240年先の未来を照らす羅針盤ー武田薬品工業、理念と変革の経営史

第1部 タケダイズムの源流ー誠実さが育んだ240年の礎

企業のアイデンティティは、その揺りかごの地で形成されることが多い。武田薬品工業にとって、その揺りかごは大阪・道修町（どしょうまち）である。江戸時代から薬種取引の中心地として栄えたこの町で、武田の物語は始まった。その原点には、240年以上の時を経ても色褪せることのない、一つの強固な価値観があった。

道修町の誓い、すべての始まり

1781年、初代武田長兵衞は、薬の町として知られる大阪・道修町で和漢薬の商いを始めた^[1]。彼は奈良に生まれ、14歳で道修町の薬種商へ丁稚奉公に出た後、32歳で独立を果たした叩き上げの商人であった^[1]。当時の道修町は、全国から薬種が集まる日本の薬品市場の中枢であり、競争は熾烈を極めていた^[2]。そのような環境で初代長兵衞が拠り所としたのは、小手先の才覚ではなく、徹底した「誠実さ」だった。

彼は、品質の高い製品を厳選し、偽りのない取引を重ねることで、顧客である地方の薬商や医師たちの信頼を一つひとつ積み上げていった。この「誠実な商売と品質の高い製品・サービス」は、瞬く間に彼の評判を高め、事業の礎を築いた^[2]。これは単なる美談ではない。人の命に関わる「薬」を扱う以上、誠実さは事業存続の絶対条件であるという、初代の深い洞察から生まれた経営哲学であった。

この創業の精神は、後に「タケダイズム」として体系化される価値観の源流となる。タケダイズムは「誠実・公正・正直・不屈」を中核とし、その優先順位として「患者さん（Patient）-社会との信頼関係（Trust）-会社の評判（Reputation）-事業（Business）」、いわゆる「PTRB」を掲げる。注目すべきは、事業（Business）が最も後に置かれている点だ。これは、目先の利益よりも、患者への貢献、社会からの信頼、そして企業の評判を優先するという、初代から受け継がれる固い決意の表れである。

現代の武田薬品が掲げるパーパス、「Better Health for People, Brighter Future for the World（世界中の人々のより健やかな生活と、輝かしい未来に貢献するために）」^[3]は、この道修町で生まれた誠実さの精神を、グローバルな文脈で再定義したものに他ならない。初代長兵衞が向き合ったのは日本の薬商や医師であったが、現代の武田が向き合うのは「世界中の人々」である。対象は変われど、その根底にある「人々の健康に貢献する」という一点は、240年以上にわたって揺らいでいない。

存亡をかけた転換、和漢薬から洋薬へ

不変の理念を持つ企業は、同時に、環境の変化に対応する驚異的な自己変革能力を併せ持つ。武田の歴史において、最初の、そして最大級の変革は明治維新後に訪れた。

江戸時代が終わり、西洋の文化や技術が怒涛のごとく流れ込む中、医療の世界も大きな転換期を迎えていた。西洋医学の台頭により、伝統的な和漢薬の地位は相対的に低下しつつあった。この時代の変化を鋭敏に察知したのが、4代目武田長兵衞であった。彼は、創業以来の事業の核であった和漢薬に固執するのではなく、洋薬への大胆な事業転換を決断する^[4]。

これは、安定した既存事業を捨て、未知の領域に踏み出すことを意味する、まさに存亡をかけた賭けであった。1871年以降、4代目は横浜の洋薬購入協同組合の設立に参画し、イギリス、アメリカ、ドイツ、スペインといった国々から洋薬の直輸入を開始した^[4]。さらに1907年には、ドイツのバイエル社製品の日本における独占販売権を獲得するに至る^[4]。この一連の動きは、武田を単なる和漢薬問屋から、近代的な医薬品商社へと脱皮させた。

