現場のDNA、未来への挑戦状 ー コマツ、100年の哲学が拓くサステナブルな価値創造

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「我々の根幹にあるのは、創業以来100年以上にわたり受け継がれてきた『品質と信頼性』の追求、そして、お客さまの現場に入り込み、共に課題を解決していくという姿勢です。ESGや人的資本経営は、流行りの言葉ではありません。それは、我々が本来持つDNAを、現代の、そして未来の社会要請に応える形で進化させるための、必然的なプロセスなのです」

コマツの経営幹部は、自社のサステナビリティ経営について尋ねられると、決まってこう語る。売上高4兆円超[REF:revenue_2025]、海外売上比率は9割[REF:global_sales_ratio_2025]に達し、世界中の建設・鉱山現場でその名を知らぬ者はいないこの巨人は、自らを単なる「機械メーカー」とは定義しない。彼らが目指すのは、「安全で生産性の高いクリーンな現場を実現するソリューションパートナー」[REF:new_mid_term_management_plan_vision_2025]という姿だ。

2025年度から始動した新中期経営計画「Driving value with ambition 価値創造への挑戦」[REF:medium_term_management_plan_period_name_2025]。その名に冠された「Ambition（挑戦）」という言葉は、単なるスローガンではない。それは、創業者・竹内明太郎が掲げた「海外への雄飛」「品質第一」「技術革新」「人材の育成」[REF:founding_spirit_2025]という創業の精神から、現代の全社員6万6千人[REF:consolidated_employees_2025]が共有する行動規範「コマツウェイ」[REF:komatsu_way_definition_2025]に至るまで、コマツの歴史を貫く一本の太い背骨である。

本稿では、この揺るぎないDNAが、カーボンニュートラルという地球規模の課題、労働力不足という社会的な要請、そして多様な個の尊重という組織内部の変革と、いかにして共鳴し、新たな価値創造の原動力となっているのかを解き明かす。理念、ESG、そして人的資本。三つの潮流が交差する点で、コマツが描く次の100年の設計図とは、一体どのようなものなのだろうか。

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揺るがぬDNA ー 「コマツウェイ」に刻まれた品質と信頼性の系譜

コマツの物語を理解する上で、避けては通れないのが「コマツウェイ」の存在だ。それは単なる行動指針集ではない。1921年の創業⁸から1世紀以上にわたり、幾多の困難を乗り越え、グローバル企業へと成長する過程で培われた強さ、信念、そして心構えを体系化した、まさに企業の憲法とも言うべきものである⁷。

その源流は、創業者・竹内明太郎（1860～1928年）⁹¹⁰が遺した4つの創業の精神に遡る。「海外への雄飛」「品質第一」「技術革新」「人材の育成」⁵。これらの言葉は、一世紀の時を超えてなお、コマツのあらゆる意思決定の根底に流れている。

「品質と信頼性」の追求は、その中でも最も重要な経営の基本姿勢として位置づけられている¹¹。これは、単に壊れない製品を作るという意味に留まらない。製品のライフサイクル全体を通じて顧客を支え、事業の成功に貢献することで、社会を含むすべてのステークホルダーからの信頼を最大化するという、より広範なコミットメントを意味する。この哲学は、社員が守るべきビジネス社会のルールを示した「コマツの行動基準」¹²にも色濃く反映されている。

この無形のDNAを、国籍や文化の異なる全世界の従業員が共有できる「共通言語」として明文化したのが、2006年に策定された「コマツウェイ」だ。以来、社長交代のタイミングなどで改訂が重ねられ、2025年1月には4回目¹³となる改訂（第4版¹⁴）が行われた。19年間で6回目¹⁵の更新という事実は、コマツが自社の理念を固定的なものと捉えず、常に外部環境の変化に適応させ、進化させようとするダイナミックな姿勢の表れだ。

