「みたい」を撮り続けた150年、コニカミノルタは自らの未来を「みえる化」できるか ― 崖っぷちからのESG・人財資本経営による大転換

序章ー崖っぷちに立った名門企業

2023年5月、コニカミノルタの決算発表は、市場に大きな衝撃を与えた。2022年度の最終損益は、1,031億円の赤字¹。売上高こそ経営統合以来最高となる1兆1,303億円²を記録したものの、プレシジョンメディシン（個別化医療）事業や画像IoTソリューション事業におけるのれん等の減損損失として1,166億円³を計上したことが、巨額の赤字へとつながった。営業利益も951億円の損失⁴となり、株価純資産倍率（PBR）は0.4倍台⁵にまで落ち込んだ。

それは、単なる一過性の業績悪化ではなかった。写真フィルムとカメラの名門「コニカ」と「ミノルタ」が経営統合し、複合機を主力とするオフィス機器メーカーとして再生してから20年⁶。デジタル化の波を乗りこなし、グローバル市場で確固たる地位を築いてきたはずの企業が、その存続すら問われかねない深刻な危機に瀕していることを示す数字だった。

「将来にリスクを先送りしない」。2022年4月に就任した大幸利充社長は、この巨額の減損損失を、過去の経営判断の負の遺産を一掃するための「膿出し」であると説明した⁷。しかし、投資家の視線は厳しかった。過去10年間、中期経営計画の目標未達が続き、株価は低迷。PBRは1倍を大きく下回り⁸、資本市場からの信頼は地に落ちていた。

1873年の創業から150年⁹。日本の写真史、そしてイメージングの歴史そのものを体現してきた企業は、どこで道を誤ったのか。そして、この崖っぷちから、いかにして未来を切り拓こうとしているのか。

その答えの鍵を握るのが、2023年度からスタートした新中期経営計画「事業の選択と集中」¹⁰である。これは、単なる業績回復プランではない。コニカミノルタが創業以来培ってきた理念「新しい価値の創造」¹¹と、長期ビジョン「Imaging to the People」¹²を羅針盤に、ESG経営と人的資本経営を両輪として、事業ポートフォリオ、コスト構造、そして企業文化そのものを根底から作り変えようとする、壮大な企業変革の物語である。

本稿では、コニカミノルタが直面する危機の本質を解き明かしながら、同社が描く再生へのシナリオを、理念、ESG、人的資本という3つの視点から深掘りしていく。これは、ある一企業の再生の物語であると同時に、多くの日本企業が直面する事業転換と持続的成長という普遍的な課題に対する、一つの示唆に富んだケーススタディとなるだろう。

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第1部 理念の源流と変容の歴史ー「新しい価値の創造」はどこから来たのか

コニカミノルタの企業変革を理解するためには、まずそのDNAの源流へと遡る必要がある。現在のコニカミノルタは、2003年に日本の光学・写真業界を代表する二つの老舗企業、コニカとミノルタが経営統合して誕生した¹³。両社は異なる歴史を歩みながらも、「イメージング」という共通の技術軸を持ち、常に時代の先を読むことで「新しい価値の創造」¹⁴を実践してきた。

写真の時代を切り拓いた二つのDNA

コニカのルーツは、1873年に杉浦六三郎（のちの小西六右衛門）が東京で写真材料の取り扱いを始めた「小西屋六兵衛店」にまで遡る¹⁵。国産初のブランド付きカメラ「チェリー手提暗函」や、日本初のカラーフィルム「さくら天然色フヰルム」を開発するなど、日本の写真文化の黎明期を文字通り牽引した存在だ¹⁶。その精神は、常に「日本初」「世界初」を追い求めるパイオニア精神にあった。

一方のミノルタは、1928年に田嶋一雄が創業した「日独写真機商店」から始まる。世界初のオートフォーカス一眼レフカメラ「α-7000」を世に送り出し、「αショック」と呼ばれる社会現象を巻き起こしたことで知られる。ミノルタの強みは、独創的なアイデアとそれを実現する高度な光学技術・メカトロニクス技術にあった。

