ニコンはもはや過去の成功に安住する企業ではない。危機を乗り越え、自らの存在意義を問い直し、未来への明確なビジョンを掲げた企業である。創業以来の理念「信頼と創造」は、ESGと人的資本経営という現代の要請と結びつくことで、かつてないほど強力な推進力を得た。

「Unlock the future with the power of light」⁵。ニコンが掲げるこの言葉は、単なる経営ビジョンを超え、次なる100年に向けた誓いそのものである。光が持つ無限の可能性を信じ、技術を磨き、多様な人々の力を結集して、社会が直面する困難な課題を解き明かしていく。その先に、人と機械が真に共創する、より豊かで持続可能な未来が待っている。ニコンの挑戦は、私たちすべてに、伝統と革新を融合させ、未来を創造する勇気を与えてくれる。