技術と人材の叡智は、地球を救うか ー 創業170年の巨人IHI、ESGと人的資本で描く「第二の創業」

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序章ーV字回復の先に描く、壮大なビジョン

2025年3月期決算。IHIが発表した数字は、市場に大きな驚きをもたらした。連結売上収益は過去最高の1兆6,268億円¹、営業利益は前年の赤字から劇的に改善し、これも過去最高の1,435億円²を記録。当期純利益も1,127億円³と過去最高を更新した。株価は急騰し、一時はPBRが3.5倍以上⁴に達し、時価総額は2.4兆円⁵を超えるなど、資本市場からの期待は沸点に達した。

この劇的なV字回復は、航空旅客需要の回復に伴う民間エンジン事業の急回復という追い風があったことは事実だ。しかし、その根底には、数年前から静かに、しかし着実に進められてきた事業構造と企業体質そのものの変革があった。それは、単なる業績回復の物語ではない。170年⁶の歴史を持つ重厚長大な巨人が、自らのアイデンティティを再定義し、未来の社会における新たな役割を担おうとする、壮大な挑戦の序章なのである。

その挑戦の核心にあるのが、「自然と技術が調和する社会」⁷というビジョンだ。これは、単なる環境配慮のスローガンではない。IHIが持つ技術の叡智を、地球規模の社会課題、とりわけ気候変動問題の解決に真正面からぶつけ、そこに新たな事業機会を見出そうとする強い意志の表れだ。そして、そのビジョンを実現するための方法論が「バリューチェーンの創造」⁸である。もはやIHIは、優れた製品を単体で提供する「モノ売り」の企業ではない。技術を核としながらも、その技術が社会に実装され、価値を生み出し続けるための一連の流れ、すなわちバリューチェーン全体を構築し、主導する企業へと生まれ変わろうとしている。

この壮大な変革を支える両輪が、ESG経営と人的資本経営だ。IHIにとってESG経営とは、社会課題解決を事業の核に据えることであり、特に脱炭素化への貢献は、企業の存続をかけた最重要テーマと位置付けられている。一方、人的資本経営は、1853年の創業以来、受け継がれてきた経営理念「人材こそが最大かつ唯一の財産である」⁹の現代的実践に他ならない。技術を生み出し、バリューチェーンを創造するのは、Ultimately「人」である。多様な人材がその能力を最大限に発揮できる「場」をいかにして作るか。この問いに対する答えなくして、IHIの未来はない。

本稿では、この三位一体の変革、すなわち「バリューチェーン創造」という新たな羅針盤を手に、ESG経営と人的資本経営というエンジンで航海を始めたIHIの物語を深掘りしていく。それは、一重工業メーカーの変革の記録であると同時に、日本の製造業が未来を切り拓くための、一つの示唆に富んだケーススタディとなるだろう。

第一部 理念の再定義ー「モノ売り」から「価値の連鎖」を創造する企業へ

創業の精神と変わらぬ二本の柱

IHIの歴史は、1853年¹⁰、水戸藩主・徳川斉昭が幕命により江戸・石川島に造船所を創設したことに始まる。その精神を受け継ぎ、近代的な造船所として発展させたのが、創立者・平野冨二である。彼が抱いた「工業を振興し、技術の力で国を発展させる」¹¹という志は、形を変えながらも現代のIHIに脈々と受け継がれている。

その志は、二つの経営理念として結晶化した。第一に、「技術をもって社会の発展に貢献する」¹²。そして第二に、「人材こそが最大かつ唯一の財産である」¹³。この二つの理念は、170年¹⁴以上にわたり、IHIのあらゆる事業活動の根幹をなしてきた。技術は、それ単体で存在するのではない。それを生み出し、社会に実装するのは「人」である。そして、その技術は社会課題を解決し、発展に貢献してこそ価値を持つ。この「技術」と「人材」という二本の柱が、IHIという企業体を支え続けてきたのだ。

しかし、21世紀に入り、社会が直面する課題はより複雑化し、企業の役割も大きく変化した。気候変動、資源枯渇、インフラの老朽化といった課題に対し、単一の優れた製品を提供するだけでは、もはや十分な解決策とはなり得ない。IHIもまた、自社の技術を社会にどう実装し、持続的な価値へと転換していくかという、より大きな問いに直面することになる。

