「ソウゾウのナナメウエ」は地球を救うか ー ZOZO、理念経営の深化が拓くサステナブル・ファッションの未来

• 企業理念: 世界中をカッコよく、世界中に笑顔を。^[1]
• サステナビリティステートメント: ファッションでつなぐ、サステナブルな未来へ。^[2]
• 経営戦略: MORE FASHION × FASHION TECH ～ ワクワクできる『似合う』を届ける～^[3]
• ESGハイライト:
  • 環境 (E): 2050年までのサプライチェーン排出量ネットゼロを宣言^[4]。物流拠点での再生可能エネルギー100%導入^[5]。生産支援プラットフォーム「Made by ZOZO」による受注生産の推進^[6]。
  • 社会 (S): 女性取締役比率45.5%^[7]。PRIDE指標で3年連続「ゴールド」認定^[8]。障がい者法定雇用率2.8%達成^[9]。
  • ガバナンス (G): 監査等委員会設置会社へ移行^[10]。役員報酬制度へのESG要素の組み込み^[11]。
• 財務ハイライト:
  • 売上高: 1,970億円^[12]
  • 営業利益: 600億円（過去最高）^[13]
  • ROE: 55.0%^[14]

「世界中をカッコよく、世界中に笑顔を。」^[2]。このシンプルで力強い理念を掲げる株式会社ZOZO。かつて、その名はカリスマ的な創業者・前澤友作氏の強烈な個性と分かちがたく結びついていた。しかし、創業者が去り、LINEヤフーグループ^[15]の一員となって数年が経過した今、ZOZOは静かに、しかし確実な変革の途上にある。その変革の核心にあるのは、創業時から受け継がれる理念の再解釈と深化だ。

ファッション業界は、華やかなイメージの裏側で、深刻な環境・社会課題を抱えている。国連貿易開発会議によれば、世界で2番目に環境汚染が大きい産業^[16]とされ、日本国内だけでも年間約37億着の衣服が供給される一方で、その約3割にあたる11億着が売れ残るという「大量生産・大量廃棄」の構造が根深く存在する。この巨大な課題に対し、ZOZOはもはや単なるECプラットフォーマーであることをやめ、自社の存在意義そのものを問い直し始めている。

本稿では、ZOZOの企業理念が、いかにしてESG経営、そして人的資本経営という現代企業経営の要諦へと深く根を張り、ファッション業界が抱える宿痾に挑む原動力となっているのか、その物語を解き明かす。これは、単なる成長企業の成功譚ではない。理念を羅針盤に、社会課題の解決を自社の事業機会と再定義し、テクノロジーを駆使して未来を創造しようとする企業の、壮大な挑戦の記録である。

第1部 理念の再発明 ー 「ソウゾウのナナメウエ」はどこへ向かうのか

企業の魂は、その理念に宿る。ZOZOという企業の行動原理を理解するには、まず彼らが何を信じ、何を大切にしているのか、その言葉の森に分け入る必要がある。そこには、創業時から変わらぬDNAと、時代に合わせて進化した新たな価値観が共存している。

ZOZOらしさの源流、そして「自事」という働き方

ZOZOの根幹をなす企業理念は、冒頭にも掲げた「世界中をカッコよく、世界中に笑顔を。」^[1]である。この言葉は、単に衣服を売るという行為を超え、ファッションが持つ力、すなわち個性を輝かせ、人々に自信と喜びをもたらすという価値を追求する姿勢を示している。この理念を実現するための行動指針、いわば「ZOZOらしさ」を定義するのが、「ソウゾウのナナメウエ」「日々進歩」「愛」^[17]という3つの言葉だ。

「ソウゾウのナナメウエ」は、ZOZOの代名詞とも言える合言葉^[18]だ。誰もが思いつくような想像の範囲を軽々と超え、アッと驚くような発想で挑戦することを是とする文化。これは、かつての「ZOZOSUIT」のような大胆なテクノロジー投資にも見て取れる。次に「日々進歩」。これは、完璧でなくとも、不器用でも、昨日より今日、今日より明日へと一歩ずつ歩みを進める愚直さを尊ぶ価値観だ。そして「愛」。これは、顧客や取引先はもちろん、共に働く仲間、自社が提供するサービスや商品、そのすべてに対する愛情を事業の根幹に置くという宣言である。

