畑は、地球と人をつなぐーカゴメ、創業125年目のパーパス・ドリブン変革

創業から124年¹、日本の食卓に彩りを与え続けてきたカゴメ。同社は今、「トマトの会社から、野菜の会社へ」²という大きな変革の渦中にある。このビジョンは単なる事業領域の拡大を意味しない。それは、気候変動、健康寿命の延伸、農業の持続可能性といった地球規模の社会課題に対し、事業の核である「農」を通じて正面から向き合うという固い決意の表明である。本稿では、カゴメの変革を支える三つの柱、すなわち創業以来の企業理念「感謝・自然・開かれた企業」³、それを現代的に再解釈したESG経営、そしてイノベーションの源泉である人的資本経営を深掘りする。2024年1月の米Ingomar社連結子会社化⁴を機に、売上・利益構造が劇的に変化する中、カゴメはいかにして財務的成長と社会的価値創造を両立させようとしているのか。その理念と戦略、そして組織のダイナミズムを、具体的なデータとエピソードから立体的に解き明かす。これは、一食品メーカーの物語にとどまらず、すべての日本企業が持続的成長を模索する上で重要な示唆に富むケーススタディである。

序章ー岐路に立つ「赤い巨人」

2024年、カゴメの経営陣にとって、それはまさに歴史的な転換点として記憶される年となった。連結売上収益における国際事業の比率が、ついに国内加工食品事業と肩を並べる49%に達したのだ⁵。利益ベースで見れば、国際事業は53%と、すでに国内を上回っている⁶。この劇的なポートフォリオの変化を牽引したのは、同年1月に連結子会社化した米国のトマト加工大手、Ingomar社の存在だ。このM&Aにより、カゴメの連結売上収益は前年比36.5%増の3,068億円⁷、事業利益は39.1%増の270億円⁸と、いずれも過去最高を記録した。

数字の上では、長年掲げてきたグローバル化戦略が結実した輝かしい成果に見える。しかし、その内実を紐解けば、カゴメが新たな、そしてより複雑な挑戦のステージに立ったことを意味していた。トマトペーストという国際市況の荒波に大きく身を晒すことになり、為替や金利といった金融リスク⁹への備えもこれまで以上に重要になる。事実、投下資本利益率（ROIC）は、利益が増加したにもかかわらず、投下資本の大幅な増加により前年比で悪化している¹⁰。

この大きな変化の時代に、カゴメが進むべき道を示す羅針盤は何か。それは、1899年の創業以来、1世紀以上にわたって受け継がれてきた企業理念に他ならない。「感謝」¹¹、「自然」¹²、「開かれた企業」¹³。この三つの言葉は、単なる美辞麗句ではない。現代経営の重要テーマであるESG（環境・社会・ガバナンス）や人的資本経営と深く共鳴し、具体的な経営戦略へと落とし込まれている。

カゴメのありたい姿は、「食を通じて社会課題の解決に取り組み、持続的に成長できる強い企業になる」¹⁴こと。そして、そのための変革ビジョンが「トマトの会社から、野菜の会社に」²である。この変革は、単に扱う品目を増やすことではない。トマトという一つの作物と深く向き合ってきた歴史で培った知見を、より広く野菜全体、そして地球全体の持続可能性へと展開していく壮大な挑戦なのだ。

本稿では、この「赤い巨人」が、そのDNAに刻まれた理念をいかにして現代の経営アジェンダと統合し、グローバルな舞台で新たな価値創造を試みているのかを解き明かしていく。それは、畑という原点から出発し、食卓を豊かにし、さらには地球環境の未来までを見据える、壮大な物語である。

第1部 理念の根源ー124年の土壌に根ざす「感謝・自然・開かれた企業」

企業の理念は、しばしば壁に飾られた額の中の言葉となり、日々のオペレーションから乖離してしまうことがある。しかし、カゴメにとって理念は、経営のあらゆる意思決定の根底に流れる、生きた価値観であり続けてきた。その源流は、創業者・蟹江一太郎が西洋野菜の栽培に挑んだ124年以上前¹の時代にまで遡る。