最新版のコマツウェイでは、企業の存在意義（ミッション・ビジョン）として「ものづくりと技術の革新で新たな価値を創り、人、社会、地球が共に栄える未来を切り拓く」¹⁶ことを改めて掲げ、それを実現するための価値観として「挑戦する」¹⁷、「やり抜く」¹⁸、「共に創る」¹⁹、「誠実に取り組む」²⁰という4つの行動を定義した。

このDNAの浸透にかける情熱は、その翻訳言語数にも見て取れる。コマツウェイは、世界中の従業員が母国語でその真髄を理解できるよう、13カ国語に翻訳されている²¹。連結従業員約6.6万人⁶のうち、約7割が日本以外で働く²²グローバル企業にとって、この地道な努力こそが、組織の一体感を醸成し、世界中のどこでも「コマツ品質」を保証するための礎となっているのだ。

品質への執念が生む「ダントツ」の信頼

「品質第一」という創業の精神は、決して色褪せることはない。むしろ、技術が複雑化し、グローバルなサプライチェーンが伸長する現代において、その重要性は増すばかりだ。コマツの現場には、この哲学を体現する数々のエピソードが息づいている。

例えば、主力製品のフルモデルチェンジに際しては、品質確保のために従来よりも10倍もの時間をかけて品質検査を実施したという²³。これは、短期的な効率性よりも長期的な信頼性を優先するコマツの姿勢を象徴している。この徹底した品質管理は、外部からも高く評価されている。2023年度には、タイ・バンコクコマツ株式会社が、品質管理の分野で世界的に権威のあるデミング賞を受賞した²⁴。これは、コマツの海外グループ会社としては3社目の快挙であり²⁵、品質へのこだわりがグローバルに根付いていることの証左である。

このDNAは、コマツ自身の組織内に留まらない。サプライチェーンを構成するパートナー企業とも深く共有されている。コマツの部品調達における重要な協力企業で構成される「コマツみどり会」には、グローバルで334社²⁶が名を連ねる。彼らとは単なる発注者と受注者の関係を超え、生産性向上や人材育成に関する活動を共に推進し、サプライチェーン全体の強靭化を図る「運命共同体」ともいえる関係を築いている。2023年度に開催されたグローバルみどり会経営者懇談会には、227社²⁷、総勢550名²⁸が参加し、活発な意見交換が行われた。

さらに、顧客との最前線に立つ販売・サービス代理店との連携もまた、コマツの強さの源泉だ。世界151カ国に208拠点²⁹を構える代理店ネットワークは、単に製品を販売するだけでなく、アフターサービスやソリューション提案を通じて顧客の現場に深く入り込む。2024年に20回目³⁰を迎えたアジア代理店会議では、82名³¹の代理店トップとコマツ役員が一堂に会し、経営方針やベストプラクティスを共有した。会議の前日には、希望者35名³²がカンボジアの地雷除去跡地にコマツが建設した小学校を視察するなど、事業活動と社会貢献を結びつけて価値観を共有する取り組みも行われている。

ドイツ市場の約75%をカバーするSchlüter Baumaschinen GmbH³³や、1943年創業の歴史を誇る米国のTRACTOR & EQUIPMENT COMPANY³⁴など、地域の市場を熟知した強力なパートナーとの長年にわたる信頼関係こそが、コマツのグローバルな事業展開を盤石なものにしているのである。

このように、創業の精神からコマツウェイへと体系化され、日々の実践を通じて全社員、さらにはサプライヤーや代理店といったパートナーにまで浸透した「品質と信頼性」への執念。これこそが、コマツが次の100年も持続的に成長していくための、最も重要かつ強靭な基盤と言えるだろう。

