オリックスの羅針盤ー「どうやったらできるか」の精神が導くESGと人的資本経営の現在地

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この問いに即答できるビジネスパーソンは、そう多くはないだろう。航空機や船舶のリース、法人金融、不動産開発、生命保険、銀行、環境エネルギー、そしてプロ野球球団の運営まで。その事業領域は多岐にわたり、一言で定義することを拒むかのように広がり続けている。しかし、この「分かりにくさ」こそが、オリックスという企業の核心に迫る鍵なのかもしれない。

1964年の創業から60年¹。オリックスは、特定の事業に安住することなく、時代の変化を先取りし、隣へ、また隣へと事業領域を拡張することで成長を遂げてきた。その根底には、創業以来受け継がれる「どうやったらできるか」²という不屈の精神がある。この終わりなき自己変革のDNAこそが、幾多の経済危機を乗り越え、60年間にわたる黒字経営³を成し遂げた原動力だ。

そして今、オリックスは大きな転換点を迎えている。2023年11月、グループの存在意義を示す新たな羅針盤として「ORIX Group Purpose & Culture」を策定⁴。そのパーパスに「変化に挑み、柔軟な発想と知の融合で、未来をひらくインパクトを。」⁵と刻んだ。約3.4万人⁶の多様な人材を擁し、世界約30の国・地域⁷で10の事業セグメント⁸を展開する巨大企業グループが、改めて自らのアイデンティティを問い直し、未来への航路を定めようとしているのだ。

本稿では、この新たなパーパスを軸に、オリックスの経営の三位一体、すなわち「企業理念」「ESG経営」「人的資本経営」を深掘りする。単なるリース会社でも金融コングロマリットでもない、「変化」そのものを事業モデルとするオリックスは、いかにしてサステナブルな未来を創造しようとしているのか。その60年にわたる自己変革の軌跡を辿りながら、未来に向けた挑戦の現在地を解き明かしていく。

第1部 オリックスのDNAー「どうやったらできるか」の60年史

オリックスの現在を理解するには、その歴史の地層を掘り起こす必要がある。そこには、常に時代の要請に応え、事業ポートフォリオを大胆に変革し続けてきた企業の姿が浮かび上がる。その原動力こそ、創業以来のDNA、「どうやったらできるか」という精神である。

黎明期ーリースという「新しい金融」への挑戦

オリックスの物語は、1964年、戦後日本の高度経済成長期に幕を開ける。当時、多くの日本企業が旺盛な設備投資意欲を持ちながらも、資金調達の手段は限られていた。この課題に着目し、米国で普及し始めていた「リース」という新しい金融サービスを日本に導入すべく、3つの商社と5つの銀行によって設立されたのが、オリエント・リース（現オリックス）であった⁹。

しかし、その船出は決して順風満帆ではなかった。「リース」という概念自体がほとんど知られておらず、金融機関からは「得体の知れない金融」と見なされ、顧客企業からは「所有できないのにお金を払うのはおかしい」と敬遠された。まさにゼロからの市場創造であり、前例のない挑戦だった。

ここで発揮されたのが、「どうしたら顧客にリースの価値を理解してもらえるか」「どうしたらこの新しい金融を社会に根付かせられるか」という問いから逃げない姿勢だった。社員たちは、顧客のもとへ足繁く通い、リースの仕組みやメリットを説いて回った。それは、単なる金融商品の販売ではなく、企業の経営課題に寄り添い、共に解決策を探るコンサルティングそのものであった。このプロセスを通じて、株主である商社や銀行に依存するのではなく、自らの足で顧客を開拓する「自立独立路線」の基礎が築かれていった⁹。

この創業期の苦闘の中で、「できない理由を探すのではなく、『どうやったらできるか』を考える」という企業文化²が自然と醸成されていった。このDNAは、創業からわずか6年後の1970年に株式上場を果たすという快挙を成し遂げる原動力となり、その後のオリックスのあらゆる事業展開の根幹をなしていくことになる。