この決断の背後にある思考を読み解くことが重要だ。4代目は、和漢薬という「手段」を守ることよりも、「人々の健康に貢献する」という「目的」を優先した。彼の目には、より効果の高い治療を可能にする洋薬こそが、その目的を達成するための新たな、そしてより優れた手段として映ったのである。これは、タケダイズムの「患者さん（Patient）」を第一に考える精神が、事業モデルの根本的な変革を促した最初の事例と言えるだろう。もし武田が和漢薬という過去の成功体験に固執していたら、その歴史は明治時代で終わっていたかもしれない。この自己否定をも厭わない変革のDNAは、後のグローバル化や大型買収といった、さらなる飛躍の伏線となる。

「創る」への挑戦、製薬企業への脱皮

洋薬の輸入販売で成功を収めた武田であったが、その歩みは止まらなかった。次の大きな一歩は、他社から薬を仕入れて売る「商社」から、自らの手で薬を創り出す「メーカー」への転身であった。

この転換を主導したのは、5代目武田長兵衞である。彼は、日本の医療を海外からの輸入に頼る現状に飽き足らず、医薬品の国産自給の必要性を痛感していた。1895年、彼は大阪府にあった内林製薬所を武田の専属工場とし、医薬品製造へと乗り出す^[5]。これは、武田が自社で品質をコントロールし、安定供給の責任を負う製薬事業への第一歩であった。

さらに1914年には武田研究部を、翌1915年には武田製薬所を創設し、本格的な新薬の研究開発に着手する^[5]。これは、単に既存の薬を製造するだけでなく、まだ世にない画期的な治療薬を自ら「発見し、届ける」という、現代のビジョン「Discover and deliver life-transforming treatments」^[6]の萌芽であった。

この「創る」ことへの挑戦は、企業としてのリスクを格段に高める。研究開発には莫大な投資と長い時間が必要であり、成功の保証はない。しかし、5代目はそのリスクを取った。なぜなら、真に革新的な治療法を生み出し、患者の人生を変えるほどのインパクトを与えるには、自らが創薬の主体となる以外に道はないと考えたからだ。この精神は、1925年の「株式会社武田長兵衞商店」としての法人化^[7]、そして1943年の「武田薬品工業株式会社」への商号変更^[7]へと繋がり、名実ともに日本を代表する製薬企業としての地位を確立していく。

理念を宿す建築、未来へ語りかける創業精神

武田の理念は、文書やスローガンとして存在するだけではない。それは、物理的な空間や建築物にも深く刻み込まれている。その象徴が、京都薬用植物園と、神戸にある旧武田家邸宅「銜艸居（かんそうきょ）」である。

1933年に創設された京都薬用植物園は、単なる研究施設ではない^[8]。世界中から集められた2,882種以上もの薬用植物が、ここでは大切に保存・栽培されている^[8]。この植物園の存在は、武田のルーツが自然の恵みである生薬にあること、そして薬の源泉となる自然への深い敬意と感謝を忘れないという、企業の姿勢を物語っている。90年以上も前から生物多様性の保全という活動を続けてきた事実は、現代のESG経営が声高に叫ばれる遥か以前から、武田が持続可能性という概念を事業の根幹に置いてきたことの力強い証左である。

一方、1932年に創業家6代目によって建てられたチューダー様式の洋館「銜艸居」は、グローバル化した武田にとって、自らの原点に立ち返るための精神的なアンカーとして機能している^[9]。現在、武田の経営陣の多くは外国籍のメンバーで占められている。彼らがこの歴史的な建造物に集い、創業家が育んだ精神性に触れることは、タケダイズムという無形の資産を次世代のグローバルリーダーへと継承していく上で、極めて重要な儀式となっている^[9]。

これらの施設は、過去の遺産として静態的に保存されているのではない。それらは、武田が何者であり、どこから来て、どこへ向かうのかを、従業員や社会に対して雄弁に語りかける「生きたアーカイブ」なのである。タケダイズムの源流は、道修町の誠実な商いから始まり、時代の変化を乗り越える大胆な変革を経て、今なおこうした物理的な空間を通じて、未来へと脈々と受け継がれているのだ。