現場が動く、未来が変わる ー ESG経営の本質は「顧客価値創造」にあり

現代の企業経営において、ESG（環境・社会・ガバナンス）への取り組みは避けて通れない重要課題である。しかし、多くの企業がCSR（企業の社会的責任）の延長線上でESGを捉え、コストセンターとして位置づけているのに対し、コマツのアプローチは一線を画す。コマツにとっての社会的責任とは、「事業活動を通じて社会の要請に応えていく活動」そのもの³⁵であり、ESGはコストではなく、顧客価値創造と収益向上という好循環を生み出すための絶好の機会と捉えられている。

この思想は、2022年度から始まった中期経営計画「DANTOTSU Value-Together, to “The Next” for sustainable growth」³⁶の基本コンセプト、「安全で生産性の高いスマートでクリーンな未来の現場をお客さまと共に実現する」³⁷という言葉に凝縮されている。コマツは、自社の製品やサービスが使われる「現場」こそが社会課題解決の最前線であると認識し、そこでの課題を解決することこそが、自社の事業成長と社会貢献を両立させる道だと確信しているのだ。

このコミットメントを具現化するため、コマツはマテリアリティ（重要課題）を特定し、事業戦略に統合している。事業上の重要性とサステナビリティへのインパクトという2つの軸で評価された結果、「環境、顧客、社員、倫理・統治」の4分野³⁸が最重要課題として位置づけられた。そして、これらに関連する30項目³⁹もの非財務KPIを設定し、その進捗を役員報酬にも連動させることで、全社的な取り組みを加速させている。

E (Environment) ー 「クリーンな現場」へのロードマップ

コマツの環境戦略の核心は、自社の事業活動に起因するCO2排出量のうち、実に9割近く⁴⁰を占める「製品使用時（Scope3 カテゴリー11）」の排出量削減にある。2050年のカーボンニュートラル達成という壮大な目標に向け、コマツは顧客の現場を「クリーン」に変革するための多角的なアプローチを展開している。

電動化へのシフトとバッテリー戦略

その筆頭が、建設・鉱山機械の電動化だ。コマツは2023年度を「電動化建機市場導入元年」⁴¹と位置づけ、製品ラインナップの拡充を急いでいる。2020年以降、欧州や日本市場に7機種⁴²の電動化建機を導入。2023年度には、リチウムイオンバッテリーを搭載したミニショベル「PC30E/33E-6」⁴³や、主力製品である20トンクラスの電動油圧ショベル「PC200LCE/210LCE-11」⁴⁴などを市場に投入した。これらの製品は、国土交通省が新設した「GX建設機械認定制度」の初回認定を7機種すべてで取得する⁴⁵など、その環境性能が高く評価されている。

しかし、電動化の推進には大きな課題が伴う。それは、バッテリーの安定的な調達だ。EV（電気自動車）向けバッテリーの需要は、2030年までに2023年の4.5倍⁴⁶に達すると予測されており、建設機械業界は自動車業界との熾烈なバッテリー獲得競争に直面する。この課題に対し、コマツは先手を打った。2023年度、米国のバッテリーメーカーであるAmerican Battery Solutions社（ABS社）を買収⁴⁷。これにより、バッテリーパックの開発・生産技術のノウハウをグループ内に取り込み、電動建機の安定的な開発・生産体制の構築を目指している。これは、1.5℃シナリオを前提としたシナリオ分析⁴⁸に基づいた、極めて戦略的な一手である。

循環型ビジネスの真髄「リマン事業」

コマツの環境戦略を語る上で、30年以上前⁴⁹から続く「リマン（再製造）事業」の存在は欠かせない。これは、使用済みのエンジンやトランスミッションなどのコンポーネントを回収し、新品同様の品質に再生して市場に再供給する循環型ビジネスだ。顧客にとってはコストを抑えられ、環境にとっては資源の消費と廃棄物を削減できる、まさにWin-Winのソリューションである。

その効果は絶大だ。例えば、大型の鉱山機械1台のライフサイクルにおいて、リマン事業を活用することで、約600〜700トンもの廃却重量を削減できると試算されている⁵⁰。CO2削減効果も大きく、鉱山機械1台あたり40,400トン⁵¹もの削減に貢献する。