成長と多角化ー「隣へ、隣へ」と広がる事業領域

1970年代、日本経済は二度の石油ショックに見舞われ、企業の設備投資意欲は急速に冷え込んだ。リース事業を中核としていたオリックスにとって、これは大きな試練であった。しかし、同社はこの危機を、事業の多角化を加速させる好機と捉えた¹⁰。

「リース」という事業は、顧客企業の設備や資産を深く理解することを必然的に求める。この過程で蓄積された「モノ」に対する知見と専門性を武器に、オリックスはリース事業の「隣」にある領域へと、事業の裾野を広げていった。

その象徴的な一歩が、1971年の香港進出を皮切りとする国際化¹⁰と、船舶や航空機といった専門性の高い分野への進出である。1977年には船舶貸渡許可取得のためにペルサス・シッピング（現オリックス・マリタイム）を設立¹¹。1991年には航空機登録のためにORIX Aviation Systems（OAS）を設立した¹²。これらは単なるリース対象の拡大ではない。それぞれの資産が持つ固有の価値やリスク、法規制、市場動向といった専門知識を徹底的に学び、自らのノウハウとして血肉化していくプロセスであった。

この「隣へ、隣へ」という多角化戦略は、その後も不動産、自動車、生命保険、環境エネルギーへと続いていく。各分野で専門性を高めながら、部門やグループ会社の垣根を越えて情報を共有し、協力体制を築く「本格的なグループ経営」へと進化していく¹³。これが、後にパーパスで謳われる「知の融合」¹⁴の原型となったことは想像に難くない。

金融危機と自己変革ーポートフォリオのダイナミズム

2008年のリーマン・ショックは、世界中の金融機関を揺るがした。オリックスもまた、その例外ではなかった。しかし、同社はこの未曾有の危機を、自らの企業体質を根本から見つめ直し、より強靭なポートフォリオを構築する契機とした¹⁵。

危機を通じて得た最大の教訓は、特定の金融市場や資産クラスに過度に依存するリスクだった。オリックスは、従来の「金融」中心の資産構成から、「事業」と「投資」へと軸足を移す、大胆なポートフォリオの転換を決断する。これは、単に資産を保有して金融サービスを提供するだけでなく、自らが事業運営の主体となり、あるいは事業投資を通じて投資先の価値向上に深くコミットすることで、新たな収益源を創出する戦略へのシフトを意味した。

この戦略転換は、財務データにも明確に表れている。金融危機以降、オリックスの資産構成は劇的に変化した。2025年3月時点で、金融事業の資産残高が8.8兆円¹⁶であるのに対し、事業事業は4.6兆円¹⁷、投資事業は2.9兆円¹⁸にまで拡大している。

このポートフォリオのダイナミズムこそが、オリックスのレジリエンスの源泉となっている。ある事業が外部環境の変化で落ち込んでも、他の事業がそれを補う。そして、成長が見込めなくなった事業は売却し、得られた資金（キャッシュイン）を新たな成長領域へと再投資（キャッシュアウト）する「キャピタルリサイクリング」を機動的に実行する。例えば、2024年3月期には5,200億円¹⁹の資産を回収し、6,200億円²⁰の新規投資を行った。この絶え間ない新陳代謝が、企業としての活力を維持し、変化する市場環境への適応を可能にしているのだ。

この60年にわたる自己変革の歴史がもたらしたものは何か。それは、特定の事業内容ではなく、「変化に対応し、新たな価値を創造し続ける組織能力」そのものである。そして、その揺るぎない証左が、創業以来60年間一度も赤字に陥ることなく黒字を継続してきた³という驚異的な実績である。この強固な財務基盤と変化対応力こそが、オリックスが次の時代へと踏み出すための、何よりの礎となっている。