「モノ売りからコト売りへ」の葛藤と深化

転換の兆しは、2017年頃から社内で活発になった「モノ売りからコト売りへ」という議論に見て取れる¹⁵。当初、多くの社員、特に技術者たちはこの言葉に違和感を覚えたという。「我々は製造業であり、優れたモノを作ることが使命だ」という自負が強かったからだ。しかし、この議論を深める中で、経営陣も現場も、ある重要な気づきを得る。それは、製品そのものの価値に加え、その前後の工程、すなわち原材料の調達から製品の納入、さらには納入後の使用・稼働、そしてライフサイクル全体を通じたメンテナンスやサービスまで含めた一連の流れ、すなわち「バリューチェーン」全体で価値を創出することの重要性だった¹⁶。

例えば、IHIが世界トップクラスのシェアを誇る航空エンジン。その価値は、エンジン本体の性能だけにあるのではない。何十年にもわたる運用期間中のメンテナンス、修理、オーバーホール（MRO）といったアフターマーケット事業が、安定した収益と顧客との長期的な関係を築く上で決定的に重要となる。この認識は、他の事業領域にも広がっていった。橋梁やプラントといった社会インフラ事業では、建設して終わりではなく、その後の維持管理や長寿命化計画まで含めたソリューションを提供することにこそ、真の価値がある。

この発想の転換は、IHIの自己認識を大きく変えた。自分たちは単なる「メーカー」ではなく、顧客や社会が抱える本質的な課題を、多様なコア技術をつなぎ、束ねることで解決する「ソリューションプロバイダー」であり、そのプロセス全体で「価値の連鎖（バリューチェーン）」を創造する存在である、と。

「グループ経営方針2023」ー変革の設計図

この新たな自己認識を、具体的な経営戦略として体系化したのが、2023年度からスタートした新中期経営計画「グループ経営方針2023」¹⁷である。この計画の核心は、IHIグループを「バリューチェーンを創造する企業へ変革する」¹⁸という明確な方向性を示したことにある。

その変革を実現するため、IHIは事業ポートフォリオを3つのカテゴリーに再定義した¹⁹。

1. 成長事業: 航空エンジン・ロケット分野²⁰。すでに高い競争力を持ち、市場の成長が見込まれるこの分野には、経営資源を大胆に投入し、さらなる成長を加速させる。
2. 育成事業: アンモニアなどのクリーンエネルギー分野²¹。2050年のカーボンニュートラル²²という大きな社会目標達成に不可欠な技術であり、将来のIHIを支える新たな柱として育成する。
3. 中核事業: 資源・エネルギー・環境、社会基盤、産業システム・汎用機械分野²³。安定した収益基盤として、ライフサイクルビジネスを深化させ、顧客価値の最大化と、成長・育成事業への投資原資となるキャッシュ創出を担う。

このポートフォリオ再編の最大の特徴は、経営資源の配分を意図的に傾斜させたことにある。「グループ経営方針2023」では、2023年度から2025年度までの3年間で総額4,500億円²⁴の投資枠を設定し、そのうち約6割を成長・育成事業に振り向ける計画を打ち出した²⁵。これは、過去の延長線上ではない、未来に向けた非連続な成長を目指すという経営の強い意志の表れだ。

井手博社長は、この変革について次のように語る。「我々の目指す『自然と技術が調和する社会』の実現には、これまで我々が達成できなかったことへの挑戦が不可欠です。それは、個々の製品の価値だけでなく、バリューチェーン全体での価値を創造すること。そのために、事業ポートフォリオを再定義し、未来への投資を加速させるのです」。

この「バリューチェーンの創造」という新たな羅針盤は、IHIのESG経営と人的資本経営を統合し、方向づけるための強力なコンセプトとなった。次章以降では、この指針が各領域でどのように具現化され、企業全体の変革を駆動しているのかを具体的に見ていく。

第二部 ESG経営の深化ー脱炭素社会への挑戦者

IHIのESG経営は、単なる社会貢献活動やリスク管理の枠を超え、事業戦略そのものと不可分に統合されている。特に、マテリアリティ（重要課題）の筆頭に掲げる「気候変動への対策」²⁶は、IHIが持つ技術の叡智を社会課題解決に結びつけ、「バリューチェーンの創造」を実践する最大の舞台となっている。その象徴が、燃料アンモニアを軸としたカーボンソリューション事業である。