このリマン事業は、世界16カ国⁵²、45拠点⁵³でグローバルに展開されており、近年その成長は著しい。2010年からの13年間で売上規模は約3倍に成長⁵⁴し、2024年度には2021年度比で47%増という高い伸びを記録した。これは、サステナビリティへの意識の高まりが、コマツの長年の取り組みに追い風となっていることを示している。

ネイチャーポジティブへの貢献

コマツの環境への視線は、CO2削減だけに留まらない。新中期経営計画では、「ネイチャーポジティブ（生物多様性の損失を食い止め、回復させること）」も重点活動の一つとして設定された⁵⁵。その象徴的な取り組みが、林業機械事業の強化だ。

コマツは、建設機械、鉱山機械に次ぐ「第3の柱」として林業機械事業を位置づけ⁵⁶、持続可能な循環型林業の実現を支援している。伐採から地拵え、植林、育林まで、林業プロセス全体の機械化とデジタル化を推進する「Smart Forestry」ソリューションを提供。2027年度には、このソリューションの契約率を62%にまで高める目標を掲げている⁵⁷。林業機械の販売を通じて、2027年度には植林能力を年間6,000万本増加させる⁵⁸という野心的な目標も設定しており、事業成長と地球環境への貢献をダイレクトに結びつけている。

自社の生産活動においても、環境負荷低減への取り組みは徹底されている。インターナル・カーボン・プライシング（ICP）を2021年度から導入⁵⁹し、CO2排出量1トンあたり300ドル⁶⁰という高い社内価格を設定。2024年度には150を超える⁶¹脱炭素投資プロジェクトを後押しし、9,000トン超⁶²のCO2排出削減を目指す。これらの地道な努力の結果、生産活動におけるCO2排出量は2010年比で55%削減⁶³、再生可能エネルギー使用比率も31%⁶⁴に達している。

S (Social) ー 「安全で生産性の高い現場」の実現

コマツが向き合う「社会」とは、すなわち顧客の「現場」である。労働災害のリスク、熟練技能者の不足、生産性の伸び悩みといった、現場が抱える深刻な課題。これらをテクノロジーで解決することこそ、コマツが考える最大の社会貢献だ。

AHSが起こした鉱山革命

その象徴が、2008年に世界で初めて商用導入された無人ダンプトラック運行システム「AHS（Autonomous Haulage System）」⁶⁵である。人の運転を必要としない巨大なダンプトラックが、24時間365日、正確無比に鉱山を走り回る。この光景は、鉱山現場の常識を根底から覆した。

導入効果は劇的だ。人為的なミスによる事故のリスクはゼロに近づき、安全性は飛躍的に向上。また、最適な運行管理により生産性も大幅に改善された。2025年6月末時点で、AHSは世界5カ国25カ所の鉱山に896台が導入⁶⁶されている。コマツの試算によれば、AHSが全世界で1年間に生み出す社会インパクト（労働力不足の解消や事故リスク低減など）は、金額にして3,600億円⁶⁷にも上るという。これは、テクノロジーが社会課題を解決し、新たな価値を生み出すことを明確に示した、まさに「ダントツ」のソリューションである。

スマートコンストラクションによる建設現場のDX

AHSで培った自動化・自律化の技術は、一般の建設現場へと展開されている。それが2015年に始まった「スマートコンストラクション®」だ。ドローンによる3D測量から、ICT建機による自動制御施工、施工データのデジタル管理まで、建設プロセス全体をデジタルでつなぎ、最適化する。

深刻な人手不足と高齢化に悩む建設業界にとって、これは福音となった。熟練オペレーターでなくとも、高精度な施工が可能になり、生産性は劇的に向上する。コマツは、このソリューションを支えるICT建機の普及に力を入れており、2024年12月には、3D施工機能を標準搭載した新世代油圧ショベル「PC200i-12」を日本市場に投入した⁶⁸。これは、ハードウェアのアップデートをソフトウェアで可能にするSDV（Software Defined Vehicle）コンセプトを初めて採用した意欲的な製品だ⁶⁹。