第2部 パーパス経営への進化ー「知の融合」は新たな羅針盤となるか

60年の歴史を通じて、多角化と自己変革を繰り返してきたオリックス。しかし、事業が広がり、組織が巨大化するにつれて、新たな課題が浮かび上がってきた。それは、「我々は何のために存在するのか」という根源的な問いである。個々の事業が持つ専門性は高い一方で、グループ全体として向かうべき方向性、共有すべき価値観をいかにして紡ぎ出すか。その答えを求める旅が、2022年6月に始まった「パーパスプロジェクト」²¹であった。

なぜ今、パーパスを掲げるのか

プロジェクトが始動した背景には、経営陣の強い危機感があった。世界約30の国・地域²²に拠点を広げ、従業員数は3.4万人²³を超える。M&Aによって多様な文化を持つ企業がグループに加わり、価値観も多様化していた。「オリックスらしさ」とは何か、その輪郭が曖昧になりかねないという懸念があったのだ。

この課題意識のもと、オリックスは自らの存在意義と、世界中の社員が共有すべき価値観を明文化することを決意する。それは、トップダウンで与えられるものではなく、ボトムアップで紡ぎ出されるべきものだと考えられた。プロジェクトの中心を担ったのは、国内外のグループ各社から公募や推薦で選ばれた103名²⁴の次世代を担う社員たちだった。

彼らは、約1年半²⁵という歳月をかけて、オンラインでのワークショップや議論を重ねた。「オリックスの強みとは何か」「社会にどのような価値を提供できるのか」「未来に向けて大切にすべきことは何か」。国籍も、所属も、役職も異なるメンバーが、真剣な対話を繰り返した。このプロセスそのものが、多様な知見を持ち寄り、新たな価値を生み出す「知の融合」の実践であった。

そして2023年11月1日²⁶、オリックスは新たな羅針盤となる「ORIX Group Purpose & Culture」を発表した。

Purpose: 変化に挑み、柔軟な発想と知の融合で、未来をひらくインパクトを。⁵

この一文には、オリックスが60年間培ってきたDNAと、未来への意志が凝縮されている。「変化への挑戦」は創業以来の歴史そのものであり、「柔軟な発想」は「どうやったらできるか」の精神の言い換えでもある。そして、多角化の過程で生まれた強みである「知の融合」を明確に打ち出すことで、グループの一体感を醸成し、シナジーを最大化しようという狙いが込められている。

パーパスの浸透と実践ー「自分ごと化」への挑戦

パーパスは、策定して終わりではない。それが全社員に「自分ごと」として受け止められ、日々の行動に結びついて初めて意味を持つ。オリックスは「ORIX Group Purpose Activation Project」²⁷を始動させ、全社的な浸透活動に乗り出した。

その中核をなすのが、対話セッションである。2024年1月から、執行役から部長層までを対象としたカスケード式の対話セッションが開始され、グループ会社35社を含む543名²⁸が参加。自らの業務とパーパスをどう結びつけるか、活発な議論が交わされた。

こうした取り組みの成果は、着実に数値となって表れ始めている。オリックスが独自に設定したKPI「ORIX Value Score (OVS)」は、「私の職場では“ORIX Group Purpose & Culture”を実践している」という質問に対する肯定的な回答の割合を示す指標だ。グループ全体では、2024年3月期の57%²⁹から2025年3月期には60%³⁰へと3ポイント上昇。特に、議論を主導してきたオリックス株式会社単体では60%³¹から63%³²へと向上している。

また、社員の働きがいを測るエンゲージメントスコアも、グループ全体で62%³³から65%³⁴へと上昇しており、パーパスの浸透が組織の活性化に繋がりつつあることがうかがえる。

現場レベルでも、パーパスを起点とした変革の芽が育っている。例えば、多様な事業が混在する環境エネルギーセグメントでは、部門横断的な連携を深めるため、独自のミッション・ビジョン・バリュー（MVV）を策定するプロジェクトが立ち上がった。約100回³⁵、延べ150時間³⁶にも及ぶワークショップを通じて、部門としての存在意義と目指す方向性を共有。これは、グループ全体のパーパスを、各事業の文脈に落とし込む好例と言えるだろう。