これらの理念や価値観は、ZOZO独自の働き方にも色濃く反映されている。特筆すべきは、仕事を「仕える事」ではなく「自然な事」と捉え、「自事（じぶんごと）」と表記する文化^[19]だ。これは、単なる言葉遊びではない。従業員一人ひとりが、やらされ感ではなく、自分自身の「自然な」活動として主体的に業務に取り組むことを促す、強力なメッセージとなっている。この「自事」という概念が、後述する人的資本経営の土台を形成していることは想像に難くない。

カスタマーサポートセンターが掲げる「お客様と友達になる」^[20]という理念も、ZOZOらしさを象徴するエピソードだ。マニュアル通りの対応ではなく、困っている友人を助けるように、一人ひとりの顧客に寄り添う。この姿勢が、サポートサービスの国際認定機関HDI-Japanから、アパレル業界で初めて3回連続となる最高評価「五つ星認証」^[21]の獲得につながっている。理念が具体的な行動となり、外部評価という成果に結実した好例と言えるだろう。

転換点、サステナビリティとの邂逅

しかし、創業以来の理念と「ZOZOらしさ」だけでは、現在のZOZOの姿を語ることはできない。大きな転換点は、サステナビリティというグローバルな潮流との真摯な向き合いにあった。ファッション業界が環境に与える甚大な負荷^[16]という不都合な真実を前に、ZOZOは自社の存在意義を問い直すことを迫られた。その結果、新たに掲げられたのが「ファッションでつなぐ、サステナブルな未来へ。」^[22]というサステナビリティステートメントである。

これは、既存の理念を否定するものではない。むしろ、「世界中をカッコよく、世界中に笑顔を。」という未来を実現するためには、そのファッションを楽しむ舞台である地球環境や社会が持続可能でなければならない、という認識から生まれた、理念の拡張であり深化であった。このステートメントは、ZOZOが目指す「環境や社会をよくする新しいファッションの世界」^[23]への羅針盤となった。

この変革は、経営トップの強いコミットメントによって牽引されている。ZOZOはサステナビリティ経営を本格化させるにあたり、まず自社と社会にとっての重要課題、すなわちマテリアリティを特定した。そのプロセスでは、ステークホルダーからの期待やESG評価項目が重視され、最終的に19の項目^[24]が選定された。注目すべきは、2年前の特定時と比較して、「気候変動への対応」^[25]、「人権の尊重」^[26]、そして「コーポレートガバナンスの強化」^[27]の重要度が投資家等からの要望の高まりを受けて引き上げられた点だ。これは、ZOZOが社会の要請を敏感に察知し、経営のアジェンダに反映させている証左である。

これらのマテリアリティへの取り組みを具体化するために、ZOZOは4つの重点取り組み^[28]を策定した。

1. サステナブルなファッションを選択できる顧客体験の提供
2. 廃棄ゼロを目指す受注生産プラットフォームの構築
3. ファッションに関わるすべての人へのダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン推進
4. 持続可能な地域づくりへの貢献

この4つの柱は、本稿でこれから詳述していくZOZOのESG経営と人的資本経営の骨格をなすものであり、理念が具体的な戦略へと落とし込まれた姿を示している。

言葉から行動へ、理念浸透の仕掛け

理念やステートメントは、掲げられるだけでは意味をなさない。それが組織の隅々にまで浸透し、日々の業務における意思決定の拠り所となって初めて、企業を変革する力となる。ZOZOは、理念を「自分ごと」化させるための多様な仕掛けを講じている。

全社員を対象としたサステナビリティe-ラーニングはその一例だ。気候変動や人権、DE&Iといった幅広いテーマを学び、86%という高い参加率^[29]を記録している。これは、サステナビリティが一部の専門部署だけの課題ではなく、全社員が共有すべき共通言語であることを示している。

また、ZOZOらしさを体現する文化的な仕掛けとして、「ナナメウエアワード」がある。これは、「ソウゾウのナナメウエ」なアクションを表彰する社内制度で、2023年度には89件ものエントリー^[30]があった。こうした取り組みは、従業員が日々の業務の中でいかに理念を体現するかを意識させ、優れた実践を称賛し、組織全体に広げていくための有効なメカニズムとして機能している。