さらに、2024年には建設機械向け遠隔操作システム「Smart Construction Teleoperation」の販売を開始⁷⁰。これにより、オペレーターは安全なオフィスから、災害現場や危険区域にある複数の建設機械を操作できるようになる。これは、働き方の多様化と安全性の向上を両立させる、未来の現場の姿だ。

事業の強みを活かした社会貢献

コマツの社会貢献活動は、事業と密接に連携している点に特徴がある。2024年度の社会貢献活動実績総額は40億3,600万円⁷¹に上るが、その中身は単なる寄付に留まらない。

2024年1月に発生した能登半島地震では、義援金6億円⁷²⁷³に加え、建設機械の無償貸与やオペレーター派遣など、自社の強みを活かした支援を実施。支援総額は13億円⁷⁴に達した。また、長年にわたりJMAS（日本地雷処理を支援する会）と連携し、カンボジアで地雷除去活動を支援。これまでに5,016ヘクタール⁷⁵の土地を安全な大地に変え、その跡地には10校の小学校を建設⁷⁶し、地域の自立を支援している。これらの活動は、コマツが事業を通じて「人、社会、地球が共に栄える未来」¹⁶を本気で目指していることの力強い証明である。

G (Governance) ー 信頼を最大化するための仕組み

「品質と信頼性」を経営の基本に据えるコマツにとって、強固なコーポレート・ガバナンス体制の構築は、事業活動の根幹をなす。その目的は、法令遵守や不正防止といった防御的な側面に留まらない。経営の透明性と客観性を高め、迅速かつ的確な意思決定を促すことで、企業価値を最大化するという、極めて戦略的な意味合いを持つ。

実効性を追求する取締役会

コマツのガバナンスの中核を担うのは、取締役会だ。取締役9名のうち4名が社外取締役⁷⁷であり、その比率は44%⁷⁸に達する。女性取締役は2名（うち社内1名、社外1名）⁷⁹⁸⁰、外国籍の社外取締役も2名⁸¹含まれるなど、多様なバックグラウンドを持つメンバーで構成されている。

特筆すべきは、その議論の活発さだ。2024年度には15回⁸²の取締役会が開催され、決議事項31件⁸³、報告事項39件⁸⁴、討議事項9件⁸⁵が審議された。議題に占める時間ベースの割合は、戦略・リスク・ガバナンス関連が57%⁸⁶と最も高く、取締役会が日常業務の追認機関ではなく、中長期的な経営課題を議論する場として機能していることを示している。

社外役員からは、「取締役会開催前に約1時間のレクチャーがあり、十分な準備をして議論に臨める」⁸⁷、「説明時間と審議時間の比率が約5:5⁸⁸⁸⁹で、実質的な議論に時間が割かれている」といった声が上がっており、その実効性の高さがうかがえる。

グローバルな視点を取り入れる仕組み

1995年という早い段階から、取締役会が社外の有識者から客観的な助言を得るための「インターナショナル・アドバイザリー・ボード（IAB）」を設置⁹⁰している点も、コマツのガバナンスにおける先進性を示している。これまでに通算40回⁹¹のミーティングを重ね、グローバル企業としての経営のあり方について、常に外部の厳しい視点を取り入れてきた。

また、ステークホルダーとの対話も極めて重視されている。世界各地域の代理店会議は年5回⁹²、協力企業との「みどり会」会合は年2回⁹³、個人株主向けの説明会や見学会は年間18回⁹⁴⁹⁵、社員ミーティングは年2回⁹⁶と、あらゆるステークホルダーと直接対話し、経営へのフィードバックを得る機会を制度的に設けている。これらの地道なコミュニケーションこそが、ステークホルダーからの信頼度の総和を最大化するという経営の基本姿勢¹¹を支えているのだ。