第2部 変革のDNAーグローバル化への長い道のり

企業の成長は、直線的な道のりではない。それは、安定と破壊、継承と変革の弁証法的なプロセスである。武田薬品工業が真のグローバル企業へと飛躍する過程は、まさにこのダイナミズムを体現している。その道のりは、内向きの殻を破り、自らのアイデンティティを問い直し、時には痛みを伴う巨大な賭けに打って出る、長い闘いの歴史であった。

「家」から「会社」へ、公器としての覚醒

グローバル化への第一歩は、海外に拠点を設けることではない。それは、企業が特定の家や個人の所有物から、社会全体の公器へと脱皮する、内面的な変革から始まる。武田にとって、その象徴的な出来事が二度あった。

一度目は、前述の通り1925年の株式会社化である^[7]。これにより、武田は近代的な企業としての組織形態を手に入れた。しかし、より本質的な転換点は、その約半世紀後に訪れる。

1974年、6代目武田長兵衛は社長職を退任するにあたり、創業以来約190年間の歴史で初めて、武田家以外の人物にその座を譲るという画期的な決断を下した^[10]。後任に選ばれたのは、彼のいとこである小西新兵衛であったが、武田の直系ではない人物への禅譲は、同社が創業家による同族経営から、能力本位のプロフェッショナル経営へと舵を切ったことを明確に示した。

この決断の重要性は計り知れない。それは、「武田は武田家のものではない」という強烈なメッセージを社内外に発信した。企業が永続するためには、血縁ではなく、最も優れた知見とリーダーシップを持つ人物が経営を担うべきであるという、当たり前だが実行が難しい原則を貫いたのだ。この「非血縁者への継承」という自己変革があったからこそ、後の時代に、国籍すら超えて最適なリーダーを外部から招聘するという、さらに大胆な選択が可能になった。もし武田が同族経営に固執していたならば、今日のグローバル企業としての姿はなかっただろう。これは、企業が真に社会的な存在、すなわち「公器」となるための、避けては通れない通過儀礼であった。

ウェバーという触媒、外部の視点が解き放つ内在的価値

2014年、武田の歴史は新たな章を迎える。フランス出身のクリストフ・ウェバーが、次期CEOとして招聘されたのだ。日本の伝統的な大企業、それも200年以上の歴史を持つ老舗が、外国人をトップに据えるという決断は、当時の日本の産業界に大きな衝撃を与えた。

ウェバーの就任は、単なるグローバル化の象徴ではない。彼は、武田という企業が内に秘めていた普遍的な価値を、外部の視点から再発見し、それをグローバルに通用する経営言語へと翻訳する「触媒」の役割を果たした。彼が武田のCEOを引き受けた理由の一つは、まさにその深い歴史と「タケダイズム」という強固な価値観に魅了されたからだと言われている。

就任後、ウェバーは驚くべきことに、武田の歴史を誰よりも深く学び、その本質を理解しようと努めた。そして彼は、武田の強みが単なる製品や技術にあるのではなく、240年以上にわたって培われてきた歴史そのものにあると喝破した。彼が語る「今から240年後でもタケダは強い会社として生き残れると考えている」^[11]というビジョンは、その深い理解から生まれたものである。これは、歴史の浅い企業には決して模倣できない、武田だけが持つ究極の競争優位性だ。

ウェバーは、この「240年の歴史」というDNAを、買収によって多様化したグローバル組織全体に移植することこそが自らの責務であると述べた^[11]。外部から来たリーダーだからこそ、日本人が当たり前すぎて気づかなかった武田の価値を客観的に見出し、それを未来への成長エンジンとして再定義することができた。彼は、タケダイズムを過去の遺物ではなく、グローバルな競争を勝ち抜くための現代的な武器へと磨き上げたのだ。彼の存在は、真のグローバリゼーションとは、自国の文化を捨てることではなく、自らのアイデンティティの核心を深く理解し、それを普遍的な言葉で世界に語ることである、という重要な教訓を示している。