このように、ZOZOは創業以来のDNAを大切にしながらも、サステナビリティという新たな価値軸を取り込むことで、その理念を再発明し、深化させてきた。そして、その理念を絵に描いた餅に終わらせないための具体的な戦略と、組織文化に根付かせるための仕掛けを両輪で回している。次章からは、この進化した理念が、E・S・Gの各領域でいかに具体的なアクションとして結実しているのかを見ていこう。

第2部 ESG経営の実践 ー ファッションの宿痾に挑むテクノロジー

理念が羅針盤であるならば、ESG経営はその羅針盤が指し示す目的地へ向かうための航海術そのものである。ZOZOは、ファッション業界が長年抱えてきた環境（E）と社会（S）の課題に対し、テクノロジーという強力なエンジンと、ステークホルダーとの連携という巧みな帆走技術を駆使して挑んでいる。そしてその航海の安定性を担保するのが、透明性と実効性を追求するガバナンス（G）だ。

E（環境）：大量生産・大量廃棄からの訣別

ファッション業界の最大の罪は、その生産と消費のサイクルに内在する構造的な無駄にある。需要を予測して大量に生産し、売れ残れば廃棄する。このモデルが地球に与える負荷は計り知れない。ZOZOはこの課題の解決を自社の最重要ミッションと位置づけ、その挑戦の中核に「Made by ZOZO」という革新的なプラットフォームを据えた。

核心的ソリューション「Made by ZOZO」

2022年9月に本格始動した「Made by ZOZO」^[31]は、単なる新サービスではない。これは、ファッションの作り方そのものを根底から変えようとする野心的な試みだ。その仕組みは、顧客からの注文を受けてから商品を1点ずつ生産する「受注生産」を基本とする^[32]。これにより、ブランド側は売れ残りの在庫を抱えるリスクから解放され、消費者は本当に必要なものだけを手にすることができる。ZOZOが掲げる4つの重点取り組みの中でも、「廃棄ゼロを目指す受注生産プラットフォームの構築」^[33]は最優先事項とされている。

この仕組みの画期的な点は、テクノロジーによって受注生産の最大の弱点であった「時間」を克服したことにある。通常、受注生産は納品までに数週間から数ヶ月を要するが、「Made by ZOZO」は注文から最短10日程度での配送^[34]を実現した。これを可能にしたのが、生産支援プラットフォームとしての機能だ。ZOZOは中国・江蘇省の提携工場、南通卓騰信息科技有限公司^[35]と緊密に連携し、生産プロセスをデジタルで管理。この工場は、品質（ISO9001）、環境（ISO14001）、労働安全衛生（ISO45001）の国際認証をトリプルで取得^[36]しており、サステナブルな生産体制の基盤となっている。

ブランドにとってのメリットは絶大だ。あるブランドの担当役員、大塚氏はこう語る。「在庫リスクを気にせずに新しい商品を企画し、これまで知り得なかったお客様のニーズを知ることもできます。そしてそれは新たな売上の創出につながりますし、在庫切れによる機会損失の抑制、環境問題の解決を同時に実現できる」^[37]。さらに、「プラットフォーマーであるZOZOさんが（大量廃棄の課題に）立ち向かっていることに感動しました。我々ブランドは受注生産で製品をつくることが業界の未来にどれだけ有意義であることかを理解して、成功事例を積み上げていくことで、サービスを盛り上げていかなければいけない」^[38]と、ZOZOとの共創関係への意欲を示す。これは、ZOZOが単なる取引先ではなく、業界の未来を共に創るパートナーとしてブランドに認識されていることの表れだ。

物流におけるカーボンニュートラルへの道

ZOZOの環境負荷は、生産段階だけに留まらない。サプライチェーン全体のCO2排出量（Scope3）のうち、実に3分の1が商品の配送によって占められている^[39]。この課題に対処するため、ZOZOは長年のパートナーであるヤマト運輸とタッグを組み、物流の脱炭素化に挑んでいる。