両社は、写真フィルムとカメラというそれぞれの領域で市場をリードしてきたが、2000年代に入るとデジタル化の荒波に直面する。フィルム市場は急速に縮小し、デジタルカメラ市場では新たな競合が次々と参入。生き残りをかけた決断が迫られる中、両社は手を取り合う道を選んだ。2003年の経営統合¹³は、単なる規模の拡大ではなく、コニカの材料技術とミノルタの光学・メカトロニクス技術という、互いの強みを融合させることで新たな価値を創造するための戦略的な選択だったのである。

この統合時に掲げられたのが、現在まで続く経営理念「新しい価値の創造」¹¹だ。そして、その理念を体現する最初の大きな決断が、祖業とも言えるカメラ・写真フィルム事業からの撤退だった。市場の構造変化を冷静に見極め、過去の成功体験に固執することなく、未来の成長領域へ経営資源を集中させる。この痛みを伴う自己変革こそが、コニカミノルタの新たな船出を象徴していた。

オフィス事業での成功と「Imaging to the People」の誕生

カメラ・フォト事業に代わる新たな柱としてコニカミノルタが注力したのが、複写機を中心とするオフィス事業だった。コニカが1960年代から複写機事業を世界展開¹⁶し、ミノルタもまた独自の技術で市場に参入していたこの領域は、両社の技術融合のポテンシャルが最も高い分野だった。

統合後のコニカミノルタは、デジタルカラー複合機（MFP）の分野で快進撃を続ける。A3カラー複合機は世界約40カ国でトップクラスのシェアを誇り¹⁷、プロフェッショナルプリント領域でもカラーデジタル印刷機が同様にトップクラスのシェアを獲得¹⁸。オフィス事業は、名実ともにコニカミノルタの収益を支える大黒柱へと成長した。

しかし、成功の裏側で、新たな時代の変化が静かに進行していた。ペーパーレス化、クラウド化、そして働き方の多様化。オフィスにおける「紙」の役割が相対的に低下し、複合機市場そのものが成熟期から衰退期へと向かう中、コニカミノルタは次の成長エンジンを模索する必要に迫られていた。

この課題意識の中から生まれたのが、2030年を見据えた長期経営ビジョン「Imaging to the People」¹⁹である。これは、単に「画像を扱う」という意味でのイメージングではない。コニカミノルタが定義するイメージングとは、「見えないものをみえる化する」力そのものだ。

このビジョンステートメントが示すように、コニカミノルタは自らの役割を、単なる機器メーカーから、顧客や社会が抱える潜在的な課題、すなわち「見えないもの」を可視化し、解決策を提供する「課題提起型デジタルサービス企業」へと再定義しようとしている。疾病やそのリスクをみえる化し²⁰、モノづくりの品質をみえる化し²¹、業務に必要なデータをみえる化する²²。創業以来150年間²³培ってきたイメージング技術を核に、AIやIoTといった最先端技術を融合させ、ヘルスケア、インダストリー、デジタルワークプレイスといった多様な領域で、人々の「みたい」という根源的な欲求に応え続ける。それが「Imaging to the People」に込められた決意だ。

この壮大なビジョンは、コニカミノルタの未来への羅針盤となるはずだった。しかし、その実現に向けた道のりは、M&A戦略のつまずきや新規事業の収益化の遅れによって、決して平坦なものではなかった。そして、その歪みは2022年度、巨額の赤字という形で一気に噴出することになる。

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第2部 崖っぷちからの「Turn Around」ー中期経営計画2025の全貌

2022年度の1,031億円の最終赤字¹は、コニカミノルタの経営陣と従業員に、そして市場に、強烈な危機感を突きつけた。特に、成長ドライバーとして多額の投資を行ってきたプレシジョンメディシン事業と画像IoTソリューション事業で合計1,166億円³もの減損損失を計上したことは、これまでの成長戦略が根本的な見直しを迫られていることを意味していた。

この未曾有の危機に対し、2022年4月に社長に就任した大幸利充氏は、断固たる決意で臨んだ。2023年5月に発表された新中期経営計画は、その冒頭で「過去との決別」を宣言し、「事業の選択と集中」を断行することで再び成長軌道に乗せるという強い意志を表明している¹²。

「等身大の経営」への回帰

大幸社長が掲げたのは「等身大の経営」というキーワードだった。これは、過去の経営計画が市場環境や自社の実力を超えた野心的な目標を掲げ、結果として10年以上にわたり目標未達を繰り返してきたことへの深い反省から生まれた言葉だ。