「感謝」ーすべてのステークホルダーとの共存共栄

カゴメの企業理念の第一は「感謝」である。「私たちは、自然の恵みと多くの人々との出会いに感謝し、自然生態系と人間性を尊重します」¹⁵。この言葉は、単なる精神論ではない。カゴメのビジネスモデルそのものに深く組み込まれている。

その最も象徴的な例が、農家との関係性だ。カゴメの事業は、質の良い野菜なくしては成り立たない。創業当初から、同社は契約栽培という形で農家と二人三脚で歩んできた。それは単なる取引関係ではなく、栽培技術の共同開発や安定的な買い取りを通じて、農業の振興と地方創生¹⁶に貢献するという、まさに「共助」¹⁷の精神に基づいている。近年、農業従事者の高齢化や労働力不足が深刻化する中で、カゴメは機械収穫に適した品種開発や栽培技術の導入を推進。2022年には機械収穫栽培の作付け面積が前年比155%に増加し、全体の38%を占めるまでになった¹⁸¹⁹。これは、農家の負担を軽減し、持続可能な農業を実現するための具体的な「感謝」の表れと言えるだろう。

この「感謝」の対象は、株主にも向けられる。カゴメは2001年から「ファン株主10万人づくり」というユニークな取り組みを開始した。これは、単なる資金調達の相手としてではなく、カゴメの事業を理解し、応援してくれる「ファン」として株主と向き合うという思想の表れだ。工場見学会や対話会などを通じて、株主とのエンゲージメントを深める活動を継続した結果、2005年には10万人を突破し、現在では約22万人²⁰もの株主がカゴメを支えている。驚くべきことに、そのうち個人株主・その他の比率は株式数ベースで59.0%²¹に達する。この厚い個人株主層は、短期的な利益変動に左右されにくい安定した経営基盤となり、長期的な視点での社会課題解決への投資を可能にしている。

「自然」ー畑から始まる価値創造の探求

第二の理念は「自然」。「私たちは、自然の恵みを活かして、時代に先がけた深みのある価値を創造し、お客様の健康に貢献します」²²。カゴメの強みは、まさにこの「自然」を科学し、価値へと転換する力にある。

その象徴が、7,500種²³にも及ぶ世界でも有数のトマト遺伝資源のコレクションだ。これは、長年にわたる品種改良の歴史の賜物であり、同社のイノベーションの源泉となっている。単においしいだけでなく、「高リコピントマト」や「高GABAトマト」といった、健康価値を付加した品種を開発し、市況の影響を受けにくい高付加価値商品の構成比を2022年時点で54%²⁴まで高めている。これは、自然の力を最大限に引き出し、科学的知見と掛け合わせることで、新たな価値を創造するという理念の実践に他ならない。

ブランドステートメント「自然を、おいしく、楽しく。」²⁵は、この理念を消費者向けの言葉に翻訳したものだ。「自然を」とは、自然の恵みが持つ抗酸化力や免疫力を活用し、食と健康を深く追求すること²⁶。「おいしく」とは、自然に反する添加物や技術に頼らず、体にやさしいおいしさを実現すること²⁷。「楽しく」とは、地球環境と体内環境に配慮し、食の楽しさの新しい需要を創造すること²⁸を意味する。このステートメントは、製品開発からマーケティングまで、あらゆる企業活動の指針となっている。例えば、主力商品「野菜生活100」シリーズのリニューアルでは、野菜配合率を従来の60%から70%に高め²⁹³⁰、より健康価値を高めながらも、おいしさを追求した。これは「自然」と「おいしさ」を両立させるカゴメらしいアプローチだ。

「開かれた企業」ー透明性と対話が育む信頼

第三の理念は「開かれた企業」。「私たちは、おたがいの個性・能力を認め合い、公正・透明な企業活動につとめ、開かれた企業を目指します」³¹。この理念は、同社のコーポレート・ガバナンスと組織文化の根幹をなしている。

カゴメは、早くからガバナンス改革に取り組んできた。現在、取締役会では3分の1以上を独立社外取締役とする方針³²を掲げ、多様なバックグラウンドを持つ社外取締役が経営の監督と助言に重要な役割を果たしている。2022年度には、全社的なサステナビリティ推進の司令塔として「サステナビリティ委員会」を設置³³。経営会議の下に置くことで、サステナビリティ課題を経営の主流に統合する体制を明確にした。