未来戦略「ORIX Group Growth Strategy 2035」ー パーパスを成長のエンジンへ

パーパスは、単なる精神的な拠り所ではない。オリックスはそれを、具体的な成長戦略へと昇華させた。2025年4月、長期ビジョンとして「ORIX Group Growth Strategy 2035」³⁷を発表。2035年を見据え、パーパスの実現を通じて持続的な成長を目指す道筋を明確にした。

この戦略の核心は、オリックスの強みを2つのビジネスモデルと3つの戦略的投資領域に再定義した点にある。

2つのビジネスモデル:

1. Alternative Investment & Operations（事業価値創造モデル）[REF:business_model_alternative_investment_operations_name_2025]: 自らリスクを取り、事業投資や運営を通じて新たな価値を創造するモデル。M&Aやコンセッション事業などがこれにあたる。
2. Business Solutions（顧客課題解決モデル）[REF:business_model_business_solutions_name_2025]: リースや法人金融など、顧客の課題に対してソリューションを提供する伝統的なモデル。

3つの戦略的投資領域（Focus Areas）[REF:focus_areas_count_2025]:

1. PATHWAYS: テクノロジーの進化に焦点を当て、未来経済の新たな道を切り拓く領域⁴¹。
2. GROWTH: 世界の人口動態の変化に着目し、持続可能な成長をサポートする領域⁴²。
3. IMPACT: 地球温暖化などの環境課題に対し、ポジティブなインパクトを与える領域⁴³。

このフレームワークは、オリックスのこれまでの歴史と未来への展望を見事に接続している。2つのビジネスモデルは、創業以来の「金融」と、金融危機後に強化した「事業・投資」の両輪を表している。そして3つの投資領域は、これまで培ってきた多角的な事業ポートフォリオを、未来の社会課題解決という新たな視点で再編成するものだ。

この戦略の下、オリックスはすでに具体的なアクションを起こしている。例えば、関西の成長を牽引する大型プロジェクト群は、まさにこの戦略の実践例だ。2025年4月に開業した「ウォルドーフ・アストリア大阪」⁴⁴や、3つの空港運営事業⁴⁵は、「GROWTH」領域におけるインバウンド需要の取り込みと都市再開発への貢献である。そして、2030年秋に開業予定の統合型リゾート（IR）⁴⁶は、観光、MICE、エンターテインメントを融合させ、新たな経済的インパクトを生み出す壮大な試みだ。

パーパスの策定から成長戦略への落とし込みまで、オリックスは「知の融合」を新たな羅針盤として、次の60年に向けた航海図を描き始めている。その航海が、2兆円⁴⁷とも言われる巨大な事業・投資パイプラインを、いかにして持続的な企業価値へと転換していくのか。その鍵を握るのが、ESGと人的資本経営の実践である。

第3部 ESG経営の実践ー社会課題解決を成長のエンジンに

オリックスにとって、ESG（環境・社会・ガバナンス）は、近年になって突然浮上した経営テーマではない。むしろ、その60年の歴史は、事業を通じて社会課題と向き合い、新たな価値を創造してきた軌跡そのものと言える。リース事業は中小企業の設備投資を支え、再生可能エネルギー事業は気候変動問題に挑む。コンセッション事業は公共インフラの維持に貢献する。パーパスに「未来をひらくインパクトを」と掲げた今、オリックスはこれらの取り組みをESGというフレームワークで体系化し、成長戦略の中核に据えようとしている。

オリックス流ESGの全体像とコミットメント

オリックスのESG経営は、事業活動と社会課題解決を不可分なものとして捉える点に特徴がある。同社は、サステナビリティに関する重要課題（マテリアリティ）を特定し、それぞれの課題に対して具体的な目標とアクションプランを設定している。