「ステークホルダーの皆様からの信頼回復と、従業員の自信回復を図るため、2022年度は黒字化を最大の目標としました」²⁴。しかし、減損損失の計上により、その目標すら達成できなかった²⁴。この厳しい現実を直視し、まずは足元の課題を解決することから始める。それが新中期経営計画の出発点だった。

計画の基本方針は「高収益企業への回帰」²⁵。そのために、3つの重点施策が打ち出された²⁶。

1. 事業収益力の強化: 事業の選択と集中、強化事業への資源再配分、オフィス事業の収益堅守
2. 収益基盤強化のための構造改革実行: コスト構造改革、財務基盤強化（資産効率改善）、キャッシュ重視
3. 事業管理体制の強化: 事業のパフォーマンス明確化、選択と集中の加速

この計画は、2023年度から2025年度までの3年間²⁷で実行される。特に最初の2年間、2023年度から2024年度²⁸は、痛みを伴う「事業の選択と集中」を完遂する期間と位置づけられた。そして、最終年度である2025年度を「成長に向けて舵を切る年」²⁹とする。まさに、崖っぷちからの「Turn Around（方向転換）」を目指すシナリオだ。

聖域なき「事業の選択と集中」

新中期経営計画の核心は、全事業を「強化事業」「収益堅守事業」「非重点事業」「方向転換事業」の4つに再区分³⁰し、それぞれの役割を明確にした上で、聖域なきポートフォリオ改革を実行することにある。

強化事業と位置づけられたのは、インダストリー強化領域、プロフェッショナルプリント強化領域、そしてヘルスケアだ。これらの事業は、コニカミノルタの成長を牽引するエンジンとして、経営資源が重点的に配分される³¹。目標は明確で、2025年度にはこれらの事業で売上高5,000億円³²、事業貢献利益率11～13%³³を達成し、全社の事業貢献利益に占める割合を約75%³⁴にまで高めることだ。

対照的に、非重点事業に分類されたマーケティングサービス、プレシジョンメディシン、光学コンポーネント（非産業用途）³⁵については、第三者資本の活用も視野に入れ、「ベストオーナー」の視点で見直す方針が示された³⁶。この方針は直ちに行動に移された。プレシジョンメディシン事業の中核であった米国子会社InVicro社は2023年度中に持分譲渡が完了³⁷し、2024年度には約500億円の譲渡益を計上³⁸。マーケティングサービス事業³⁹や光学コンポーネント事業の一部⁴⁰も同様に譲渡契約が締結された。これは、過去のM&A戦略の失敗を認め、迅速に止血する経営の強い意志の表れだった。

そして、最も難しい舵取りが求められるのが、画像IoTソリューションとDW-DX（デジタルワークプレイス-DX）からなる方向転換事業⁴¹だ。これらはかつて戦略的新規事業と期待されながら低収益が続いていた領域。計画では、事業領域や展開国を絞り込み⁴²、戦略の方向性を再設定した上で成長軌道に乗せることを目指す⁴³。実際に、画像IoTソリューション事業の中核であったドイツのMOBOTIX社の事業譲渡が決定⁴⁴されるなど、ここでも大胆な外科手術が行われた。

こうした「事業の選択と集中」に伴う一過性の費用は2024年度に約280億円⁴⁵発生したが、その効果は着実に現れている。非重点・方向転換事業の赤字は、2022年度の205億円⁴⁶から2024年度には47億円⁴⁶へと大幅に縮小し、2025年度には黒字化⁴⁷を見込んでいる。

グローバル構造改革と財務基盤の再構築

事業ポートフォリオ改革と並行して断行されたのが、コスト構造の抜本的な見直しである「グローバル構造改革」だ。2024年度にグループ全体の生産性向上を目的として推進され⁴⁸、その中核には「人的資本の最適化」が据えられた。

この改革により、事業の選択と集中による約2,800人⁴⁹、グローバル構造改革による約2,700人⁵⁰を合わせ、合計で約5,500人規模⁵¹のグローバルな人員削減が実行された。これは、グループ全体の従業員数の1割以上にあたる規模であり、変革の厳しさを物語っている。この改革に伴う一過性の費用として、2024年度に約190億円⁵²が計上されたが、これにより2024年度に100億円⁵³、2025年度には累計で240億円⁵⁴の利益改善効果が見込まれている。