「開かれた企業」であることは、社内にも向けられている。後述する人的資本経営のセクションで詳述するが、従業員のエンゲージメントを高め、心理的安全性を確保するための様々な施策は、この理念に基づいている。社員一人ひとりの個性と能力を認め、誰もが率直に意見を言える「フェアネス」³⁴な組織文化を醸成することが、イノベーションの土壌となると考えているからだ。

これら三つの理念は、独立して存在するのではなく、相互に深く関連し合っている。自然の恵みへの「感謝」が、持続可能な農業や環境配慮につながり、ステークホルダーとの対話を重視する「開かれた企業」文化が、社会からの信頼を獲得し、事業成長の基盤となる。この理念のトライアングルこそが、124年¹の時を経てなお、カゴメを前進させる普遍的な力なのである。

第2部 ESG経営の深化ー「畑」を起点とするサステナビリティ戦略

カゴメの企業理念は、現代のESG経営の潮流と見事にシンクロする。2023年1月に制定された「サステナビリティ基本方針」³⁵は、この理念を基盤に、同社のESGへのコミットメントを体系化したものだ。特筆すべきは、その取り組みが常に「畑」という事業の原点から始まっていることである。カゴメにとってサステナビリティとは、CSR活動のような付け足しではなく、バリューチェーンの根幹に関わる経営課題そのものなのだ。

環境（E）ー気候変動という最大の脅威への挑戦

食品メーカーにとって、気候変動は遠い未来の話ではなく、日々の事業活動を揺るがす喫緊の課題だ。特に、事業の生命線であるトマトは、気温上昇や異常気象の影響を直接的に受ける。カゴメはこのリスクを真正面から受け止め、科学的根拠に基づいた野心的な目標を掲げている。

2022年、同社はSBTイニシアチブから「1.5℃目標」の認定を取得³⁶。具体的には、2030年度までにScope1・2（自社での直接・間接排出）の温室効果ガス（GHG）排出量を2020年比で42%以上削減³⁷、Scope3（サプライチェーンでの排出）を13%以上削減³⁸し、2050年までにカーボンゼロを実現する³⁹という目標だ。2024年度の速報値では、Scope1・2の排出量をすでに14.7%削減⁴⁰しており、着実な進捗を見せている。その取り組みが評価され、国際的な環境非営利団体CDPからは、2024年の気候変動調査で最高評価の「Aリスト」企業に選定された⁴¹。

カゴメのGHG排出構造を見ると、その挑戦の核心が見えてくる。2024年度の排出量のうち、海外工場が54%、国内工場が24%を占める一方で、「菜園」、つまり畑からの排出が20%を占めている⁴²⁴³⁴⁴。工場の省エネ化（例：富士見工場の太陽光発電率30%への拡大⁴⁵）と並行して、農業そのものの変革が不可欠なのだ。

この課題に対し、カゴメはテクノロジーとオープンイノベーションで挑む。2022年9月、NECとの合弁で「DXAS Agricultural Technology LDA」をポルトガルに設立⁴⁶。AIを活用した営農アドバイスサービス「CropScope」は、すでに7ヶ国で展開⁴⁷され、水や肥料の投入量を最適化し、環境負荷を低減しながら収量を最大化する「精密農業」の実現を目指している。

さらに踏み込んだ一手として、2024年9月、米国シリコンバレーに運用総額50百万米ドル⁴⁸、運用期間10年⁴⁹のコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）「SVG Ventures Sunrise Agri Fund」を設立した⁵⁰。狙いは、気候変動に適応する新品種や革新的な栽培技術を持つスタートアップへの投資を通じたオープンイノベーションの加速だ。気候変動によるトマトの収量減は、4℃シナリオでは2050年までに147億円⁵¹ものコスト増につながると試算されており、高温耐性⁵²や乾燥耐性⁵³を持つ品種開発は、もはや待ったなしの経営課題なのである。