その取り組みは多岐にわたる。まず、幹線輸送の効率化だ。物流拠点「ZOZOBASE」から遠隔地へ商品を運ぶ際、従来は各商品を個別に梱包してからトラックに積んでいた。これを改め、商品は梱包しないまま幹線輸送し、各地域のヤマト運輸リレーションセンターで個別梱包・配送する方式を導入^[40]。これにより、トラックの積載効率が劇的に向上し、輸送に伴うCO2排出量を削減している。例えば、北海道地区への発送では、千歳市のリレーションセンターを活用する^[41]ことで、この効率化を実現した。

消費者側での協力も促す。複数回に分けて注文した商品を一つにまとめて配送する「注文のおまとめ」機能^[42]や、再配達を削減するための「置き配」サービス「EAZY」の推奨^[43]もその一環だ。さらに、2024年4月からは、配送時間に余裕を持たせることで配送網全体の負荷を平準化する「ゆっくり配送」の試験導入^[44]を開始し、その効果を確認した上で同年8月からの本格導入^[45]に踏み切った。これらは、利便性と環境配慮のバランスを取るための地道だが重要な取り組みだ。

エネルギー源の転換も着実に進んでいる。ZOZO本社屋^[46]とすべての主要物流拠点「ZOZOBASE」^[5]では、使用電力を100%再生可能エネルギーに切り替えた。これにより、2023年度だけで12,686トンものCO2排出量を削減^[47]した。こうした努力の結果、ZOZOは2030年までにScope1およびScope2（自社の事業活動による直接・間接排出）でのカーボンニュートラル達成^[48]、そして2050年までにScope3を含むサプライチェーン全体でのネットゼロ達成^[49]という高い目標を掲げている。SBTイニシアティブへのコミットメントレターも提出済み^[50]であり、その本気度がうかがえる。

資源循環への細やかな配慮

環境への取り組みは、こうした大きな戦略だけでなく、日々のオペレーションにおける細やかな配慮にも表れている。ZOZOが顧客に商品を届ける際に使用する段ボールはFSC認証取得済み^[51]のものを採用し、箱の中の緩衝材はプラスチックから再生紙100%の素材に変更^[52]した。さらに、従来は同梱していた紙の納品書兼領収書をすべて電子化^[53]。これにより、年間約5,900万枚の紙使用量を削減^[54]し、その焼却に伴うCO2排出量も約341トン削減^[55]できる見込みだ。一つひとつは小さな改善かもしれないが、ZOZOTOWNの巨大な物流規模を考えれば、その累積効果は決して無視できない。

S（社会）：ステークホルダーとの共創

ZOZOのサステナビリティ経営は、環境問題への対応に留まらない。「ファッションに関わるすべての人」を笑顔にするという理念に基づき、多様な人々が取り残されない社会の実現を目指している。そのアプローチは、DE&I（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）の推進と、事業拠点を持つ地域社会への貢献という2つの側面から具体化されている。

DE&Iの深化 ー 「誰もが楽しめるファッション」を目指して

ZOZOのDE&Iビジョンは、「すべての人が自分らしく笑顔で生きられる職場や地域の実現」^[56]である。このビジョンを象徴するのが、インクルーシブウェアの受注生産サービス「キャスク with ZOZO」^[57]だ。これは、障がいや病気のある人のための服のお直しサービス「キャスク」と、「Made by ZOZO」の生産プラットフォームが協業^[58]したもので、障がい当事者を含めたすべての人がファッションを楽しめる世界の実現を目指している。その第一弾として、車椅子ユーザーが抱える「座ったままだと着脱しにくい」「お腹周りが苦しい」といった悩みに応えるパンツの開発が進められている^[59]。これは、これまでファッション市場で見過ごされがちだったニーズに光を当て、テクノロジーで解決しようとする、まさにZOZOらしい社会貢献の形だ。

社内においても、障がいのある従業員が働きやすい環境づくりに力を入れている。専用の相談窓口を設置^[60]し、入社後の定期的な面談^[61]を通じて個別の課題に対応。物流拠点では、他の従業員向けに障がい者雇用に関する研修を年1回実施^[62]し、相互理解を深めている。また、全社総会では手話通訳を実施^[63]するなど、インクルーシブなコミュニケーションへの配慮も行き届いている。こうした地道な取り組みが、法定雇用率2.8%^[9]という結果に繋がっている。