そのコミットメントは、明確な数値目標にも表れている。特に気候変動に関しては、グループ全体のGHG排出量を2030年3月期までに2020年度比で実質50%削減⁴⁸し、2050年3月期までに実質ゼロ⁴⁹とする野心的な目標を掲げた。さらに、投融資活動においても、化石燃料採掘業などのGHG排出産業に対する残高を2030年までに50%削減⁵⁰、2040年までにはゼロにする⁵¹という方針を打ち出している。

こうした姿勢は、外部のESG評価機関からも高く評価されている。2025年7月時点で、MSCI ESGレーティングでは「AA」⁵²、CDPの気候変動スコアでは「A-」⁵³を獲得するなど、グローバルな基準でもトップクラスの評価を得ている。

E（環境）ー再生可能エネルギー事業を核とした脱炭素への挑戦

オリックスの環境戦略の根幹をなすのが、再生可能エネルギー事業である。同社がこの分野に進出したのは1995年⁵⁴と早く、東日本大震災を機に本格的な事業拡大に乗り出した⁵⁵。長年の知見の蓄積と積極的な投資の結果、2025年3月末時点でのグローバルな再生可能エネルギー設備容量は4.7GW⁵⁶に達し、2030年までには10GW⁵⁷を目指している。

これらの事業によるCO2排出削減貢献量は、2025年3月期だけで488.3万トン⁵⁸に上る。これは、オリックスグループ自身のGHG排出量（スコープ1+2）である106.4万トン⁵⁹を大きく上回る規模であり、自社の排出削減（ハンドプリント）と社会全体の脱炭素への貢献（フットプリント）の両面でインパクトを創出していることを示している。

具体的なプロジェクトも加速している。2025年2月には、関西国際空港と大阪国際空港で国内空港最大級となる合計23.4MW⁶⁰のオンサイト型PPA（電力購入契約）による電力供給を開始。これにより、年間約12,300トン⁶¹のCO2排出量削減が見込まれる。また、再生可能エネルギーの安定供給に不可欠な蓄電所事業にも参入し、2024年12月には和歌山県で初の蓄電所を開所した⁶²。

さらに、オリックスは循環型経済（サーキュラーエコノミー）の構築にも注力している。2024年4月からは使用済み太陽光パネルの再利用・国内販売を開始⁶³。2025年3月には、解体家屋から出る窓ガラスやアルミサッシのリサイクルスキームを構築する⁶⁴など、リースやレンタルで培った「モノ」のライフサイクル管理のノウハウを、新たな環境事業へと展開している。

一方で、オリックスは課題にも正面から向き合っている。グループ全体のGHG排出量のうち、実に76.1%⁶⁵（2025年3月期）が2基の石炭・バイオマス混焼発電所に由来するという現実だ。これに対し同社は、2030年3月末までに設備・燃料転換などのCO2削減策を検討・実施し、削減が困難な場合は施設の廃止も検討する⁶⁶と明言。2025年3月期には、この取り組みに関連して約200億円⁶⁷の減損を計上するなど、脱炭素への移行に伴う痛みを伴う決断も辞さない構えだ。

S（社会）ー事業の本質に根差したインパクト創出

オリックスの社会（S）への貢献は、慈善活動というよりも、事業活動そのものを通じて社会課題を解決するというアプローチに特徴がある。その最たる例が、コンセッション（公共施設等運営権）事業だ。

人口減少や財政難に直面する自治体にとって、老朽化するインフラの維持・更新は喫緊の課題である。オリックスは、民間企業のノウハウと資金を活用してこの課題に挑んでいる。関西国際空港、伊丹空港、神戸空港の3空港⁴⁵の運営では、地元企業約30社⁶⁸からの出資も得ながら、インバウンド需要の回復を追い風に4期ぶりの黒字化を達成⁶⁹。また、2022年4月からは宮城県で国内初となる上水道・工業用水道・下水道の一体運営事業を開始⁷⁰するなど、新たな領域にも挑戦している。これらの事業は、公共サービスの質を維持・向上させながら、新たな雇用を創出し、地域経済を活性化させるという社会的インパクトを生み出している。