環境への取り組みは、水資源や生物多様性にも及ぶ。水ストレスの高い地域に工場を持つカゴメにとって、水リスクは深刻だ。ポルトガルの工場では2030年までに取水量を20%削減する目標⁵⁴を掲げ、循環型冷却塔の増設⁵⁵などを進めている。また、自然関連財務情報開示タスクフォース（TNFD）のフレームワークであるLEAPアプローチを用い、国内外270拠点⁵⁶における自然関連のリスクと機会の評価に着手。事業活動が自然資本に与える影響を可視化し、経営戦略に統合しようとしている。

社会（S）ー「健康」と「農業」を軸とした価値共創

カゴメが事業を通じて解決を目指す社会課題は明確だ。「健康寿命の延伸」⁵⁷、「農業振興・地方創生」¹⁶、そして「持続可能な地球環境」⁵⁸である。これらは、同社の事業活動と不可分に結びついている。

「健康寿命の延伸」は、カゴメの存在意義そのものと言える。日本人の緑黄色野菜消費量の約2割⁵⁹を供給する企業として、その責任は大きい。厚生労働省が推奨する1日350g⁶⁰に対し、成人の平均摂取量は290g⁶¹と、依然として大きなギャップがある。この課題に対し、カゴメは単に商品を売るだけでなく、行動変容を促すソリューションを提供している。その代表例が、手のひらを約30秒当てるだけで野菜摂取レベルを推定できる「ベジチェック®」だ。スーパーマーケットや自治体、企業健保などに設置を広げ、累計測定回数は2023年1月時点で232万回⁶²を超えた。野菜不足を「見える化」することで、人々の健康意識を高め、具体的な摂取行動へとつなげている。2020年から開始した「野菜をとろうキャンペーン」では、38の企業・団体と共同企画⁶³を実施し、3,500万人⁶⁴に情報を届けるなど、社会全体を巻き込んだムーブメントを創出しようとしている。

「農業振興・地方創生」は、前述の契約栽培の取り組みに加え、サプライチェーン全体での責任ある行動を通じて実践される。2024年度には、サプライチェーン上流の調達先である日本国内のトマト加工品の原材料調達先にまでセルフチェックの対象範囲を拡大⁶⁵。人権デューデリジェンスも実施⁶⁶し、サプライヤーと共に持続可能な調達体制を構築している。これは、理念である「感謝」を具体的な行動で示すものだ。

ガバナンス（G）ー理念を実効たらしめる経営基盤

強固なESG経営を支えるのは、透明性と実効性の高いガバナンス体制である。カゴメは、監査等委員会設置会社として、経営の監督と執行の分離を図っている。取締役会は現在、監査等委員を含め9名で構成され、そのうち4名が独立社外取締役⁶⁷であり、多様な知見が経営に活かされている。取締役会の実効性評価は2016年度から毎年実施⁶⁸されており、継続的な改善努力が続けられている。

特筆すべきは、サステナビリティを経営の中核に据えるための体制構築だ。2022年に新設されたサステナビリティ委員会³³は、社長が委員長を務め、全社的な方針決定と進捗管理を担う。その下には、2050年を見据えた長期ビジョンを策定する「プロジェクト2050」、環境課題に取り組む「環境」、人権やサプライチェーンCSRを管轄する「社会」の3つの分科会⁶⁹が設置され、具体的なアクションプランを推進している。2024年には、このサステナビリティ委員会で4回⁷⁰の議論が交わされ、若手社員が参加するプロジェクト2050分科会のワークショップも11回⁷¹開催されるなど、全社を挙げた取り組みが活発化している。

役員報酬制度も、持続的成長へのインセンティブを明確に示している。代表取締役社長の報酬は、基本報酬50%、短期業績連動の現金賞与33%、株式報酬17%で構成⁷²⁷³⁷⁴され、業績連動部分の評価は100%全社業績⁷⁵に基づいている。これにより、経営陣の関心と企業価値、そして株主価値の方向性を一致させている。2022年4月にはクローバック条項も導入⁷⁶し、ガバナンスのさらなる強化を図った。

カゴメのESG経営は、理念という揺るぎない土台の上に、具体的な目標と強固なガバナンス体制を構築することで、社会課題の解決と企業成長の両立を目指す、まさにパーパス・ドリブン経営の実践例と言えるだろう。