こうした改革の成果は、財務基盤の劇的な改善となって表れている。2022年度末に1兆4,138億円⁵⁵あった総資産は、資産圧縮の推進により2024年度末には1兆2,176億円⁵⁶まで減少。有利子負債も、2022年度末の5,683億円⁵⁷から2024年度末には4,381億円⁵⁸へと、2年間で1,300億円以上も削減された。その結果、財務の健全性を示すNet D/Eレシオは0.8倍（2022年度末）⁵⁹から、2025年度末には0.55倍⁶⁰程度まで改善する見通しだ。

2024年度、コニカミノルタは計画した経営改革をすべて完遂した⁶¹。巨額の赤字計上から2年、止血作業は終わり、反転攻勢への土台は整った。しかし、この痛みを伴う改革は、企業に何をもたらし、何を失わせたのか。そして、この新たな土台の上に、持続的な成長という名の建物を築くことはできるのか。その成否は、同社がいかにESGと人的資本という無形資産を経営のエンジンへと転換できるかにかかっている。

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第3部 ESG経営は企業再生のエンジンとなるかー「カーボンマイナス」という野心

コニカミノルタの歴史を紐解くと、環境経営への取り組みが極めて早い段階から企業文化に根付いていたことがわかる。それは、写真フィルムという化学製品を扱い、製造過程で大量の水やエネルギーを消費してきた企業としての、社会に対する責任感の表れでもあった。このDNAは、2003年の経営統合後も「サステナビリティを常に経営の中核に位置づける」⁶²という方針として受け継がれ、深化してきた。

そして今、経営の「Turn Around」を目指す中で、この長年にわたるESG経営へのコミットメントが、単なる社会的責任活動ではなく、企業再生と持続的成長を牽引する強力なエンジンとして機能し始めている。

「カーボンマイナス」という独自のアプローチ

コニカミノルタの環境経営を象徴するのが、「カーボンマイナス」という野心的な目標だ。これは、自社の事業活動および製品ライフサイクル全体（スコープ1, 2, 3）で排出するCO2の量を上回るCO2削減貢献を、顧客や社会全体（スコープ4）で創出するという独自の概念である⁶³。

当初2030年を目標としていたこの「カーボンマイナス」の達成時期を、2025年度へと前倒し⁶⁴したことは、同社の強い意志を示すものだ。この目標達成に向けたシナリオは明確だ。まず、自社の製品ライフサイクルにおけるCO2排出量を、2025年度末までに80万トン⁶⁵に削減する（2005年比61%以上削減⁶⁶）。その上で、顧客や社会へのCO2削減貢献量を80万トン以上⁶⁷創出することで、差し引きゼロ以下の「カーボンマイナス」状態を実現する。2024年度の実績は、自社排出量78万トン⁶⁸に対し、削減貢献量は68万トン⁶⁹と、目標達成に向けて想定通りに進捗している⁷⁰。

この野心的な目標の背景には、環境課題の解決を事業機会と捉える明確な戦略がある。コニカミノルタは、自社の強みであるイメージング技術や材料技術を活かし、顧客の環境負荷を低減する製品やサービスを「グリーンプロダクツ」として認定し、その売上拡大を推進している⁷¹。

例えば、プロフェッショナルプリント事業では、アナログ印刷からデジタル印刷への移行を促進することで、印刷工程における無駄を削減する。デジタル印刷機「AccurioJet KM-1e」などは、版が不要なため、印刷物のライフサイクル全体におけるCO2排出量を約30%削減可能だ⁷²。こうした環境貢献価値の高い製品の販売を拡大することが、顧客・社会でのCO2削減貢献量を増やす直接的なドライバーとなる。事実、グリーンプロダクツの売上高比率は年々増加しており、2023年度には67%⁷³に達し、2025年度には70%⁷³を目指している。

サプライチェーン全体を巻き込む「環境デジタルプラットフォーム」

コニカミノルタの環境経営のもう一つの特徴は、自社単独の取り組みにとどまらず、サプライチェーン全体を巻き込んだエコシステムの構築を目指している点にある。その象徴が、2020年度から開始された「環境デジタルプラットフォーム」だ⁷⁴。