人が価値を創る ー 多様な個性が輝く人的資本経営

コマツの価値創造の源泉は、言うまでもなく「人」である。創業の精神に「人材の育成」⁹⁷を掲げて以来、コマツは一貫して人への投資を最重要課題と位置づけてきた。2024年度の1人当たり教育投資額は122,000円⁹⁸に上る。現代の人的資本経営という文脈において、コマツは創業のDNAをいかに進化させ、多様な個性が輝く組織を構築しようとしているのだろうか。

グローバルな人材育成とサクセッションプラン

連結従業員66,697人⁹⁹のうち、約7割が日本以外で働く¹⁰⁰コマツにとって、グローバルレベルでの人材育成と適材適所の配置は、経営の最重要課題である。その中核をなすのが、約700の主要ポジションを「グローバルキーポジション（GKP）」と定め、後継者候補を計画的に育成するサクセッションプランだ。

コマツのリーダー育成には、独特の哲学がある。それは、単に知識やスキルを教えるのではなく、「修羅場を経験することで、困難に立ち向かう強い意志力を身に付けさせる」¹⁰¹こと、そして「利害の反する当事者をまとめる組織運営能力を養わせる」¹⁰²ことだ。2025年にCEOに就任した今吉琢也氏も、アメリカと中国で合計12年間¹⁰³の海外駐在を経験し、厳しい環境下での構造改革をやり遂げた人物である。

この思想は、国籍を問わず適用される。2024年度に始動した「グローバル・マイニング・タレントプログラム」では、チリ、アメリカ、オーストラリアから選抜された若手人材が国境を越えて異動し、実地研修で経験を積んでいる¹⁰⁴¹⁰⁵。こうしたクロスボーダーな人材交流を通じて、次世代のグローバルリーダーが育まれていく。

エンゲージメント向上への多角的なアプローチ

多様な人材がその能力を最大限に発揮するためには、組織へのエンゲージメント（貢献意欲や愛着）が不可欠だ。コマツは、グローバル・エンゲージメント・サーベイを定期的に実施し、組織の健康状態を定点観測している。2025年度のスコアは、グローバル全体で81¹⁰⁶、日本で71¹⁰⁷だった。グローバル目標の85¹⁰⁸、日本目標の75¹⁰⁹にはまだ及ばず、特に日本国内のエンゲージメント向上が課題となっている。

この課題に対し、コマツは多角的なアプローチで挑む。2024年1月には、社員が自らのキャリアパスを主体的に描くことを支援する「キャリアチャレンジ制度」を日本で導入¹¹⁰。社員の挑戦意欲に応える仕組みを整えた。

ユニークなのは、ブランドアクションとエンゲージメント向上を結びつける試みだ。2024年から再始動したF1チーム「ウィリアムズ・レーシング」とのパートナーシップ¹¹¹は、その好例だ。単なる広告宣伝に留まらず、ウィリアムズの関係者が世界各国のコマツ拠点を訪問し、これまでに1万人を超える社員と交流¹¹²。さらに、毎年16名の社員が選抜され、グランプリレースでピットクルーチームの名誉メンバーとして参加する「Day in the life」プログラム¹¹³も実施されている。こうした非日常的な体験は、社員の誇りとエンゲージメントを高める上で、大きな効果を発揮している。このパートナーシップは、ヨーロッパ・スポンサーシップ・アソシエーション・アワードで最優秀賞を受賞¹¹⁴するなど、外部からも高く評価されている。

ダイバーシティ＆インクルージョンと現場力の強化

多様な個性が輝く組織の実現に向け、ダイバーシティ＆インクルージョンの推進も加速している。特に女性活躍推進は重点課題だ。グローバルでの女性管理職比率は現在11.9%¹¹⁵だが、2027年度には14.0%¹¹⁶まで引き上げるという野心的な目標を掲げる。グローバルに活躍する女性幹部候補を対象とした「Diversity & inclusion development seminar」¹¹⁷を定期的に開催するなど、計画的な育成に力を入れている。