第3部 人的資本経営の挑戦ー「個」を活かし、組織を育む

カゴメの成長を支える最も重要な経営資本は、先進志向の多様な人材、すなわち「人的資本」⁷⁷である。同社は、企業理念「開かれた企業」¹³に基づき、多様な個性が尊重され、誰もがその能力を最大限に発揮できる組織づくりに注力している。それは、単なる福利厚生の充実ではなく、持続的なイノベーション創出と企業価値向上に直結する経営戦略の中核と位置づけられている。

野心的な目標が牽引するダイバーシティ＆インクルージョン

カゴメのダイバーシティ推進は、具体的な数値目標によって強力にドライブされている。その最も象徴的なものが、「2040年頃までに、役員を含む全ての役職における女性比率を50%にする」⁷⁸⁷⁹という長期ビジョンだ。これは、多くの日本企業が掲げる目標をはるかに超える野心的なものであり、経営トップの強いコミットメントを示している。

この長期目標からバックキャストする形で、中期的なKPIが設定されている。例えば、管理職に占める女性比率は2026年までに12%⁸⁰という目標に対し、2024年時点で11.1%⁸¹と着実に進捗している。この背景には、パイプラインの構築を意識した採用戦略がある。総合職の新卒採用における女性比率目標は毎年60%以上⁸²と高く設定されており、2024年の実績は61.5%⁸³と目標を達成。さらに、入社10年以内の女性の継続就業状況は、男性を1.0とした場合に1.0（見込み）⁸⁴と、男女差なく定着していることがわかる。これは、女性がキャリアを中断することなく働き続けられる環境が整備されていることの証左だ。

ダイバーシティはジェンダーだけにとどまらない。育児や介護といったライフイベントと仕事の両立支援は、性別を問わず全ての従業員にとって重要だ。特に男性の育児参加促進には目覚ましい成果が見られる。2024年実績で、総合職の男性育休取得率は94.3%⁸⁵、技能職に至っては100.0%⁸⁶という驚異的な数字を達成している。これは、制度の存在だけでなく、「育休を取るのが当たり前」という組織文化が醸成されていることを物語っている。

「働きがい」を科学するーエンゲージメントと心理的安全性

多様な人材がその能力を最大限に発揮するためには、従業員一人ひとりが組織への貢献意欲、すなわち「エンゲージメント」を高く持ち、安心して意見を表明できる「心理的安全性」が確保されていることが不可欠だ。カゴメはこれらの無形の資本を可視化し、向上させるための体系的なアプローチを導入している。

2021年から全従業員を対象に実施しているエンゲージメントサーベイ「Wevox」は、その中核をなす。2024年の総合スコアは72⁸⁷で、2025年までに同規模企業の上位20%以内に入るという目標⁸⁸（目標スコア76⁸⁹）に向けて、課題の特定と改善策の実行が進められている。サーベイの結果は経営層だけでなく、各部署にフィードバックされ、現場レベルでの対話とアクションプラン策定に活用されている。

心理的安全性の向上にも、具体的な施策が展開されている。社長や専務と従業員が少人数で直接対話する「トップと語る会」は、2022年末までに16回開催され、300名以上が参加⁹⁰⁹¹。経営トップが直接、現場の声に耳を傾け、風通しの良い組織風土を醸成する上で重要な役割を果たしている。

また、ユニークな取り組みとして「サンクスバッジキャンペーン」がある。これは、従業員同士が日頃の感謝をデジタルバッジで送り合うというものだ。2024年5月のキャンペーンでは約900名⁹²が参加し、送られたバッジの7割が所属組織を超えて届けられた⁹³という。このようなポジティブなコミュニケーションを促進する仕組みは、組織内の信頼関係を育み、心理的安全性スコア73⁹⁴という高い水準を支えている。

キャリア自律と健康経営ー持続的成長の基盤づくり

変化の激しい時代において、企業が持続的に成長するためには、従業員一人ひとりが自律的にキャリアを考え、学び続ける文化が不可欠だ。カゴメは、従業員の「成長機会」を重視しており、そのための支援を惜しまない。2024年のエンゲージメントサーベイにおける「成長機会」スコアは68⁹⁵であり、さらなる向上が期待される分野だ。