アンモニアという「切り札」ー10年越しの技術が拓く未来

石炭火力発電は、現在も日本の電力供給の約3割²⁷を担う重要なベースロード電源だ。しかし、そのCO2排出量の多さから、脱炭素化の大きな足かせとなっている。このジレンマを解決する「切り札」としてIHIが10年以上²⁸前から開発に取り組んできたのが、燃料アンモニアである。

アンモニア（NH₃）は、燃焼時にCO2を排出しないという大きな特徴を持つ。IHIは、既存の石炭火力発電所のボイラで、石炭にアンモニアを混ぜて燃焼させる「混焼」技術を世界に先駆けて開発²⁹。さらに、ガスタービンで液体アンモニアのみを燃料とする「専焼」技術においても、2000kW級³⁰ガスタービンで世界初の100%専焼運転に成功した³¹。

これらの技術は、もはや実験室レベルのものではない。社会実装が目前に迫っている。その象徴的なプロジェクトが、株式会社JERAとの共同事業だ。JERAの碧南火力発電所4号機（出力100万kW³²）において、2024年6月、世界で初めて大型商用炉でのアンモニア20%混焼実証試験を完了し、良好な結果を得た³³。この試験では、CO2排出量を削減するだけでなく、窒素酸化物（NOx）の排出量を石炭専焼時と同等以下に抑え³⁴、硫黄酸化物（SOx）は約20%減少させる³⁵ことにも成功した。

IHIの挑戦は、混焼にとどまらない。すでにアンモニア50%以上³⁶、さらには100%専焼³⁷の技術開発にも着手しており、将来的には既存の石炭火力をゼロエミッション電源へと転換させる道筋を描いている。

技術からバリューチェーンへーアンモニア社会を構築する野心

IHIのアンモニア戦略の真骨頂は、燃焼技術という「点」の強みを、製造・輸送・貯蔵・利用という「線」、さらには社会システムという「面」へと広げる「バリューチェーン創造」の思想にある。

アンモニアを燃料として普及させるには、安価で安定的な供給体制が不可欠だ。日本政府は2030年までに年間300万トン³⁸の燃料アンモニア導入を目指しているが、これは現在の国内消費量（主に肥料用途）約110万トン³⁹を大きく上回る。

この巨大な需要に応えるため、IHIはグローバルな供給網の構築に乗り出している。例えば、インドの再生可能エネルギー大手ACMEグループと提携し、2028年⁴⁰から太陽光発電由来のグリーンアンモニアを年間40万トン⁴¹輸入する計画を進めている。また、日照や風況に恵まれたオーストラリアでも、現地企業と共同で年間50万トン⁴²規模のグリーンアンモニア製造・販売プロジェクトに参画している。

製造されたアンモニアを受け入れ、貯蔵するインフラもIHIの強みだ。LNG（液化天然ガス）分野で培った極低温技術を応用し、アンモニア貯蔵タンクでは国内シェア70%⁴³を誇る。現在、従来比2倍以上となる10万トン⁴⁴超の大容量タンクも開発中であり、サプライチェーンのハブとなる受入・貯蔵ターミナルの経済性向上に貢献する。

さらに、利用先の拡大も抜かりない。発電分野だけでなく、船舶の脱炭素化にもアンモニアは有望な燃料だ。2024年8月には、世界初となるアンモニア燃料の舶用エンジンを搭載したタグボートの実証航海に成功⁴⁵。海運業界のゼロエミッション化に向けた大きな一歩を記した。産業分野でも、出光興産のナフサ分解炉で20%超のアンモニア燃料転換に成功する⁴⁶など、その応用範囲は広がり続けている。

このように、IHIはアンモニアの製造から利活用まで、バリューチェーンのあらゆる段階で自社の技術と知見を投入し、新たな市場そのものを創造しようとしている。これはまさに「バリューチェーン創造企業」への変革を体現するフラッグシップ・プロジェクトと言えるだろう。IHIは、このアンモニアバリューチェーン事業で、2050年までに9,000億円⁴⁷規模の売上収益を目指している。

バリューチェーン全体でのカーボンニュートラルへの道筋

IHIの気候変動対策は、アンモニア事業だけではない。自社の事業活動における排出削減（Scope1, 2）と、製品・サービスを通じた社会全体の排出削減（Scope3）の両面から、2050年のカーボンニュートラル⁴⁸達成を目指す。