地域社会との連携 ー 拠点を持つ企業の責任

ZOZOは、本社を置く千葉市、大規模な物流拠点を構える茨城県つくば市、そしてオフィスのある宮崎市を中心に、地域社会の活性化に深くコミットしている。これは、企業が地域のリソースを活用して事業を行う以上、その地域に還元し、持続可能な関係を築くべきだという思想に基づいている。

特に千葉市での活動は精力的だ。2019年に千葉市^[64]および千葉大学^[65]と包括的連携協定を締結。その一環として、産学官連携の教育活動「ちばアントレプレナーシップ教育コンソーシアム Seedlings of Chiba」^[66]に参画している。このプログラムは、「子どもの『稼ぐ力』が育つまち・千葉の実現」^[67]を理念に掲げ、ZOZOのスタッフが学校で出前授業を行ったり、中学生が制服について考えるワークショップ^[68]を実施したりと、次世代の育成に直接関わっている。2030年までに20歳未満の次世代100万人と「つながり」を持つ^[69]という壮大な目標を掲げ、2023年度には既に約27万人^[70]との接点を生み出した。

従業員を巻き込んだ地域貢献もユニークだ。拠点地域の飲食店などで従業員が優待を受けられる「ZOZOコネ」^[71]という制度は、従業員の福利厚生と地域経済の活性化を両立させる巧みな仕組みである。従業員が積極的に地域の店舗を利用することで、企業と地域がWin-Winの関係を築いている。

G（ガバナンス）：理念経営を支える屋台骨

いかに優れた環境・社会への取り組みも、それを支える強固で透明性の高いガバナンスがなければ持続しない。ZOZOは、特にLINEヤフーグループ傘下での上場維持^[72]という「親子上場」の状況において、ガバナンス体制の強化を重要な経営課題と認識している。

実効性を追求する取締役会

2023年6月、ZOZOは監査役会設置会社から監査等委員会設置会社へ移行^[10]して1年を迎えた。この移行の目的は、取締役会の監督機能を強化し、経営の透明性と効率性を高めることにあった。その成果は、取締役会の議論の質に表れている。ある取締役は、「以前は専門外で踏み込むべきか迷うこともあった議論が、より具体的で建設的に行えるようになった」^[73]と語る。

この背景には、取締役会の多様性の向上が大きく寄与している。2023年6月時点での取締役は11名、そのうち5名が女性^[74]であり、女性比率は45.5%^[7]に達する。これは日本の主要企業の中でも極めて高い水準だ。マーケティングやサステナビリティなど、各分野の専門知識を持つ多様なバックグラウンドの取締役が加わったことで、多角的な視点からの議論が可能になった^[75]。

さらに、ZOZOの取締役会には「戦略検討会」というユニークな場が設けられている。これは、毎月の定時取締役会の後に1時間ほど^[76]、取締役同士がより自由に企業運営について話し合うための時間だ。ここでは社外取締役も議題を提案^[77]でき、形式的な議事進行から離れた本質的な議論が交わされる。こうした仕組みが、取締役会の実効性を高める上で重要な役割を果たしている。

サステナビリティを経営の核に

ZOZOのガバナンス体制において特筆すべきは、サステナビリティが経営の中枢に明確に位置づけられている点だ。代表取締役社長兼CEOが委員長を務める「SDGs推進委員会」が設置され、気候変動を含む重要事項を議論し、取締役会に上程する体制^[78]が構築されている。この委員会は2020年11月の設置以来、2024年4月までに23回^[79]も開催されており、その活動の活発さがうかがえる。

さらに、役員の報酬制度には、短期的な業績だけでなくESG要素が連動する仕組み^[11]が組み込まれている。これは、経営陣に対して、目先の利益追求だけでなく、中長期的な視点での企業価値向上、すなわちサステナビリティへの貢献を強くインセンティブ付けるものだ。理念や目標を掲げるだけでなく、それを実行する経営陣の評価にまで落とし込むことで、ガバナンスの実効性を担保している。

親子上場に伴う少数株主の利益相反という懸念に対しては、「親会社グループとの間の取引の公正性維持に関する規程」を定め、その遵守を徹底^[80]することで、独立した上場企業としてのガバナンスを維持する姿勢を明確にしている。

