123年目の情熱 ー 大和証券グループが描く「お客様の資産価値最大化」という未来図

この地殻変動の真っ只中で、創業123年¹を迎えた大和証券グループ本社は、静かに、しかし力強く新たな羅針盤を掲げた。2024年4月に始動した3年間の中期経営計画²、その名は「Passion for the Best」2026³。そして、その計画の根幹に据えられたのが、「お客様の資産価値最大化」⁴という、一見すると当たり前にも聞こえる経営方針である。

だが、この言葉に込められた意味は、単なる顧客満足度の向上といったレベルにとどまらない。それは、ビジネスモデル、人事評価、組織文化、そしてガバナンスに至るまで、企業活動のあらゆる側面を再定義しようとする、野心的な変革の狼煙であった。奇しくも、この計画は荻野明彦氏が代表執行役社長CEOに就任⁵するタイミングで幕を開けた。新しいリーダーシップの下、大和証券グループは自らの存在意義を問い直し、未来への航路を定めようとしている。

なぜ今、改めて「お客様の資産価値最大化」なのか。それは、同社が1世紀以上にわたって受け継いできた「信頼の構築」「人材の重視」「社会への貢献」「健全な利益の確保」という4つの企業理念⁶を、現代の複雑な社会課題と資本市場の要請に応える形で再解釈し、進化させる試みに他ならない。ESG経営や人的資本経営といった現代的な経営テーマは、この文脈において、理念を具現化するための不可欠な両輪として位置づけられる。

本稿では、大和証券グループが掲げる理念が、新中期経営計画「Passion for the Best」を通じて、いかにして具体的な戦略へと落とし込まれ、ESG経営と人的資本経営という二つのエンジンによって駆動されているのかを深掘りしていく。これは、ある金融機関の変革の物語であると同時に、日本の資本市場が新たな時代を迎える中で、企業がいかにして社会的存在価値と経済的価値を両立させていくべきかという、普遍的な問いへの一つの回答を探る旅でもある。

第一部 理念の深化ー「貯蓄から投資へ」の先に見据える未来

原点回帰と未来創造ー「2030Vision」の再定義

企業の航路を定める北極星は、その企業理念にある。大和証券グループにとって、それは創業以来変わることのない4つの価値観、「信頼の構築」「人材の重視」「社会への貢献」「健全な利益の確保」⁷だ。この普遍的な理念を、変化し続ける社会の中でいかに実践し、未来へとつなげていくか。その問いへの答えが、2021年に策定された長期ビジョン「2030Vision」⁸である。

当初、このビジョンは「貯蓄からSDGsへ〜資金循環の仕組みづくりを通じたSDGsの実現〜」⁹というコアコンセプトを掲げていた。金融の力で社会課題解決を促すという意欲的な目標であったが、2024年、新中期経営計画の策定を機に、ビジョンはより本質的で力強い言葉へと再定義される¹⁰。それが「金融・資本市場を通じ、豊かな未来を創造する」¹¹という新たなコアコンセプトだ。

この変更は、単なる言葉の置き換えではない。SDGsの目標年である2030年¹²の、さらにその先の未来を見据え、金融・資本市場のプロフェッショナルとして社会にどのような価値を提供できるのか、という根源的な問いへの回帰である。それは、同社が果たすべき社会的役割が「公正かつ透明な市場を実現すること」¹³にあるという原点を再確認する行為でもあった。

この再定義されたビジョンを実現するために、同社は4つのマテリアリティ（重要課題）を特定した。「人生100年時代」「イノベーション」「グリーン＆ソーシャル」「ダイバーシティ＆インクルージョン」¹⁴である。これらは、現代社会が直面する大きな課題であり、大和証券グループが事業を通じて解決に貢献すべき領域として明確に位置づけられた。そして、これら4つのマテリアリティを支える土台として、「持続的成長に向けた経営基盤の強靭化」¹⁵が据えられている。

このマテリアリティ特定プロセスは、社会課題の網羅的な把握から始まり、社内外のステークホルダーとの対話を経て、最終的に経営陣による議論と決定という4つのステップ¹⁶で慎重に進められた。そして、その進捗は各本部のサステナビリティ責任者¹⁷によって管理され、サステナビリティ推進委員会や取締役会¹⁸で定期的にモニタリングされる。理念が単なるお題目で終わらないための、強固なガバナンス体制がそこにはある。