Scope1, 2については、2030年度までに2019年度比で50%削減⁴⁹という野心的な中間目標を掲げ、省エネ設備への投資などを着実に進めている。2023～2025年度の3年間で、設備投資により12,000t-CO2eの削減を目指す計画だ⁵⁰。

しかし、IHIのインパクトが最も大きいのは、Scope3、特に「販売した製品の使用」段階における排出削減への貢献だ。2023年度のIHIのScope3排出量は約4億t-CO2e⁵¹と試算されており、その大半が火力発電用ボイラや航空エンジンといった主力製品の稼働に伴うものである。この巨大な排出量を削減することこそ、IHIの社会的責任であり、最大の事業機会でもある。

前述の燃料アンモニアの普及は、このScope3排出量を劇的に削減するポテンシャルを持つ。同様に、航空・宇宙・防衛事業においても、脱炭素化への取り組みは加速している。民間航空エンジンの主力製品では、SAF（持続可能航空燃料）の利用拡大⁵²を推進。自社でもSAF製造実証試験装置を2025年1月に稼働させ⁵³、2030年⁵⁴のエアラインへの供給開始を目指す。

IHIは、こうしたカーボンソリューションによる社会全体の排出削減貢献額を定量的に示している。2024年には8,000万t-CO2e⁵⁵の削減に貢献したと試算しており、2025年にはこれを1億t-CO2e⁵⁶まで拡大する見込みだ。自社の排出量をはるかに上回る規模で、社会全体の脱炭素化を牽引する。これこそが、技術を社会課題解決に結びつけるIHIのESG経営の真髄である。

こうした姿勢は外部からも高く評価されている。世界的なESG評価機関であるMSCIからは、2023年、2024年と継続して上から2番目の「AA」評価を獲得⁵⁷。また、年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）が採用する「FTSE Blossom Japan Index」⁵⁸や「MSCI日本株 ESGセレクト・リーダーズ指数」⁵⁹といった主要なESG指数の構成銘柄にも選定されており、IHIのESG経営が投資家からも信頼を得ていることを示している。

第三部 人的資本経営ー「人材こそが最大かつ唯一の財産である」の現代的実践

IHIの変革を支えるもう一つの重要な柱が、人的資本経営である。それは、流行りの経営用語をなぞったものではない。創業以来の経営理念「人材こそが最大かつ唯一の財産である」⁶⁰という、IHIのDNAに深く刻まれた価値観を、現代の経営環境に合わせて再解釈し、実践しようとする真摯な試みだ。井手社長が「新しいIHIグループを創るためには、固定観念の枠を飛び越えて自由に発想し、声が出せる職場風土を築くことが必要」⁶¹と語るように、技術革新とバリューチェーン創造の源泉は、多様な人材が躍動する組織にあるという強い信念がそこにはある。

「DE&I元年」の宣言ー変わるための覚悟

その決意を象徴するのが、2024年を「DE&I元年」⁶²と位置づけたことだ。DE&I（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）は、IHIグループの2024年度の重点施策⁶³の一つに掲げられ、全社的なムーブメントとして展開されている。

なぜ今、DE&Iなのか。背景には、伝統的な重工業メーカーが抱える構造的な課題と、それを乗り越えなければ未来はないという経営層の強い危機感がある。IHIの従業員構成は、依然として男性中心であり、特に意思決定層における多様性は十分とは言えない。2023年度の単体女性管理職比率は5.3%⁶⁴に留まる。社会課題が複雑化し、グローバルな競争が激化する中で、同質性の高い組織では新たなイノベーションは生まれにくい。多様な視点、価値観、経験が交錯することで初めて、ブレークスルーが生まれる。

この課題認識に基づき、IHIは具体的な数値目標を掲げた。女性管理職比率を2026年度に7%、2030年度には15%程度⁶⁵に引き上げる。さらに、経団連の「2030年30%へのチャレンジ」に賛同し、役員に占める女性比率を2030年度までに30%以上⁶⁶とすることを目指す。2025年7月1日時点で、取締役会の女性比率は29.4%⁶⁷、執行役員の女性比率は22.7%⁶⁸に達しており、目標達成に向けた歩みは着実に進んでいる。