シャイアー買収という「創造的破壊」、未来への巨大な賭け

ウェバー体制下の武田が打った最大の一手、それは2019年に完了したアイルランドの製薬大手シャイアー（Shire plc）の買収である^[12]。約6兆円という巨額を投じたこの買収は、日本の企業による海外企業買収としては過去最大級のものであり、武田の未来を左右する壮大な賭けであった。

この決断の背景には、深刻な危機感があった。当時の武田は、主力製品の特許切れ（パテントクリフ）が迫り、新たな成長の柱となる新薬パイプラインの拡充が急務であった。国内市場が縮小する中、グローバル市場で戦い抜くための規模と製品ポートフォリオが決定的に不足していたのだ。シャイアーは、希少疾患や血漿分画製剤といった専門性の高い領域に強みを持ち、武田の既存事業との重複が少ない理想的なパートナーであった。

しかし、この買収は「身の丈を超える」と多くの批判を浴びた。財務的なリスクは計り知れず、企業文化が全く異なる巨大組織の統合（PMI: Post Merger Integration）は困難を極めることが予想された。それでもウェバーと経営陣は、この「創造的破壊」なくして武田の未来はないと判断した。それは、現状維持が緩やかな衰退を意味することを理解していたからだ。彼らは、明治時代に4代目長兵衞が和漢薬から洋薬へと舵を切ったのと同じ変革のDNAを発揮し、過去の成功モデルを自ら破壊する道を選んだのである。

この買収により、武田は一夜にして真のグローバル・バイオファーマへと変貌を遂げた。事業展開は世界80カ国に広がり、従業員数は3万人から5万人超へと急増した^[12]。しかし、本当の戦いはそこから始まった。多様な国籍、文化、専門性を持つ従業員を、いかにして「One Takeda」として一つの方向に導くか。その求心力となったのが、他ならぬタケダイズムと、それを現代的に再解釈したパーパス「Better Health for People, Brighter Future for the World」^[3]であった。買収後の困難な統合プロセスにおいて、この共有された理念は、異なる背景を持つ従業員たちを結びつけ、共通の目標に向かわせるための羅針盤として機能したのである。

R&Dのグローバル革命、イノベーションの心臓部を世界へ

シャイアー買収が武田の「体格」をグローバル化したとすれば、研究開発（R&D）体制の変革は、その「心臓部」をグローバル基準へと作り変える試みであった。

ウェバー体制下で、武田のR&Dは劇的な進化を遂げた。かつては1品目しかなかったグローバル医薬品は14品目にまで拡大し、臨床試験段階にあるパイプラインは40品目にのぼる^[13]。特筆すべきは、これらのパイプラインの90%が、わずか7年前には存在しなかった全く新しいものであるという事実だ^[13]。この驚異的な成果は、R&Dの拠点を日本の研究所中心から、ボストンなど世界のイノベーション・ハブへと移し、経営チームそのものを多国籍化したことによってもたらされた。

これは、日本の伝統的な製造業が最も苦手とすることの一つである。自社の「聖域」とも言える研究開発の主導権を海外に委ね、多様なバックグラウンドを持つ研究者たちが自由に議論し、競争できる環境を構築することは、言語や文化の壁を乗り越える強固な意志がなければ不可能だ。武田は、最高のイノベーションは世界中の最高の知性が結集する場所で生まれるという原則を受け入れ、内向きの自前主義と決別した。

このR&D革命は、シャイアー買収と表裏一体の関係にある。買収によって得られた多様な製品ポートフォリオとグローバルな販売網が、革新的なR&Dへの大規模な投資を可能にし、一方で、グローバル化されたR&Dが生み出す新薬候補が、買収によって拡大した事業の持続的な成長を支える。この好循環を生み出すことに成功したことこそ、ウェバー体制の最大の功績の一つと言えるだろう。