そして、この壮大なビジョンとマテリアリティを、日々のビジネス活動へと落とし込むための具体的な行動指針こそが、新中期経営計画の基本方針「お客様の資産価値最大化」¹⁹なのである。それは、ビジョンという「あるべき姿」と、現場のオペレーションという「現実」とをつなぐ、極めて重要な架け橋なのだ。

「お客様本位」というビジネスモデル革命

「お客様の資産価値最大化」は、大和証券グループのビジネスモデルそのものを根底から変革するドライバーとなっている。従来の証券ビジネスが、ともすれば短期的な金融商品の販売手数料（フロー収益）に偏りがちであったのに対し、この新方針は、顧客の資産全体を長期的な視点で捉え、その価値をいかに最大化できるかというコンサルティングへのシフトを明確に示している。これは、いわゆる「資産管理型ビジネスモデル」への本格的な移行宣言である。

この革命を象徴するのが、営業員の評価制度の変革だ。同社は、個別の金融商品の販売成績ではなく、「お客様からお預かりいただいた資産額」²⁰を評価の主軸に据える改革を進めている。この変更は、現場のインセンティブ構造を劇的に変える。営業員は、短期的な手数料を稼ぐための売買回転を勧めるのではなく、顧客との長期的な信頼関係を築き、資産全体を成長させるための最適なポートフォリオを提案することに集中せざるを得なくなる。まさに、顧客の成功が自らの成功に直結する仕組みへの転換だ。

この成果は、ウェルスマネジメント部門の業績に如実に表れている。顧客の預かり資産に連動する安定収益である「残高ベース収益」は、2024年度に1,117億円²¹に達し、前年度比で20%もの増加を記録した²¹。特筆すべきは、この残高ベース収益が固定費をどれだけカバーできているかを示す「固定費カバー率」が、2024年度に通期で初めて100%を超え、107%に達した²²ことだ。これは、市場の浮き沈みに左右されにくい、極めて安定した収益構造が確立されたことを意味する。かつての相場頼みの収益モデルからの決別であり、ビジネスモデル革命の確かな証左と言えるだろう。

この変革を支えるため、具体的なアクションも次々と打ち出されている。2025年4月には、顧客の総資産全体を考慮したポートフォリオ提案プロセスを確立²³。さらに、顧客本位の営業改革を推進するためのガバナンス体制として、「資産価値最大化協議会」と通称「CV（Customer Value）会議」を新設した²⁴。

デジタル技術の活用も加速している。2025年4月には、スマートフォン向けアプリ「D-Port」²⁵のサービスを開始。これは、大和証券に口座がなくとも利用できる資産管理プラットフォームであり、顧客接点の拡大と新たな顧客層の獲得を狙う。また、同月には生成AIを活用したアプリ「Daiwa Lens」²⁶もリリース。撮影した写真から関連企業の株価情報を表示するなど、投資をより身近なものにするユニークな試みだ。これらのデジタルツールは、全国182店舗²⁷の対面チャネルと融合し、顧客一人ひとりのニーズに応じた最適なサービスを提供する「デジタルとリアルのベストミックス」²⁸を追求する。

法人顧客に対しても、この理念は「お取引先企業の企業価値最大化」²⁹として適用される。2024年10月には、非上場企業などが手軽に自社の株価を算定できる「簡易株価算定ナビ」³⁰の提供を開始するなど、事業承継やM&Aといった企業のライフステージに応じたソリューション提供を強化している。

「お客様の資産価値最大化」は、単なる美辞麗句ではない。それは、評価制度、組織体制、テクノロジー活用といった具体的なメカニズムに落とし込まれ、大和証券グループの収益構造と企業文化を着実に変えつつある、静かな革命なのである。

非連続な成長への挑戦ーアライアンス戦略の深層

中期経営計画「Passion for the Best」2026は、オーガニックな成長だけでなく、「非連続な成長戦略の推進」³¹を重要な柱の一つに掲げている。自前主義に固執せず、外部の優れた知見や顧客基盤を積極的に取り込むことで、成長を加速させる狙いだ。その象徴が、2024年に矢継ぎ早に発表された、あおぞら銀行とかんぽ生命保険との資本業務提携である。