目標達成は容易ではない。しかし、現場レベルでは変化の兆しが確かに生まれている。社内副業制度を活用した「ジェンダーギャップ解消ワーキンググループ」⁶⁹の活動は、多くの社員から好意的に受け止められているという。また、性的マイノリティに関する理解促進にも力を入れており、LGBTQ+のアライ（支援者）表明者は国内グループで3,000名を超えた⁷⁰。これらの活動が評価され、2024年度には「MSCI日本株 女性活躍指数(WIN)」の構成銘柄に初めて選定された⁷¹。

変革をリードする「越境人材」の育成

IHIの人的資本戦略のもう一つの柱は、変革をリードする人材の育成である。同社が求める人材像は、単に専門性が高いだけではない。「課題設定」「挑戦」「越境」「実践」という4つの発揮行動⁷²ができる人材だ。特に「越境」ー組織や専門性の壁を越えて、多様な知見をつなぎ、新たな価値を創造する能力ーが重視されている。

この「越境人材」を育成するための中核的な装置が、2023年4月にCEO直轄組織として設立された「IHIアカデミー」だ。ここは、次世代の経営幹部や高度専門人材を育成するための拠点であり、設立から2年間で延べ372名⁷³がプログラムに参加した。IHIアカデミーは、2025年度までに600人⁷⁴の変革リード人材を発掘・育成することを目標に掲げている。

従業員の自律的なキャリア形成を支援する仕組みも強化されている。自らの意思で希望する部署へ異動できる「キャリアチャレンジ制度」では、これまでに累計405名⁷⁵がこの制度を利用して新たなキャリアに挑戦した。また、社外での兼業や社内での副業も奨励されており、2023年度には140名⁷⁶が登録している。これらの制度は、従業員が組織の枠を越えて経験を積み、視野を広げる「越境体験」を促すための重要な仕掛けだ。

研究開発部門では、研究者が業務時間の20%を自身の興味や自由な発想に基づく研究に使える制度⁷⁷も導入されている。これは、短期的な成果だけでなく、未来の社会や技術を見据えた長期的なイノベーションの種を育むための投資である。

エンゲージメント向上への地道な取り組み

変革を推進するためには、制度だけでなく、社員一人ひとりの意欲、すなわちエンゲージメントが不可欠だ。IHIは、毎年実施するエンゲージメントサーベイの結果を重要な経営指標と位置づけ、組織風土の改善に取り組んでいる。

その結果、エンゲージメントスコアは2023年度に54ポイント⁷⁸、2024年度には55ポイント⁷⁹と、2年連続で1ポイントずつ改善した⁸⁰。わずかな改善に見えるかもしれないが、2万8千人⁸¹を超える巨大組織において、全体のスコアを押し上げることは容易ではない。

この改善の背景には、地道なコミュニケーションの積み重ねがある。特に、井手社長自らが現場に足を運び、従業員と直接対話する「対話会」は大きな役割を果たしている。社長就任後の5年間で、全国の事業所や関係会社を巡り、延べ2,500名⁸²もの従業員と意見を交わした。トップが現場の課題に真摯に耳を傾け、自らの言葉で会社の方向性を語る。こうした直接的なコミュニケーションが、経営と現場の距離を縮め、会社への信頼感と貢献意欲を高めているのだ。

人権デュー・ディリジェンスの徹底

グローバルに広がるサプライチェーンを持つ企業として、IHIは人権尊重を経営の根幹に関わる重要課題⁸³と位置づけている。2020年12月に「IHIグループ人権方針」⁸⁴を策定して以降、その取り組みを体系的に強化してきた。

その中核となるのが、人権デュー・ディリジェンスのプロセスだ。2021年度⁸⁵から、社外専門家の助言を受け、国内外のグループ会社を対象とした人権リスクアセスメントを開始。特にリスクが高いと判断された海外関係会社に対しては、より詳細な人権インパクトアセスメントを実施している。その対象社数は年々拡大し、2024年度までの累計で143社⁸⁶に達した。

さらに、サプライチェーン全体での人権尊重を徹底するため、主要な取引先に対してもCSR活動状況を把握するセルフチェックシートの展開や、EcoVadis社のサステナビリティ評価を活用したモニタリング⁸⁷を行っている。