具体的な施策として、キャリア面談の機会が提供されており、2024年には316人⁹⁶が利用した。また、選択型のビジネススキル研修や、DX人材育成プログラムなど、多様な学びの機会が用意されている。特にDX人材の育成は急務であり、2025年までに全従業員の20%増⁹⁷をデジタルスキルを持つ人材にするという目標を掲げている。

そして、これらすべての人的資本施策の土台となるのが、「健康経営」である。カゴメは「従業員の心身の健康がすべての基盤」と考え、2024年には「健康経営優良法人（ホワイト500）」に認定された⁹⁸。その思想は「カゴメ健康7ヶ条」に集約されており、第一条には「1日350g以上の野菜を摂る」⁹⁹と掲げられている。自社製品を通じて社会の健康に貢献する企業として、まず従業員自身の健康を最優先する。この一貫した姿勢が、従業員のエンゲージメントを高め、組織全体の活力を生み出している。有給休暇取得率81.7%（見込み）¹⁰⁰、年間総労働時間1,894時間¹⁰¹といったデータは、ワークライフバランスへの配慮を示しており、持続可能な働き方の実現に向けた取り組みの成果と言えるだろう。

カゴメの人的資本経営は、理念を起点に、野心的な目標設定、科学的なアプローチ、そして従業員のウェルビーイングへの深い配慮が三位一体となって推進されている。これが、同社の変革を内側から支える原動力となっているのだ。

第4部 成長戦略の現在地ー「トマトから野菜へ」、グローバル市場への飛躍

理念を羅針盤とし、ESGと人的資本を両輪とするカゴメの経営は、事業戦略においてどのような果実をもたらしているのか。第3次中期経営計画（2022-2025年度）は、その成果と課題を測る格好の試金石となる。特に、2024年のIngomar連結子会社化は、カゴメの事業構造を根底から変え、新たな成長ステージへの扉を開いた。

財務が語る変革のダイナミズム

第3次中計は、「オーガニック成長（既存事業の成長）とインオーガニック成長（提携・M&Aによる成長）」¹⁰²を両輪で進めることを明確に打ち出した。そのインオーガニック成長の核となったのが、Ingomarの子会社化である。この戦略的決断は、カゴメの財務諸表に劇的な変化をもたらした。

2024年度の連結売上収益は3,068億円¹⁰³、事業利益は270億円⁸に達し、中計最終年度である2025年の目標（売上3,000億円¹⁰⁴、事業利益240億円¹⁰⁵）を1年前倒しで達成する見込みとなった。特に国際事業の売上収益は、Ingomarの寄与（売上規模577億円¹⁰⁶）もあり、前年比91.0%増の1,493億円¹⁰⁷と爆発的な伸びを記録。これにより、長年の目標であった国内事業と国際事業の売上・利益構成比の均等化が、一気に現実のものとなった。

しかし、この急成長は新たな課題も浮き彫りにした。Ingomarの持分追加取得には360億円¹⁰⁸の支出を伴い、投下資本が大幅に増加。その結果、ROICは2024年度実績で12.4%¹⁰となり、前年から0.8ポイント減少した。カゴメは2021年度からROIC管理を全社的に導入¹⁰⁹しており、資本効率の改善は最重要課題の一つだ。今後は、買収した資産をいかに効率的に活用し、収益性を高めていくかが問われることになる。

財務基盤の健全性維持にも細心の注意が払われている。買収資金の一部は短期借入金で賄われたが、2024年7月に自己株式232億円¹¹⁰を処分し、その返済に充当。これにより、自己資本比率は一時的に50%を割り込んだものの、年度末には51.3%¹¹¹まで回復させ、中計目標である50%以上¹¹²を維持した。この巧みな財務戦略は、成長投資と財務規律のバランスを取る経営手腕を示している。