創業家経営からの脱却、外部リーダーの登用、歴史的な大型買収、そしてR&Dのグローバル化。武田の変革の道のりは、一貫して「内」から「外」へ、ドメスティックからグローバルへと向かうベクトルを持っていた。それは、自らの殻を破り続ける痛みを伴うプロセスであったが、そのたびに武田はより強く、よりしなやかな組織へと生まれ変わってきた。そして、そのすべての変革の根底には、時代や環境が変わっても「患者さんのために」という、揺るぎない理念が存在し続けていたのである。

第3部 パーパスドリブン経営の結実ー理念が導くESGと人的資本

現代経営の潮流は、企業の存在意義、すなわち「パーパス」を中核に据え、それがESG（環境・社会・ガバナンス）への取り組みや、従業員の価値を最大化する人的資本経営へと具体的に結びつくことを求める。武田薬品工業にとって、この流れは目新しいものではない。むしろ、同社が240年以上にわたって実践してきた経営哲学が、ようやく時代によって言語化され、評価されるようになったと捉えるべきだろう。タケダイズムという強固な理念は、現代の経営課題に対する、時代を超えた答えを内包していたのである。

ESGは「後付け」ではない、歴史に根差したサステナビリティ

多くの企業にとって、ESGは近年になって外部からの要請に応える形で導入された「後付け」の概念かもしれない。しかし武田の場合、その根幹をなす思想は、事業の歴史の中に深く埋め込まれている。

その最も雄弁な証拠が、1933年に創設された京都薬用植物園の存在である^[8]。国連が「持続可能な開発目標（SDGs）」を採択する80年以上も前から、武田は薬の源である植物資源を保全し、生物多様性を守る活動を続けてきた。現在、2,882種以上の植物がここで守られていることは^[8]、単なるCSR活動を超えた、事業と一体化したサステナビリティへのコミットメントを示している。これは、自然の恵みなくして医薬品は存在し得ないという、創業以来の深い洞察に基づいている。

この歴史的背景があるからこそ、武田のパーパスとビジョンに「地球（the planet）」という言葉が自然に組み込まれていることの意味は大きい。ビジョンに掲げられた「guided by our commitment to patients, our people and the planet（患者さん、従業員、そして地球への貢献を約束し）」^[6]という一節は、事業活動が地球環境と不可分であることを明確に認識し、その責任を全うするという固い決意の表れだ。

同様に、「社会（Social）」の側面においても、武田の取り組みは歴史に根差している。初代武田長兵衞が道修町で誠実な商いを貫いたこと^[2]は、地域社会との信頼関係を築くことの重要性を物語っている。現代においては、その対象がグローバル社会へと拡大した。革新的な医薬品を開発し、それを必要とする世界中の患者に届けること自体が、最大の社会貢献である。シャイアー買収によって希少疾患領域の治療薬ポートフォリオを強化したこと^[12]は、これまで治療法がなかった患者に希望の光を届けるという、極めて社会的な意義を持つ戦略的決断であった。

武田にとってESGとは、外部評価を高めるためのトレンド対応ではなく、自らの存在意義（パーパス）を実現するための必然的な活動なのである。その根は深く、240年の歴史の中にしっかりと張られている。

「人」への投資こそが未来への投資、多様性が生むイノベーション

人的資本経営とは、従業員をコストではなく、価値創造の源泉である「資本」と捉え、その能力を最大限に引き出すための投資を行う経営アプローチである。武田の歴史、特に近年のグローバル化の過程は、まさにこの人的資本経営の実践そのものであった。

シャイアー買収は、武田の人的資本の構成を根底から変えた。従業員数は3万人から5万人超へと増加し^[12]、国籍、文化、専門性、価値観の多様性は爆発的に増大した。この巨大で多様な「人財」の集合体を、いかにして単なる烏合の衆ではなく、イノベーションを生み出す強力な組織へと昇華させるか。これは、ウェバー経営陣にとって最大の課題であった。

その答えは、やはり理念にあった。多様な従業員を一つに束ねる共通言語として、パーパス、ビジョン、そしてタケダイズムが改めて強調された。特に「Patient-Trust-Reputation-Business」の優先順位は、文化や国籍を超えて共有できる普遍的な価値観として、意思決定の拠り所となった。例えば、あるプロジェクトを進めるべきか否か迷った時、「それは患者さんのためになるか？」「社会との信頼を築けるか？」という問いに立ち返ることで、多様なチームが同じ方向を向いて結論を出すことができる。理念は、多様性を混乱ではなく、創造のエネルギーへと転換するための触媒として機能したのだ。