これは、コニカミノルタが長年の環境経営で培ってきたノウハウやツールを、取引先をはじめとする他社と共有し、サプライチェーン全体の脱炭素化を支援する取り組みだ。参加企業は、ワークショップや専用ウェブサイトを通じて、CO2排出量の可視化手法や削減目標の設定、省エネ診断などのノウハウを学ぶことができる⁷⁵。このプラットフォームには、当初16社でスタートしたが、2023年7月には86社⁷⁶にまで参加企業が拡大しており、業界の垣根を越えた脱炭素化のハブとして機能し始めている。

この取り組みは、単なる社会貢献活動ではない。DXを活用して取引先の環境負荷を低減することは、コニカミノルタ自身のスコープ3排出量の削減に直結する。2023年度には、このプラットフォームなどを通じたDX活用により、取引先で0.22万トンのCO2削減に貢献した。さらに、サプライヤーとの強固な関係構築は、サステナビリティを重視するグローバル顧客からの信頼獲得にもつながり、事業競争力の強化という形で明確なリターンを生み出している。

ESG評価と企業価値ー投資家との対話

こうした先進的な取り組みは、外部からも高く評価されている。コニカミノルタは、気候変動に関する情報開示と対策において世界的に権威のあるCDPから「気候変動Aリスト」に7回選定⁷⁷されているほか、世界的なESG投資指数である「Dow Jones Sustainability Index (DJSI) Asia Pacific」には14年連続⁷⁸で選定されるなど、ESG評価機関の常連だ。

しかし、皮肉なことに、高いESG評価が必ずしも株価に結びついてきたわけではない。業績の低迷は、ESGへの取り組みというポジティブな側面を覆い隠してしまっていた。新中期経営計画では、このギャップを埋めることが重要な課題となっている。

そのために強化されているのが、投資家との対話だ。2023年度には、社長が参加する個別面談が23回、役員全体では59回実施された。これらの場で経営陣は、ESGへの取り組みが、いかにリスク低減（例：CO2削減要請に応えることによる販売機会損失の防止⁷⁹）と事業機会の創出（例：脱炭素貢献製品・サービスの売上拡大⁸⁰）の両面で企業価値向上に貢献するのかを、具体的な数字を交えて説明している。

さらに、2023年度からは、役員報酬の評価指標に非財務目標である「CO2排出量削減率」と「従業員エンゲージメントスコア」を組み入れた。これは、ESGへのコミットメントが経営陣のインセンティブと直結していることを明確に示し、株主に対して「本気度」を伝える強力なメッセージとなる。

コニカミノルタの挑戦は、ESG経営が単なる「コスト」や「CSR活動」ではなく、事業戦略そのものであり、厳しい経営環境を乗り越え、持続的な成長を達成するための不可欠な「エンジン」であることを証明しようとする試みなのである。その成否は、もう一つの重要な経営資本、すなわち「人」の力をいかに引き出せるかにかかっている。

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第4部 人の力を再定義するー変革期の人的資本経営

「事業の選択と集中」と「グローバル構造改革」という二つの大ナタは、コニカミノルタの財務体質を劇的に改善する一方で、組織に大きな痛みをもたらした。グローバルで約5,500人⁵¹という大規模な人員削減は、残された従業員の士気やエンゲージメントに影響を与えないはずがない。変革を成し遂げるためには、コストカットという「守り」の施策だけでなく、未来の成長を担う人財を育成し、組織全体の活力を高める「攻め」の人的資本経営が不可欠だ。

コニカミノルタは、この困難な課題に対し、経営理念に立ち返り、「個が輝く」組織づくりを通じて乗り越えようとしている。

構造改革の痛みとエンゲージメントの維持

2023年度から始まった新中期経営計画は、従業員にとって不安と動揺の期間であったことは想像に難くない。自らの事業が「非重点事業」に分類され、譲渡の対象となる可能性。あるいは、グローバルな人員最適化の対象となるかもしれないという懸念。こうした状況下で、従業員のエンゲージメントを維持・向上させることは至難の業だ。