金融サービスにおいても、社会の変化を捉えた新商品が生まれている。高齢化と単身世帯の増加という社会構造の変化に対応するため、2024年10月には一人暮らしの高齢者の死後の事務手続きなどを支援する「おひとりさまサポート信託」⁷¹の取り扱いを開始。また、生命保険事業では、契約者から預かったメッセージ動画を保険金支払い時に遺族へ届ける「ココロカプセル」⁷²サービスを開始するなど、金融の機能的価値に加えて情緒的価値を提供する取り組みも進めている。

G（ガバナンス）ー実効性と多様性のあくなき追求

変化し続ける巨大企業グループを適切に統治し、持続的な成長を担保するためには、強固なガバナンス体制が不可欠だ。オリックスは、早くからコーポレートガバナンス改革に取り組み、執行と監督の分離を徹底した「指名委員会等設置会社」の形態を採用している。

その最大の特徴は、取締役会の独立性と多様性にある。2025年6月時点で、取締役11名のうち過半数となる6名が社外取締役であり、比率は54.5%⁷³に達する。女性取締役も3名（27.2%）⁷⁴含まれており、2030年3月までに30%以上⁷⁵とする目標達成も視野に入っている。

しかし、オリックスのガバナンス改革は、形式的な構成比率の達成に留まらない。取締役会の「実効性」をいかに高めるかという点にこそ、真のこだわりが見える。毎年実施される取締役会実効性評価では、アンケートを通じて課題を洗い出し、翌年度のアクションプランに繋げている。2025年3月期には、9割⁷⁶が取締役会の機能に肯定的な回答をしており、その中で「社外取締役による投資家との対話」⁷⁷といった具体的な改善策が実行されている。実際に2025年3月期には、社外取締役と機関投資家との対話の場が2度設けられ⁷⁸、ROEや報酬制度などについて踏み込んだ議論が行われた。

また、経営のコミットメントを確実なものにするため、役員報酬制度とESG目標を連動させている点も注目に値する。2024年3月期から、常務以上の執行役の年次賞与には、ESG関連の重要目標の進捗状況が反映される仕組みが導入された⁷⁹。進捗度合いに応じて、報酬が最大で±30%⁸⁰変動するこの制度は、ESG経営を絵に描いた餅に終わらせないという経営陣の強い意志の表れである。

第4部 人的資本経営の核心ー「知の融合」を支える人材戦略

オリックスの多角的な事業ポートフォリオと、それをダイナミックに変化させる組織能力。その根幹を支えているのは、言うまでもなく「人」である。金融、不動産、エネルギー、航空機といった各分野の高度な専門知識を持つ人材と、それらの知見を掛け合わせ、新たな価値を創造する「知の融合」を実践できる人材。この二つを兼ね備えた人的資本こそが、オリックスの競争優位性の源泉だ。パーパス経営を掲げた今、同社は「人」への投資をこれまで以上に経営の最重要課題と位置づけている。

多様な「知」の結集ーキャリア採用がもたらす組織の活力

オリックスの人的資本戦略を語る上で、まず特筆すべきはキャリア採用に対する積極的な姿勢である。多くの日本企業が新卒一括採用を主軸とする中、オリックスは常に外部からの「知」の流入を重視してきた。

その比率は際立って高い。2025年3月期、オリックス株式会社単体での採用者に占めるキャリア採用者の比率は57.0%⁸¹に達し、全社員に占めるキャリア採用者の割合も41.5%⁸²に上る。これは、新たな事業領域へ進出する際や、既存事業の専門性をさらに高める上で、外部の経験やノウハウが不可欠であるという経営判断の表れだ。

DHCの買収後、事業投資部門で経験を積んだ小高弘行氏が代表取締役副社長として経営再建を担う⁸³など、M&Aによってグループに加わった人材が中核を担うケースも少なくない。新卒入社の生え抜き社員と、多様なバックグラウンドを持つキャリア採用社員が交じり合い、切磋琢磨する環境こそが、組織の硬直化を防ぎ、新たな発想を生み出す土壌となっている。