事業ポートフォリオの進化と未来への布石

カゴメの成長戦略は、国内と国際、二つのエンジンで推進されている。

国内加工食品事業は、成熟市場における安定収益源としての役割を担う。2024年度の売上は1,557億円¹¹³（前年比9.5%増）、事業利益は155億円¹¹⁴（同35.7%増）と、原材料価格高騰という逆風の中、価格改定¹¹⁵と需要喚起策によって力強い成長を維持した。トマトケチャップで58.8%¹¹⁶、野菜果実ミックスジュースで66.3%¹¹⁷という圧倒的な市場シェアは、長年培ってきたブランド力と顧客からの信頼の証だ。今後は、商品のバリューアップ（機能性表示など）¹¹⁸や、顧客のファン化促進¹¹⁹を通じて、さらなる収益性向上を目指す。

一方、成長の牽引役である国際事業は、ダイナミックな変革期にある。Ingomarの子会社化により、事業構成は大きく変化した。従来、国際事業の売上の大半（2023年度は74%）を占めていたトマト一次加工（ペーストなど）の比率は47%¹²⁰に低下し、二次加工（ソースなど）の比率が55%¹²¹へと逆転した。これは、市況変動の大きい一次加工への依存度を下げ、より付加価値の高い二次加工分野で、グローバルフードサービス企業向けのソリューション提案力¹²²を強化していくという戦略的シフトを意味する。

未来への布石も着々と打たれている。インドなど新市場の開拓¹²³を進める一方で、アジア事業の整理¹²⁴を行うなど、ポートフォリオの最適化を進めている。そして、前述のCVC設立¹²⁵は、長期的な視点で農業の未来を形作るための重要な一手だ。気候変動に強い品種開発や、省力化・環境負荷低減に繋がる栽培技術への投資は、カゴメのグローバルバリューチェーン全体の競争力強化¹²⁶に不可欠である。

2024年9月には、アーモンドミルク世界最大手Blue Diamond Growersとのライセンス契約締結¹²⁷を発表。これは「トマトの会社から、野菜の会社へ」というビジョンをさらに超えて、植物性食品全般へと事業領域を広げる可能性を示唆している。カゴメが124年¹²⁸かけて培ってきた研究開発力やマーケティング力を、新たな成長領域でどう活かしていくのか。その挑戦はまだ始まったばかりだ。

終章 未来の「畑」を耕すー理念経営が拓く持続的価値創造

カゴメの物語を貫く一本の太い幹は、創業以来の企業理念である。自然と人への「感謝」が、持続可能な農業や健康寿命の延伸という社会的価値創造へとつながる。「自然」の恵みを科学する探究心が、気候変動に立ち向かうアグリテックや高付加価値商品を生み出す。そして、ステークホルダーとの対話を重んじる「開かれた企業」文化が、強固なガバナンスとエンゲージメントの高い組織を育み、変革を支える。

理念、ESG、人的資本、そして事業戦略。これらはカゴメにおいて、別々のサイロとして存在するのではなく、相互に作用し合う一つの生態系を形成している。畑という物理的な土壌だけでなく、理念という精神的な土壌を大切に耕し続けてきたからこそ、カゴメは時代の変化に対応し、成長を続けることができた。

2024年、国際事業が国内事業と並ぶ規模にまで成長した今、カゴメは真のグローバル企業としての新たな挑戦に直面している。多様な文化や価値観を持つ従業員と共に、世界中の畑で、工場で、そして市場で、この理念をいかに実践し、進化させていくのか。2024年11月にポルトガルで開催されたグローバル品質保証会議には7ヶ国¹²⁹から担当者が集い、品質基準の統一（KBMP）¹³⁰について議論を交わした。このような地道な活動の積み重ねが、グローバルでの理念浸透の鍵となる。

現在、同社では2035年を目標年次とする次期長期ビジョン「2035ビジョン」¹³¹の策定が進められている。それは、気候変動がさらに深刻化し、食と農を取り巻く環境が一層厳しくなる未来を見据えた、カゴメの新たな生存戦略であり、社会への約束となるだろう。

「トマトの会社から、野菜の会社へ」¹³²。このスローガンが真に意味するものは、事業ドメインの拡大ではない。それは、一つの作物と真摯に向き合うことで得た知見と責任感を、より広大な「畑」ーすなわち、地球とそこに生きるすべての人々の未来ーへと拡張していくという、カゴメのパーパスそのものである。畑を耕すように、粘り強く、誠実に未来を耕していく。カゴメの挑戦は、これからも続く。