そして2024年4月、バリューチェーン上の全てのステークホルダーが利用できる人権侵害に関する通報窓口、すなわち「グリーバンス（救済）メカニズム」をコーポレートサイト上に開設した⁸⁸。これは、人権侵害の未然防止と、万が一発生した場合の迅速かつ適切な救済を担保するための重要な仕組みであり、IHIの人権へのコミットメントを明確に示すものだ。特に、外国籍技能実習生に対しては、国内8拠点⁸⁹で54名⁹⁰との直接対話を実施するなど、潜在的なリスクの早期発見と是正に努めている。

理念の実践は、時に痛みを伴う。しかし、IHIは「人材こそが最大かつ唯一の財産である」という原点に立ち返り、多様な人材が真に活躍でき、すべての人々の人権が尊重される企業を目指し、着実に歩みを進めている。

第四部 ガバナンス改革と未来への布石

IHIの劇的な業績回復と未来に向けた変革は、堅牢なコーポレート・ガバナンスなくしては成し得なかった。取締役会、特に独立した立場から経営を監督する社外取締役たちが、いかにして経営の意思決定の質を高め、変革を後押ししてきたのか。そして、未来の持続的成長に向けて、どのような課題と向き合っているのか。ここでは、IHIのガバナンスのダイナミズムに迫る。

「稼ぐ力」の変革を促した取締役会の攻防

2024年度のV字回復は、取締役会における長年の議論の成果でもあった。社外取締役たちは、かねてよりIHIの課題として「利益がキャッシュに結びついていない」体質を指摘してきた。これを受け、経営陣は「グループを挙げてキャッシュ・フローを徹底的に改善する」⁹¹ことを最優先課題に掲げた。その結果、2024年度の営業キャッシュ・フローは1,700億円超⁹²という目標を大幅に上回る成果を達成した。

社外取締役の内ヶ崎茂氏は、もう一つの長年の課題であった「マネタイズに向けた発想不足」についても、具体的なアクションが生まれ始めていると評価する⁹³。優れた技術を持ちながら、それをいかにして収益に結びつけるか。この点について、取締役会で厳しい議論が繰り返されたことが、現場の意識変革を促したのだ。

事業ポートフォリオの変革も、取締役会の重要な議題であり続けた。社外取締役の中西義之氏は、2024年度から低収益事業の整理や成長領域への再投資といった具体的なアクションが進展してきたと実感している⁹⁴。汎用ボイラ事業⁹⁵や運搬システム事業⁹⁶の譲渡など、痛みを伴う改革を断行できたのは、社外取締役が客観的な視点からその必要性を問い続け、経営陣の決断を後押ししたからに他ならない。

2015年度から毎年実施されている取締役会の実効性評価⁹⁷は、こうした自己改革機能を担保する上で重要な役割を果たしている。2024年度の評価でも、経営の意思決定機能や監督機能が実効的に機能していると総合評価された⁹⁸。

ガバナンスの課題と次なる一手

しかし、IHIのガバナンスに課題がないわけではない。2024年、連結子会社であるIHI原動機における燃費データ改ざん⁹⁹や、新潟トランシスにおける除雪車の性能試験での不適切行為¹⁰⁰が相次いで発覚した。これらは、141社¹⁰¹にのぼる連結子会社に対するグループ全体のモニタリング機能に課題があることを露呈した。

この事態を重く受け止めたIHIは、ガバナンスの一層の強化に乗り出した。その象徴的な一手として、2025年6月、独立社外取締役の比率を従来の3分の1から2分の1（取締役12名中6名¹⁰²）へと引き上げた¹⁰³。これにより、取締役会の監督機能をさらに強化し、経営の透明性と客観性を高める狙いだ。指名諮問委員会¹⁰⁴や報酬諮問委員会¹⁰⁵においても社外委員が過半数を占めており、経営の重要事項に関する意思決定プロセスにおける独立性は高いレベルで確保されている。

役員報酬制度も、ガバナンスと企業価値向上を結びつける重要な仕組みだ。会長・社長の報酬は、固定報酬が50%¹⁰⁶、業績連動賞与が30%¹⁰⁷、中長期の業績に連動する株式報酬が20%¹⁰⁸という構成になっている。業績連動賞与の評価指標には、純利益や営業キャッシュ・フローといった財務指標に加え、ESG指標（温室効果ガス削減、従業員エンゲージメントなど）が20%のウェイトで組み込まれており¹⁰⁹、短期的な利益追求だけでなく、持続的な価値創造へのインセンティブを設計している。