さらに、グローバルなR&D体制の構築^[13]も、人的資本経営の観点から見ることができる。世界中から最も優秀な科学者や研究者を集め、彼らが最大限の能力を発揮できる環境を提供すること。それは、国籍や経歴に関わらず、最高の知性に投資するという明確な意思の表れである。かつての日本の研究所中心の体制では、獲得できる人材のプールは限られていた。しかし、ボストンをはじめとする世界のイノベーション・ハブに拠点を構えることで、世界トップクラスの人材が武田の門を叩くようになった。

この多様な人材の活躍が、わずか7年でパイプラインの90%を刷新するという驚異的なイノベーションにつながった^[13]。これは、人的資本への投資が、いかにして企業の競争力に直結するかを示す好例である。

「タケダイズム」の現代的再解釈、伝統と革新の融合

武田の人的資本経営のユニークさは、240年の歴史を持つ「タケダイズム」という伝統的な価値観と、DE&I（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）のような現代的な概念を、見事に融合させている点にある。

一見すると、「誠実・公正・正直・不屈」といったタケダイズムの徳目は、古風で日本的な価値観に聞こえるかもしれない。しかし、ウェバーをはじめとするグローバルな経営陣は、これらの言葉を現代の経営課題に即して再解釈し、普遍的な価値へと昇華させた。

• **「誠実」**は、患者や顧客に対してだけでなく、共に働く従業員に対しても誠実であることを意味する。それは、従業員一人ひとりの声に耳を傾け、心理的安全性の高い職場環境を築くことにつながる。
• **「公正」**は、DE&Iの核となる概念である。性別、人種、国籍、性的指向などに関わらず、すべての従業員に公平な機会を提供し、その貢献を正当に評価することを意味する。
• **「正直」**は、組織内の透明性を高め、風通しの良いコミュニケーションを促進する。失敗を隠さず、オープンに議論できる文化を育むことで、組織の学習能力を高める。
• **「不屈」**は、困難な新薬開発の道のりを乗り越えるためのレジリエンス（回復力）の源泉となる。多様なチームが互いに支え合い、失敗を恐れずに挑戦し続ける精神を育む。

このように、タケダイズムは、グローバルで多様な組織をマネジメントするための、強力な行動規範として機能している。それは、単に壁に掲げられたスローガンではなく、日々の業務における意思決定や行動の隅々にまで浸透している。創業家経営からプロフェッショナル経営への移行を決断した6代目長兵衛の「公正」さ^[10]。未知の洋薬事業に挑んだ4代目長兵衛の「不屈」の精神^[4]。これらの歴史的エピソードが、現代の従業員にとって、タケダイズムが単なる言葉ではなく、実践されてきた「生きた価値観」であることを教えてくれる。

課題と未来への展望、理念が試される時

もちろん、武田の未来は決して平坦ではない。シャイアー買収によって背負った巨額の有利子負債は、依然として経営の重石となっている。主力製品の特許切れリスクは常に存在し、革新的な新薬を継続的に生み出し続けなければならないプレッシャーは計り知れない。巨大化し、多様化した組織を「One Takeda」としてまとめ続けるマネジメントの難易度も極めて高い。

これらの厳しい課題に直面した時こそ、企業の真価、そして理念の力が試される。財務的なプレッシャーが高まった時、短期的な利益を優先し、「Patient-Trust-Reputation-Business」の原則を曲げてしまう誘惑に駆られるかもしれない。研究開発が思うように進まない時、「不屈」の精神を失い、安易な道を選びたくなるかもしれない。