このように、ZOZOのESG経営は、環境・社会・ガバナンスの各側面が相互に連携し、企業理念を具現化するための強力なフレームワークとして機能している。特に、業界の構造的課題にテクノロジーで挑む環境戦略と、多様なステークホルダーとの共創を志向する社会戦略は、理念経営の先進事例として注目に値する。

第3部 人的資本経営 ー 「個」の力がソウゾウの源泉

ZOZOの価値創造の源泉は、「一人ひとりが自分の個性を発揮し、認め合うことで生まれるソウゾウカ、今までにないテクノロジーの力」^[81]にあると定義されている。この言葉が示すように、ZOZOの競争力は従業員一人ひとりの「個」の力に深く根差している。理念である「世界中をカッコよく」を実現するためには、まず自社の従業員が「カッコよく」、自分らしく働ける環境が不可欠だ。ここでは、ZOZOが推進する人的資本経営の実像を、DE&Iの現在地、そして働きがいと成長支援の観点から掘り下げていく。

DE&Iの現在地：多様性は力になるか

ZOZOはダイバーシティ経営を推進し、「誰もが自分らしく自然に『自事』ができる仕組みづくり」^[82]に取り組んでいる。その進捗は、具体的な数値目標と実績の中に見て取ることができるが、同時に根深い課題も浮き彫りになっている。

女性活躍推進のリアル ー 光と影

ZOZOのDE&Iにおける最大のハイライトは、経営層における女性登用の進展だろう。前述の通り、取締役会の女性比率は45.5%^[7]と、国内ではトップクラスの水準を誇る。しかし、視点を現場に下ろすと、その様相は少し異なる。管理職（課長以上）の女性比率は2023年度で24.2%^[83]、さらに上級管理職（部長以上）になると12.8%^[84]に留まる。2030年までにそれぞれ40%^[83]、30%^[84]以上という目標達成には、まだ大きな隔たりがある。

この背景には、職種によるジェンダーバランスの偏りという構造的な課題が存在する。特に、テクノロジーを事業の核とするZOZOにとって重要なSTEM部門（技術部門）では、部長職以上の男性比率が97.3%（2022年度）^[85]、100.0%（2023年度）^[85]と、依然として男性中心の構造が続いている。リーダー（課長）職でも、女性比率は11.1%^[86]（2023年度）に過ぎない。この現状を打破しない限り、全社的な管理職比率の目標達成は困難だろう。

一方で、賃金格差の是正には着実な歩みが見られる。正規雇用の男女賃金差異（男性賃金を100とした場合の女性賃金の割合）は73.0%^[87]であり、2030年の目標80%^[88]に向けて改善の余地はあるものの、日本のジェンダー・ギャップ指数が146カ国中125位^[89]という現状を鑑みれば、意識的な取り組みが進んでいると言える。

ZOZO自身もこの課題を深く認識している。化粧品大手のポーラ社とのDE&Iに関する対談企画では、「制度、風土、上司、そして私自身」^[90]という言葉が象徴するように、制度改革だけでなく、無意識のバイアスに働きかける風土醸成、管理職の意識改革、そして従業員一人ひとりのキャリア意識の向上が不可欠であるとの認識が示された。国際女性デーに合わせて実施された、女性活躍推進をテーマにしたアイディアソンやキャリアインタビューといった研修は、こうした多角的なアプローチの一環である。

インクルーシブな職場環境への地道な努力

女性活躍以外の側面でも、DE&I推進への強い意志が見られる。LGBTQ+に関する取り組みを評価する「PRIDE指標」では、3年連続で最高評価の「ゴールド」認定^[8]を獲得。さらに2024年には、セクターを超えた協働を評価する特別賞「レインボー」^[91]を初取得した。これは、社内制度の整備だけでなく、認定NPO法人ReBitへの寄付^[92]や、同性婚の法制化を推進する公益社団法人への寄付^[93]など、社会全体への働きかけが評価された結果だ。