資本市場との対話が拓く未来

ガバナンス改革と事業変革は、資本市場からの評価という形で実を結びつつある。IHIは、株主・投資家との対話を極めて重視しており、2024年度には国内外の投資家延べ604社¹¹⁰と対話を実施。これは前年度の361社¹¹¹から大幅な増加だ。CEO¹¹²やCFO¹¹³をはじめとする経営トップが積極的に対話の場に立ち、IHIの変革の物語を丁寧に説明している。

こうした対話を通じて、投資家がIHIに期待しているのは、単に3年間の経営計画の達成だけではなく、5年、10年先¹¹⁴の成長ストーリーであることが明確になった。その期待に応えるべく、IHIは長期的な成長戦略を具体的に示し始めている。

現在の営業利益の8割強¹¹⁵を稼ぎ出す「成長事業」の航空・宇宙・防衛事業では、民間エンジン事業のアフターマーケット拡大を軸に、2030年には売上収益4,800億円¹¹⁶、営業利益率20%以上¹¹⁷を目指す。さらに、防衛予算の拡大¹¹⁸や宇宙産業の市場拡大¹¹⁹を追い風に、事業領域全体で2030年頃に売上収益8,000億円¹²⁰、2040年には1兆円¹²¹という高みを見据える。

そして、未来のIHIを創る「育成事業」。燃料アンモニアバリューチェーン事業は、数々の実証を成功させ、2030年以降¹²²の本格的な業績貢献が視野に入ってきた。また、原子力事業では、国内唯一の供給者である高レベル廃液ガラス固化技術¹²³を強みに、再稼働対応や廃炉、核燃料サイクルといったバックエンド事業で、2030年代に売上収益1,000億円¹²⁴を目指す。

これらの未来への布石が、資本市場の期待を呼び、株価を押し上げている。IHIの挑戦は、単なる内向きの改革ではない。ステークホルダーとの対話を通じて自らを磨き、社会からの期待を力に変えて未来を創造していく、開かれたプロセスなのである。

結論ー技術と人材の叡智が拓く、持続可能な未来

創業から170年余。石川島の造船所から始まったIHIの物語は、今、地球規模の課題に挑む「第二の創業」とも呼ぶべき、新たな章に突入した。その原動力は、奇をてらった戦略ではない。奇しくも、創業以来受け継がれてきた「技術をもって社会の発展に貢献する」「人材こそが最大かつ唯一の財産である」という二つの経営理念⁹そのものである。

IHIの変革は、この二つの理念を現代の文脈で再解釈し、経営のあらゆる側面に徹底的に埋め込むプロセスだと言える。「技術による社会貢献」は、気候変動という最大の社会課題にアンモニア技術で挑むESG経営として結実した。それはもはや単一の技術開発ではなく、グローバルな供給網から社会実装までを見据えた「バリューチェーンの創造」¹²⁵という壮大な構想へと昇華している。

そして、「人材こそが最大の財産」という理念は、DE&Iの推進や「IHIアカデミー」の創設といった具体的な人的資本経営へと姿を変えた。多様な個が尊重され、挑戦し、組織の壁を越えてつながる「場」をつくること。それこそが、未来を拓くイノベーションの源泉であるという確信が、そこにはある。

もちろん、その道のりは平坦ではない。巨大組織ならではの慣性、長年続いた事業の構造転換の難しさ、そして時に露呈するガバナンスの課題。IHIはこれらの困難から目を背けることなく、むしろ変革のエネルギーへと転換しようとしている。

「自然と技術が調和する社会を創る」¹²⁶。このビジョンは、もはや遠い理想ではない。アンモニアが発電所のタービンを回し、SAFを燃料とした航空機が空を飛び、多様なバックグラウンドを持つ社員たちが自由に議論を交わす。IHIが描く未来の輪郭は、すでに現実のものとなりつつある。

170年以上にわたって蓄積された技術と、それを生み出し、未来へとつなぐ人材。この二つの「叡智」¹²⁷こそが、IHIが持つ最大かつ唯一の財産である。その叡智が、複雑で不確実な世界を照らし、持続可能な未来を拓く力となるのか。巨大な船団は、今、新たな海路へと舵を切った。その航海の先に、私たちは希望を見出すことができるだろう。