多様性の推進ーすべての個性が輝く組織へ

「知の融合」を真に機能させるためには、多様な人材がそれぞれの能力を最大限に発揮できるインクルーシブな環境が不可欠だ。オリックスは、特に女性活躍推進を重要な経営課題と位置づけ、具体的な数値目標を掲げて取り組んでいる。

グループ全体で「2030年3月期までに女性管理職比率30%以上」⁸⁴という目標に対し、オリックス株式会社単体では2024年3月期に31.7%⁸⁵、2025年3月期には33.2%⁸⁶と、すでに目標を達成・超過している。国内グループ9社全体でも28.8%⁸⁷（2025年3月期）と、目標達成が目前に迫る。新規管理職登用に占める女性比率も、2025年3月期で45.2%⁸⁸と高い水準を維持しており、女性リーダーの育成が着実に進んでいることがわかる。

また、仕事と育児の両立支援にも力を入れている。男性の育児休業等取得率は、オリックス単体で116%⁸⁹、国内グループ9社で100%⁹⁰（2025年3月期）と、極めて高い水準を達成。女性の育休後復職率も95.1%⁹¹と高く、キャリアの継続を支える制度と風土が根付いている。

一方で、課題も残る。全社員ベースでの男女の賃金差異は63.7%⁹²（2025年3月期）であり、これは職種構成の違いが主な要因とされている。部長職では98.4%⁹³とほぼ差がないことから、女性がより多様な職種、特に高給与帯の職種へとキャリアを広げていくための支援が今後の鍵となるだろう。

人材育成とキャリア自律ー「知の融合」を促す仕組み

多様な人材が持つ「知」を、組織の力へと変える「融合」のプロセス。そのためにオリックスが用意しているのが、社員の自律的なキャリア形成を支援し、部門間の壁を越えた人材流動を促す独自の制度である。

その代表格が「社内インターンシップ制度」と「キャリアチャレンジ制度」だ。社内インターンシップ制度は、社員が希望する部署で一定期間業務を経験できる仕組みで、2025年3月期には397名⁹⁴が利用。自らのキャリアの可能性を探る機会となっている。一方、キャリアチャレンジ制度は、異動を希望する部署に直接アピールできる公募制度で、2025年3月期には124名⁹⁵が応募した。これらの制度は、会社主導の配置転換だけでなく、社員自身の意志に基づいたキャリアパスの構築を後押しし、組織全体の活性化と専門性の向上に寄与している。

グローバルな人材育成にも余念がない。アジア・パシフィック地域などの海外現地法人幹部を日本に招き、約1ヶ月間⁹⁶の研修を行う「グローバル研修プログラム」⁹⁷は、グループ理解を深めると同時に、国境を越えた人的ネットワークを構築し、新たな事業創出のきっかけとなっている。

こうした人材への投資は、数字にも表れている。オリックス単体の社員一人当たり平均研修費用は、2024年3月期の112,825円⁹⁸から2025年3月期には129,649円⁹⁹へと増加。社員の成長こそが企業の成長に直結するという、オリックスの揺るぎない信念がそこにはある。

エンゲージメントの追求ー働きがいのある職場づくり

制度や仕組みを整えるだけでは、人的資本経営は完結しない。社員一人ひとりが、自らの仕事に誇りを持ち、組織への貢献を実感できるか、すなわちエンゲージメントの向上が不可欠だ。

オリックスは、年次のエンゲージメントサーベイを通じて組織の状態を定点観測し、改善に繋げている。その結果、グループ全体のエンゲージメントスコアは、2024年3月期の62%³³から2025年3月期には65%³⁴へと着実に向上している。特に、パーパス策定を主導したオリックス株式会社単体では、73%¹⁰⁰から76%¹⁰¹へと高い水準で推移しており、理念浸透と働きがいの向上に相関関係がある可能性を示唆している。