しかし、武田が240年以上の歴史で証明してきたのは、困難な時こそ理念に立ち返ることの重要性である。初代が誠実さを貫き、4代目が洋薬への転換を決断し、ウェバーがシャイアー買収に踏み切ったように、武田は常に、目先の困難の先にある「人々の健康と輝かしい未来」^[3]を見据えてきた。

未来の武田が直面する課題は、これまで以上に複雑でグローバルなものになるだろう。しかし、その手には240年かけて磨き上げられてきた「理念」という名の羅針盤がある。パーパスを北極星とし、タケダイズムを行動規範とすることで、武田はこれからも荒波を乗り越え、持続的な価値を創造し続けるに違いない。ESGと人的資本経営は、その理念を現代において具現化するための、両輪なのである。

終章 240年先の未来へ、理念という名の羅針盤

クリストフ・ウェバーCEOが語る「今から240年後でもタケダは強い会社として生き残れる」^[11]という言葉は、単なる願望やスローガンではない。それは、武田薬品工業が歩んできた240年以上の歴史を深く洞察し、そこに流れる不変の原則を見出した者だけが語れる、確信に満ちた未来予測である。

本稿で解き明かしてきた武田の物語は、一つの壮大な叙事詩だ。その物語の縦糸は、1781年の創業から^[1]現代に至るまでの、絶え間ない「変革」の歴史である。大阪・道修町の和漢薬問屋は、時代の要請に応え、洋薬の輸入商社へ^[4]、そして自ら薬を創り出す製薬企業へと姿を変えた^[5]。その変革は事業領域に留まらない。組織のあり方もまた、創業家による経営からプロフェッショナル経営へ^[10]、そして日本のドメスティック企業から、国籍も文化も多様な真のグローバル企業へと^[12]、自己の殻を破り続けてきた。

しかし、このダイナミックな変革の物語を支える横糸として、決して変わることのない「継承」の哲学が存在する。それが、「タケダイズム」に集約される理念だ。初代武田長兵衞が貫いた「誠実さ」^[2]を核とするこの価値観は、「患者さんを第一に考える」という形で、すべての経営判断の根幹にあり続けた。和漢薬から洋薬への転換も、シャイアー買収という巨大な賭けも、すべては「人々の健康により良く貢献する」という一点を追求した結果の選択であった。

武田の強さの源泉は、この「変革」と「継承」という、一見矛盾する二つの要素を、弁証法的に統合してきたことにある。理念という揺るぎない軸があるからこそ、事業モデルや組織形態といった周辺部分を大胆に、そして迅速に変えることができる。もし理念が曖昧であれば、変化の荒波の中で自らの進むべき道を見失い、漂流していただろう。逆に、理念に固執するあまり変化を拒んでいれば、環境に適応できずに淘汰されていたに違いない。

京都薬用植物園が90年以上も前から生物多様性を守り^[8]、銜艸居がグローバルな経営陣に創業精神を語りかけるように^[9]、武田は自らの歴史と理念を未来への力に変える術を知っている。現代の経営アジェンダであるESGや人的資本経営も、武田にとっては目新しいものではなく、自社のパーパス「Better Health for People, Brighter Future for the World」^[3]とビジョン「Discover and deliver life-transforming treatments, guided by our commitment to patients, our people and the planet」^[6]を実践するための、ごく自然な活動なのである。

これから先の240年、世界は我々の想像を絶する変化を遂げるだろう。AIやゲノム編集といったテクノロジーは医療のあり方を根底から覆し、地政学的な変動や気候変動は事業環境に新たな不確実性をもたらす。その中で武田がどのような「形」の企業になっているかを予測することは誰にもできない。

しかし、一つだけ確信を持って言えることがある。それは、240年後の未来においても、武田薬品工業という企業は、「人々の健康に貢献する」という理念を羅針盤として、その時代における最善の道を歩み続けているだろうということだ。

武田薬品工業の物語が我々に教えてくれるのは、単なる一企業の成功譚ではない。それは、企業という存在が、いかにして時代を超えて価値を創造し、社会の公器として永続しうるかという、経営の根源的な問いに対する、力強く、そして希望に満ちた一つの答えなのである。