実際に、グローバルで実施されている従業員エンゲージメントサーベイ「Your Voice」のスコアを見ると、2022年度の6.6⁸¹から2023年度には6.8⁸²へと微増したものの、業界平均の7.7⁸³にはまだ及ばない。経営陣もこの状況を重く受け止めており、エンゲージメントスコアを2025年度に7.7⁸⁴、そして2030年度には業界上位25%⁸⁵に到達させるという高い目標を掲げている。

この目標達成の鍵を握るのが、徹底した対話だ。大幸社長は就任以来、国内外の拠点を精力的に回り、タウンホールミーティングを重ねてきた。2022年度の1年間だけで、のべ5,000人を超える従業員と直接対話⁸⁶し、改革の意図を自らの言葉で伝え、従業員の不安や意見に耳を傾けてきた。

「CEO LIVE！」と名付けられた社内決算説明会では、社員からの質問に社長がその場で回答する⁸⁷など、双方向のコミュニケーションが重視されている。こうした地道な対話の積み重ねが、短期的な変革の痛みの中でもエンゲージメント指標が大きく低下せず、同レベルを維持⁸⁸することにつながったと分析できる。厳しい改革を進めるからこそ、経営の透明性を高め、従業員一人ひとりと向き合う姿勢が不可欠なのである。

「個が輝く」ための制度改革とリーダー育成

エンゲージメント向上と並行して進められているのが、多様な人財がその能力を最大限に発揮できるための制度改革だ。その象徴が、2022年度に導入された「複線型人財制度」である⁸⁹。

これは、従来の画一的な「管理職」というキャリアパスを廃止し、組織を率いて人財を育成する「エンパワーメントリーダー」と、高度な専門性で事業に貢献する「エキスパート」という二つのキャリアトラックを用意するものだ。これにより、マネジメント志向でない従業員も、専門性を高めることで正当に評価され、モチベーションを高く保ちながらキャリアを築くことが可能になった。導入から4年で、全エグゼンプト社員のうち5%がエキスパートとして認定されている⁹⁰。

さらに、未来の経営を担う次世代リーダーの育成にも力が注がれている。2023年度からは、グローバルで選抜された若手・中堅社員を海外拠点などに派遣する次世代グローバル人財育成プログラム「GLOW」がスタートした⁹¹。このプログラムは、日本から海外だけでなく、海外から日本、海外から海外への派遣も可能⁹²であり、真にグローバルな視点を持つリーダーを育成することを目指している。3年間で約30名⁹³が選抜され、タフな環境での経験を積んでいる。

また、多様性の確保という観点からは、女性リーダーの育成が重点課題となっている。2003年の経営統合当初、わずか1%程度⁹⁴だった日本の女性管理職比率は、継続的な取り組みにより2024年には11.1%⁹⁵まで向上した。しかし、グローバル全体の19.2%⁹⁶と比べるとまだ道半ばだ。

この状況を打破すべく、2023年度からグローバルで女性従業員を対象とした経営層育成プログラム「Women 2 Lead」が開始された⁹⁷。選抜された候補生は、約8カ月⁹⁸にわたる集中的な研修を通じて、リーダーシップやキャリア構築について学ぶ。こうしたパイプライン強化の取り組みを通じて、コニカミノルタは日本で2025年度に13%以上⁹⁹、グローバルで23%以上¹⁰⁰という女性管理職比率の目標達成を目指している。

DX人財育成とリスキリングの加速

変革期の人的資本経営において、もう一つの重要な柱がDX（デジタルトランスフォーメーション）を牽引する人財の育成だ。コニカミノルタは、自らが「課題提起型デジタルサービス企業」へと転換するために、全社的なDX推進を加速している。

その原動力となるのが、育成されたDX専門技術者たちだ。コニカミノルタは、2023年度末までに画像IoT人財を1,000人¹⁰¹にするという目標を掲げ、社内教育やキャリア採用を強化。2023年度には目標を上回る1,085人¹⁰²のDX専門技術人材を確保した。

彼らは、単にIT部門に所属するだけでなく、各事業部門に配置され、現場のメンバーと一体となって業務改革を推進している。例えば、生産現場では、データサイエンティストが製造工程のデータを解析し、製品ロスの削減に貢献。ある化学製品工場では、この取り組みにより年間5,000万円の利益貢献が見込まれている。