障がい者雇用においても、前述の通り、法定雇用率を上回る2.8%^[9]を達成している。特筆すべきは、特別支援学校との連携^[94]だ。見学会や職場実習^[95]の受け入れから、新卒採用^[96]へと繋げている。さらに、生徒たちが製造したパンを物流拠点「ZOZOBASE」で販売する^[97]など、単なる雇用に留まらない、温かみのある関係性を築いている点は評価に値する。

働きがいと成長：制度と文化の両輪

従業員が安心して長く働き、その能力を最大限に発揮できる環境を整えることは、人的資本経営の根幹である。ZOZOは、特にライフイベントと仕事の両立支援、そしてエンゲージメント向上において、先進的な取り組みを実践している。

驚異的な両立支援の実績

ZOZOの働きやすさを最も象徴しているのが、育児休業に関するデータだ。女性の育休取得率は100%^[98]、そして驚くべきことに、産休・育休後の復職率も100%^[99]を維持している。これは、育休取得がキャリアの中断ではなく、当たり前のライフイベントとして完全に定着していることを物語っている。

男性の育休取得も着実に浸透している。正規雇用の男性従業員の取得率は67.4%^[100]と、全国平均を大きく上回る。2030年までに100%^[100]という目標は野心的だが、非正規雇用の男性取得率が既に77.8%^[101]に達していることを考えると、決して不可能な数字ではないだろう。こうした制度の充実は、従業員の定着にも繋がり、平均勤続年数は6.1年^[102]、平均年齢は33.9歳^[103]という、比較的若く活気のある組織構成を支えている。

エンゲージメントを高める文化と環境

制度だけでなく、日々の働きがいを支える文化や環境づくりにも余念がない。ZOZOでは定期的にエンゲージメントサーベイ（パルスサーベイ）を実施しており、その参加率は92%^[104]と高い。サーベイの結果、エンゲージメントが高いと評価された従業員の比率は68%^[105]に達しており、多くの従業員が仕事への熱意や貢献意欲を高く持っていることがわかる。

この高いエンゲージメントを支えるのが、コミュニケーションを重視した職場環境だ。デスクワークが中心のオフィスでは、デスク間の仕切りをなくし、ミーティングスペースを多く確保する^[106]ことで、偶発的な会話やアイデアの交換を促している。物流拠点「ZOZOBASE」においても、休憩室に色とりどりのインテリア家具を配置し、一般的な倉庫の殺風景なイメージを覆す空間^[107]を創出。ファッションを扱う企業としての感性を養い、従業員がリラックスできる環境を提供している。

多様なキャリアを支える学びの機会

従業員の成長支援にも力を入れている。2023年度の研修・人材開発の総コストは約1,205万円^[108]、従業員一人あたりの平均研修時間は12時間^[109]、平均費用は7,334円^[110]に上る。

研修プログラムは、階層や職種に応じてきめ細かく設計されている。新卒社員向けには、ビジネス部門^[111]と開発・デザイナー部門^[112]でそれぞれ専門的な研修を実施し、100%の参加率を達成。管理職向けには、評価者としてのスキルを磨く「評価者ワークショップ」（参加率94%）^[113]や、多様なメンバーを率いるための「DE&Iマネジメント研修」（参加率92%）^[114]などが用意されている。

これらの研修は、単なるスキルアップに留まらない。評価制度の目的やルールを全社員で共有するためのeラーニング（管理職参加率95%^[115]、一般社員参加率89%^[116]）は、公正で透明性の高い人事評価を実現し、従業員の納得感を高める上で不可欠だ。

ZOZOの人的資本経営は、DE&Iの理想と現実のギャップという課題を抱えながらも、従業員一人ひとりが「自分らしく」働き、成長できる環境を着実に構築している。それは、「愛」という価値観を掲げ、従業員を単なる「資本」ではなく、共に未来を創る「仲間」として捉える企業文化の表れと言えるだろう。

第4部 未来への展望 ー 「似合う」の解明と持続可能な成長

ZOZOの物語は、まだ終わらない。理念を再発明し、ESGと人的資本経営を両輪として駆動させ始めたこの企業は、今、次なるステージへと向かっている。そのキーワードは、「似合う」の解明だ。一見、サステナビリティとは無関係に思えるこのテーマが、実はZOZOの持続可能な成長戦略と深く結びついている。