一方で、コマツの強さの根幹である「現場力」の維持・強化も怠らない。デジタル化の波は、人材育成にも及んでいる。全社員を対象としたDX入門コースには、2024年度実績で22,074人¹¹⁸が参加。さらに、スマートコンストラクション®の導入を支援する専門家「スマートコンストラクション®・コンサルタント」の育成にも力を入れ、その数は累計で1,414名¹¹⁹に達している。

熟練技能の伝承という長年の課題に対しても、テクノロジーが新たな解決策を提示している。例えば、一人前になるのに5〜10年を要したハンマー鍛造の技術。早稲田大学との共同研究で開発されたVRシミュレーターにより、この育成期間を大幅に短縮することが可能になった¹²⁰。これは、伝統的な「ものづくり」の強さと、最先端のデジタル技術を融合させるコマツならではのアプローチと言えるだろう。

安全で安心な職場環境の構築も、人的資本経営の根幹をなす。休業災害度数率の継続的な低減を目指し¹²¹、ISO 45001認証¹²²に基づく労働安全衛生マネジメントシステムをグローバルに展開。工場内で危険箇所を発見した社員が即座に携帯電話から登録できるアプリケーション「Mark white」を開発し、リスク登録件数を従来の4倍以上に増加させる¹²³など、従業員一人ひとりが安全文化の担い手となる仕組みを構築している。

価値創造への挑戦 ー 次の100年を拓くコマツの羅針盤

100年を超える歴史の中で培われた揺るぎないDNAを基盤に、コマツは今、次の100年を見据えた新たな挑戦のステージに立っている。2025年4月に就任した今吉琢也CEO¹²⁴の下で始動した新中期経営計画「Driving value with ambition 価値創造への挑戦」¹²⁵は、その羅針盤となるものだ。

「Ambition」に込められた価値創造への意志

計画のキーフレーズとして掲げられた「Ambition」¹²⁶。これは、コマツウェイが掲げる価値観「挑戦する ― 高い志を持ち、失敗を恐れることなく、革新のために挑戦し続ける」¹⁷と直結する言葉だ。不確実性が高まる世界経済の中、守りに入るのではなく、敢えて「挑戦」を前面に押し出したところに、コマツの強い意志が表れている。

この計画は、3つの重要な経営課題に取り組むことを宣言している。「将来を見据えた投資の継続」¹²⁷、「収益体質の更なる強化」¹²⁸、そして「経営基盤のレジリエンス向上」¹²⁹だ。これは、単なる売上や利益の拡大だけでなく、変化に強く、持続的に成長できる企業体質を構築するという、より本質的な変革を目指すものである。

その覚悟は、野心的な財務目標にも示されている。中期経営計画の期間中（2025-2027年度）¹³⁰に、M&A関連支出を除く3年累計で1兆円¹³¹のフリー・キャッシュ・フロー（FCF）を創出するという目標だ。創出されたキャッシュの使途も明確にされている。約50%を成長のための設備投資に¹³²、約40%を配当や自己株式取得といった株主還元に¹³³、そして約10%を将来のM&Aへの備えに¹³⁴充当する。この明確なキャッシュ・アロケーション方針は、成長投資と株主還元の両立を追求する経営姿勢を内外に力強く示している。過去最高益を達成し、株価も最高値を更新¹³⁵¹³⁶した好調な業績を背景に、さらなる企業価値向上へのアクセルを踏み込む構えだ。

未来の現場を創るテクノロジーへの布石

新中期経営計画が目指す「価値創造」の主戦場は、やはり「現場」である。コマツは、顧客の現場を「安全で生産性の高いクリーンな現場」¹³⁷へと変革するため、テクノロジーへの投資を加速させている。