さらに、2024年度からは社長直属の「DX推進室」が設置¹⁰³され、全社横断的なDXプロジェクトが加速している。米国販売会社で実施された22件のプロジェクトのうち11件が採用¹⁰⁴されるなど、現場起点のボトムアップ型の改革も進んでいる。

構造改革で生み出されたリソースは、こうした未来への投資、特に生産性向上のためのリスキリングを含む人財への再投資へと振り向けられる¹⁰⁵。これは、人員削減という「痛み」を、単なるコストカットで終わらせず、組織全体の能力を向上させ、新たな成長へとつなげるための重要な戦略なのである。

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第5部 未来を「みえる化」する技術ー成長事業の可能性

大規模な構造改革を経て、コニカミノルタは今、未来の成長に向けたアクセルを踏み込もうとしている。中期経営計画の最終年度である2025年度は「成長に向けて舵を切る年」²⁹と位置づけられ、これまで蒔いてきた「成長の芽」を本格的に事業化し、収益へと結びつけるフェーズに入る。その原動力となるのは、やはり「Imaging to the People」¹⁰⁶というビジョンであり、それを具現化する独自のイメージング技術だ。

「ジャンルトップ戦略」を支えるコア技術

コニカミノルタの強みは、特定の市場で圧倒的なシェアを握る「ジャンルトップ」製品を数多く保有していることにある。液晶テレビ用VA-TACフィルム¹⁰⁷、光源色計測装置¹⁰⁸、A3カラー複合機¹⁷、デジタルラベル印刷機¹⁰⁹など、その分野は多岐にわたる。

これらの製品群に共通するのは、同社が150年にわたり培ってきた「材料」「光学」「微細加工」「画像」という4つのコア技術¹¹⁰と、それらを融合させる力だ。そして今、これらの伝統的なコア技術に、AI・データサイエンスという新たな技術を掛け合わせることで¹¹¹、コニカミノルタは次なる成長領域を切り拓こうとしている。

研究開発投資も、この戦略に沿って再配分されている。2022年度に53%¹¹²だった強化事業への研究開発費比率は、2025年度には71%¹¹³にまで高められる計画だ。知財戦略も連動し、強化事業領域での特許出願を増やすことで、他社を圧倒する特許網を構築し、競争優位性を確保する¹¹⁴。

成長を牽引する強化事業の現在地

「事業の選択と集中」を経て、コニカミノルタの未来を担うと期待されるのが、インダストリー、プロフェッショナルプリント、ヘルスケアの3つの強化事業だ。

インダストリー事業は、まさにコア技術の集積地だ。センシング分野では、ディスプレイの進化に伴う需要を取り込み¹¹⁵、自動車外観検査などのモビリティ領域¹¹⁶では、AIを活用した自動検査ソリューションが国内外の自動車メーカーで採用を広げている。特に、半導体製造装置向けの超精密光学コンポーネント¹¹⁷は、市場の旺盛な需要を背景に、設備増強と生産体制の強化が進められている¹¹⁸。

プロフェッショナルプリント事業は、商業印刷やラベル印刷のデジタル化という大きな潮流を捉えている。高生産性を誇るインクジェットデジタル印刷機「AccurioJet KM-1e」¹¹⁹は、小ロット・多品種・短納期といった市場のニーズに応え、顧客のビジネスモデル変革を支援している。例えば、同人誌印刷を手掛ける大阪印刷株式会社は、2025年1月までに3台のKM-1eを導入¹²⁰し、生産性向上と高付加価値化を実現している。

画像ソリューション事業の中核であるヘルスケア分野では、「見えないものをみえる化する」技術が医療現場の課題解決に直結している。X線動画撮影技術と画像解析技術を融合した「デジタルX線動態撮影装置システム（DDR）」¹²¹は、従来の静止画ではわからなかった肺などの臓器の「動き」を可視化し、呼吸器疾患の診断精度向上に貢献。すでに国内外300以上の施設で臨床利用¹²²が進んでいる。また、国内整形外科市場でトップクラスのシェアを持つ超音波診断装置¹²³も、AIによる診断支援機能などを搭載し、進化を続けている。