経営戦略「MORE FASHION × FASHION TECH」の進化

ZOZOの経営戦略の根幹は、「MORE FASHION × FASHION TECH」^[117]、すなわちファッションの魅力をテクノロジーの力で最大化することにある。そして2023年度、この戦略に新たな目的が加わった。それが「ワクワクできる『似合う』を届ける」^[118]である。

これは、ECの最大の課題である「試着できない」という不便さを解消するだけに留まらない。顧客一人ひとりにとって、本当に「似合う」ものは何かをテクノロジーで解明し、提案することで、ファッションの新たな体験価値を創造しようという試みだ。そのためのツールが、既に展開されている。フェイスカラー計測ツール「ZOZOGLASS」^[119]は、ECでのコスメ購入における色選びの不安を解消する。3Dボディスキャンサービス「ZOZOFIT」^[120]は、米国で展開され、高精度な身体計測を可能にする。そして、リニューアルされたコーディネートアプリ「WEAR by ZOZO」^[121]には、AIを活用してユーザーの好みを可視化する機能^[122]が搭載された。

これらのテクノロジーは、顧客に「似合う」を届けることで、購買体験を向上させる。そして、それは同時に、サステナビリティにも貢献する可能性を秘めている。「似合う」が分かり、満足度の高い買い物ができれば、衝動買いや失敗買いが減る。これは、ZOZOが目指す「適量生産・適量購入・循環利用」^[123]のうち、「適量購入」を促進することに他ならない。パーソナライゼーションの追求が、結果として過剰消費を抑制し、環境負荷の低減に繋がる。ここに、ZOZOの事業戦略とサステナビリティ戦略の見事な融合が見られる。

残された課題と批評的視点

ZOZOの挑戦は高く評価されるべきだが、その道のりが平坦でないことも指摘しておかなければならない。いくつかの重要な課題が横たわっている。

第一に、Scope3排出量削減の長き道のりである。2030年までに2020年比で42%削減^[124]という目標は極めて挑戦的だ。特に排出量の大きい「販売した製品の使用」（洗濯やクリーニングなど）^[125]や、「購入した商品・サービス」^[126]のカテゴリは、ZOZOが直接コントロールできない領域を多く含む。サプライヤーや顧客を巻き込んだ、より広範で強力なエンゲージメントが不可欠となる。

第二に、DE&Iの更なる深化だ。特に女性管理職比率、中でも技術系人材が集まるSTEM部門におけるジェンダーギャップは依然として大きい。目標達成に向けた、より踏み込んだ育成プログラムや採用戦略、そしてアンコンシャス・バイアスの払拭に向けた継続的な文化醸成が求められる。

そして最も根源的な課題は、ビジネスモデルのジレンマである。ZOZOはファッションECプラットフォーマーとして、究極的には「消費を促進する」ことで成長してきた。一方で、サステナビリティは「適量購入」や「循環利用」を是とする。この両者の間には、本質的な緊張関係が存在する。「Made by ZOZO」や「似合う」の解明は、このジレンマを解消する可能性を秘めているが、事業の成長と環境負荷の削減を真に両立させる「デカップリング」を実現できるか、その手腕が問われ続けることになるだろう。

結論：物語は続く

ZOZOが紡ぎ始めた物語は、単なるEC企業の成長譚ではない。それは、企業理念という北極星を見据え、ESGという航海図を手に、人的資本という屈強な船員たちと共に、ファッション業界という荒波に漕ぎ出した壮大な冒険譚である。

「ソウゾウのナナメウエ」という言葉は、もはや単なる奇抜なアイデアの追求を意味しない。それは、ファッション業界の常識を覆し、地球が抱える課題を「革新的なやり方で解決すること」^[127]そのものを指す言葉へと、その意味を昇華させつつある。

ZOZOは、サステナビリティに関する対談企画で、「経営に『愛』と『物語』が求められる」^[128]というテーマを掲げた。彼らが自ら実践し、語り始めたこの「物語」は、ファッションを愛するすべての人々、そしてこの業界に関わるすべての企業にとって、未来への希望となり得るだろうか。その結末はまだ誰にも分からない。しかし、その挑戦の軌跡から、我々が学ぶべきことはあまりにも多い。世界をカッコよく、そして笑顔にするための航海は、まだ始まったばかりだ。