また、社員の心身の健康を経営の基盤と捉える「健康経営」にも注力しており、経済産業省などが認定する「健康経営優良法人（大規模法人部門）」に9年連続¹⁰²で選定されている。ストレスチェックの受検率は95.1%¹⁰³に達し、高ストレス者比率のモニタリング¹⁰⁴とケアにも取り組むなど、社員が安心して能力を発揮できる環境づくりを進めている。

オリックスの人的資本経営は、多様な「知」を集め（採用）、その「知」が輝ける環境を整え（D&I、健康経営）、そして「知」が組織内を自由に駆け巡り、新たな結合を生み出す仕組み（キャリア自律支援）を構築することに集約される。これこそが、パーパスに掲げた「知の融合」を具現化し、持続的な価値創造を可能にするエンジンなのである。

結論 終わりなき自己変革の先に

オリックスの60年にわたる歩みを、パーパス、ESG、人的資本という3つのレンズを通して分析してきた。そこから浮かび上がるのは、特定の事業や製品に依存するのではなく、「変化に対応し、新たな価値を創造し続ける組織能力」そのものをコアコンピタンスとして磨き上げてきた企業の姿である。

リースという一つの事業から始まったオリックスは、「どうやったらできるか」という問いを羅針盤に、金融の枠を超え、事業投資、インフラ運営、環境エネルギーといった広大な海へと漕ぎ出してきた。その航海の過程で手に入れた多様な専門知識と、それを担う多様な人材こそが、同社の最大の資産となった。

2023年に策定された「ORIX Group Purpose & Culture」は、この歴史的文脈の上に立ち、未来への航路を照らす新たな灯台として機能し始めている。「変化への挑戦」「柔軟な発想」「知の融合」という言葉は、過去の成功体験を肯定しつつ、未来の不確実性に立ち向かうための行動指針を全社員に提示するものだ。

ESG経営は、このパーパスを社会実装するための具体的なフレームワークである。再生可能エネルギー事業の拡大やコンセッション事業による社会インフラの維持は、もはや単なる新規事業ではなく、オリックスが社会に「未来をひらくインパクト」をもたらすための核弾頭となっている。一方で、石炭火力発電という負の遺産と向き合い、その転換にコミットする姿勢は、ESG経営が単なる美辞麗句ではないことを示している。

そして、この壮大な自己変革を駆動するエンジンが、人的資本経営である。多様な「知」を外部から積極的に取り入れ、女性やグローバル人材が活躍できるインクルーシブな環境を整え、社内インターンシップやキャリアチャレンジ制度を通じて部門間の壁を壊し、「知の融合」を化学反応として促す。この一連の取り組みが、オリックスという巨大な生命体の新陳代謝を活発にし、変化への適応力を高めているのだ。

もちろん、その航路に課題がないわけではない。10のセグメント、1,000社を超える連結子会社¹⁰⁵を抱える巨大組織が、いかにして部門間のサイロ化を防ぎ、スタートアップのような機敏さ（アジリティ）を維持できるか。パーパスに掲げた「知の融合」が、一部の先進的な部門だけでなく、グループの隅々にまで浸透し、真の化学反応を起こせるか。これは、オリックスにとって永遠の挑戦であり続けるだろう。

しかし、オリックスは2035年に当期純利益1兆円¹⁰⁶、ROE15%¹⁰⁷という野心的な目標を掲げた。それは、過去の延長線上にはない、非連続な成長への強い意志の表れだ。

「オリックスとは、いったい何をしている会社なのか」——。冒頭の問いに、今ならこう答えられるかもしれない。オリックスとは、「変化」そのものを事業とし、多様な「知」を融合させることで、社会と共に未来を創造し続ける企業である、と。その終わりなき自己変革の物語は、不確実性の時代を生きるすべての企業にとって、いかにして持続的に成長し、社会に価値を提供し続けるかという、普遍的な問いへの力強い示唆を与えてくれる。