既存事業からの「滲み出し」で育む成長の芽

コニカミノルタの新規事業創出戦略は、過去のM&Aの失敗から得た教訓に基づいている。それは、既存事業と全く接点のない「飛び地」を狙うのではなく、既存事業の強みや技術が「滲み出す」領域に着目するというアプローチだ¹²⁴。

この戦略から、いくつかの有望な「成長の芽」が育ちつつある。

• 再生プラスチック材料製造: 情報機器事業で培った樹脂成形技術と、センシング事業の高精度廃材分析技術を組み合わせ、廃プラスチックを高品質な再生プラスチックにアップグレードリサイクルする事業。すでに外販も開始¹²⁵されており、資源循環型社会への貢献と新たな収益源の両立を目指す。
• ペロブスカイト太陽電池用バリアフィルム: 機能材料事業の有機EL照明で培った高度な製膜技術を応用し、次世代太陽電池として期待される軽量・柔軟なフィルム型ペロブスカイト太陽電池の早期量産化¹²⁶に不可欠なバリアフィルムの開発に取り組む。
• バイオものづくりプロセスモニタリング: 微生物を利用して化学品などを生産する「バイオものづくり」において、センシング技術や光学計測技術を駆使し、複雑な培養プロセスをリアルタイムで「みえる化」するモニタリング技術を開発¹²⁷。産業技術総合研究所との連携ラボも設立¹²⁸し、生産の安定化とコストダウンに貢献する。

これらの新規テーマは、いずれもコニカミノルタが長年培ってきたコア技術を起点としながら、気候変動への対応や有限資源の有効利用といった5つのマテリアリティ¹²⁹に直結している。社会課題の解決が、新たな事業機会を生み出す。この価値創造のサイクルこそが、「Imaging to the People」が目指す姿なのである。

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結論ーコニカミノルタは、自らの未来を「みえる化」できるか

2024年度、コニカミノルタは中期経営計画に掲げた構造改革を完遂した⁶¹。プレシジョンメディシン事業の売却益³⁸という一時的な要因はあったものの、2024年度のフリー・キャッシュ・フローは757億円¹³⁰の黒字を確保。有利子負債はピーク時から大幅に減少し、財務の健全性は着実に回復している。まさに「過去との決別」を果たし、次なるステージへの準備を整えたと言えるだろう。

2025年度は、計画通り「成長に向けて舵を切る年」²⁹となる。営業利益480億円¹³¹、当期純利益240億円¹³²、そしてROE5%¹³³というV字回復の達成が必達目標だ。長年の課題であったPBR1倍割れ¹³⁴からの脱却も、いよいよ現実的な射程に入ってきた。

しかし、その道のりは決して平坦ではない。主力であるデジタルワークプレイス事業は、市場の縮小という構造的な課題に直面し続ける¹³⁵。インダストリー事業やヘルスケア事業といった強化事業が、オフィス事業の落ち込みをカバーし、全社を牽引するほどの成長を遂げられるかは、まだ未知数だ。グローバルな競争は激化しており、半導体市場のサイクルや地政学リスクなど、外部環境の不確実性も高い。

そして何より、この2年間の大規模な構造改革が組織に残した傷跡は深い。約5,500人¹³⁶の人員削減という痛みを乗り越え、従業員のエンゲージメントを真に向上させ、組織全体をイノベーションに向かわせることができるか。掲げられた人的資本経営の施策が、現場の隅々にまで浸透し、血肉となるには、まだ時間と不断の努力が必要だろう。

150年の歴史の中で、コニカミノルタは幾度となく大きな変革を乗り越えてきた。写真から複写機へ、そしてアナログからデジタルへ。その変革の根底には、常に「新しい価値の創造」¹⁴という揺るぎない理念と、時代の「みたい」に応えようとする真摯な姿勢があった。

今、コニカミノルタは、自らの存在意義を「課題提起型デジタルサービス企業」と再定義し、ESGと人的資本をエンジンに、三度目の大きな変革に挑んでいる。それは、顧客や社会の「見えないもの」を可視化するだけでなく、コニカミノルタ自身の「見えない未来」を、確かな成長軌道として「みえる化」していくための、長く、しかし希望に満ちた旅路である。この名門企業の再生の物語が、どのような結末を迎えるのか。市場は、そして社会は、固唾を飲んで見守っている。