その一つが、ハードウェアとソフトウェアを分離し、購入後も機能を追加・更新できる「SDV（Software Defined Vehicle）」というコンセプトだ。2024年12月に日本市場で発売されたICT油圧ショベル「PC200i-12」⁶⁹は、その第一弾である。これにより、建設機械は「買ったら終わり」の製品から、顧客のニーズに合わせて進化し続けるプラットフォームへと変貌を遂げる。これは、ビジネスモデルそのものを変革する可能性を秘めた、大きな一歩だ。

さらに、コマツの視線は地球上の現場だけに留まらない。将来の成長領域として、「鉱山全体最適化」¹³⁸や「森林デジタルツイン構築」¹³⁹といった既存事業の深化に加え、「水中施工ロボット」¹⁴⁰や、さらには「月面建設機械」¹⁴¹といった、全く新しい領域の研究開発にも着手している。これらは、コマツが長年培ってきた遠隔操作技術や自律化技術の新たな応用可能性を探るものであり、「技術革新」という創業の精神が今なお脈々と受け継がれていることを示している。

乗り越えるべき課題と未来への展望

コマツの未来への道のりは、決して平坦ではない。グローバル企業として、地政学リスク¹⁴²やサプライチェーンの脆弱性¹⁴³といった外部環境のリスクには常に晒されている。特に、主要部品の複数拠点からの調達比率を高める¹⁴⁴など、サプライチェーンの強靭化は喫緊の課題だ。

組織内部にも課題は存在する。グローバル・エンゲージメント・サーベイで明らかになった日本と海外のスコア差¹⁰⁶¹⁰⁷は、グローバルな一体感をさらに高めていく必要性を示唆している。また、イノベーションを継続的に生み出すためには、「人材獲得・育成リスク」¹⁴⁵への対応、すなわち、デジタルやAIといった新たな分野の専門人材を惹きつけ、育成し続ける仕組みの強化が不可欠となる。

しかし、コマツには、これらの課題を乗り越えるだけの強固な基盤がある。それは、100年以上にわたって磨き上げられてきた「品質と信頼性」というDNAであり、それを全社員の行動へと落とし込む「コマツウェイ」という仕組みであり、そして何よりも、世界中の「現場」に深く根差した顧客との揺るぎない信頼関係だ。

結論 ー 現場から、未来を共に創る

コマツの強さを一言で表すならば、それは「理念の実践力」にある。創業の精神に端を発する「品質と信頼性」という哲学を、時代に合わせて「コマツウェイ」として深化させ、それを世界中の従業員、パートナー、そして顧客と共に「現場」で実践し続けてきた。この一貫した姿勢こそが、コマツを単なる建設機械メーカーから、グローバルに信頼されるソリューションパートナーへと押し上げた原動力である。

ESGや人的資本経営といった現代的な経営アジェンダも、コマツにとっては目新しいものではない。それは、自らが長年追求してきた「顧客価値創造」と「社会課題解決」を、現代の言葉と指標で再定義し、加速させるためのフレームワークに他ならない。カーボンニュートラルへの挑戦は「クリーンな現場」の実現であり、AHSやスマートコンストラクションは「安全で生産性の高い現場」の追求であり、グローバルな人材育成は「共に創る」ための土台作りである。すべては、事業活動を通じて社会の要請に応える³⁵という、コマツが自らに課した使命へとつながっている。

「Creating value together ― お客さまと共に新たな価値を創り出す」¹⁴⁶。

新中期経営計画の下、コマツは再び「挑戦」の帆を上げた。その航海は、時に荒波に揉まれることもあるだろう。しかし、羅針盤には「品質と信頼性」という不変の指針が刻まれている。世界中の現場で働く人々と共に、人、社会、地球が栄える未来を切り拓く¹⁶という壮大なビジョンに向かって、この巨人の挑戦は、これからも続いていく。