2024年5月13日³²、大和証券グループはあおぞら銀行との資本業務提携を発表。第三者割当増資の引き受けと追加取得により、最終的に約24%³³を出資するに至った。この提携の核心は、両社の強みの補完関係にある。大和証券が持つ高度な資産運用ノウハウや商品ラインナップと、あおぞら銀行が持つ法人・個人顧客基盤や不動産ファイナンス、事業承継に関する知見を掛け合わせる。当初の協業領域としてウェルスマネジメント、不動産、M&A、成長企業支援の4分野³⁴が挙げられており、現場レベルでの連携はすでに始まっている。共同提案に向けた情報共有同意書の取得件数はすでに500件を超え³⁵、具体的なシナジー創出に向けたパイプラインが着実に積み上がっている。この提携により、2027年度にはあおぞら銀行側で100億円³⁶の増益インパクトが見込まれており、大和証券グループの持分法適用会社として連結業績にも貢献することが期待される。

その直後、今度はかんぽ生命との資産運用分野における資本業務提携が発表された。かんぽ生命が大和アセットマネジメント（大和AM）に20%の資本参加を行うというもので、これにより大和AMは日本最大級のアセットオーナーをパートナーに迎えることになった。この提携のインパクトは絶大だ。提携発表後、大和AMはかんぽ生命からすでに2兆円を超える資産³⁷を受託。これにより、大和AMの運用資産残高（AUM）は大きく拡大し、アセットマネジメントビジネスの高度化に向けた大きな一歩となった。

さらに、この提携は「資産運用立国」の実現という国家的なテーマにも貢献する。2025年2月³⁸、両社は協働で「新興運用会社促進プログラム（EMP）」を開始した。これは、かんぽ生命が今後5年間で約500億円³⁹を目標に、新興運用会社が運用するファンドに投資するという画期的なプログラムだ。大和AMがゲートキーパーとして有望な新興運用会社を選定し、育成を支援する。これにより、日本の資産運用業界全体の活性化と多様性の促進を目指す。2025年3月21日には、早くも第1号案件への投資が開始された⁴⁰。これは、自社の利益追求だけでなく、業界全体の生態系（エコシステム）を豊かにしようという、大和証券グループのより大きな視座を示す象徴的な取り組みと言えるだろう。

アライアンス戦略は、アセットマネジメント分野のグローバル展開にも及ぶ。2025年2月には、テーマ型ETFのパイオニアである米国のGlobal X LLCの持分20%を取得⁴¹。世界最大の米国ETF市場への本格参入を果たした。また、オルタナティブ資産運用分野では、三井物産オルタナティブインベストメンツ（現・大和かんぽオルタナティブインベストメンツ）⁴²やMKAM⁴³との提携を強化し、不動産やプライベートエクイティといった非伝統的資産への投資機会を拡充している。

これらの非連続な成長戦略は、中期経営計画の目標達成に向けた重要なドライバーであると同時に、大和証券グループが「金融・資本市場を通じ、豊かな未来を創造する」というビジョンを、いかにして実現しようとしているのかを具体的に示すものだ。それは、閉じた世界での競争ではなく、開かれた連携を通じて新たな価値を共創していくという、未来志向の経営哲学の表れに他ならない。

第二部 ESG経営の実像ー金融が拓くサステナブルな未来

大和証券グループにとって、ESG経営は単なる社会的要請への対応やリスク管理ではない。それは、企業理念である「社会への貢献」⁶を現代において実践し、新たな事業機会を創出するためのコア戦略そのものである。MSCI ESGレーティングで3年連続の最上位「AAA」評価⁴⁴を獲得している事実は、その取り組みが国際的にも高く評価されていることを示している。

リーダーの責務ー脱炭素社会へのトランジションを支える

気候変動問題は、人類共通の喫緊の課題であり、金融機関には資金の流れを変えることでその解決に貢献する大きな責任と機会がある。大和証券グループはこの責務を真正面から受け止めている。

まず、自社の事業活動における環境負荷低減に徹底して取り組む。2030年度までに自社のScope1およびScope2の温室効果ガス（GHG）排出量をネットゼロにする⁴⁵という野心的な目標を掲げ、具体的な行動を伴わせている。その象徴が、国内全拠点の使用電力を再生可能エネルギーへ切り替える取り組みだ。2024年1月には大和証券、同年4月には大和総研が国内全拠点での切り替えを完了した⁴⁶。これにより、国内拠点のScope2排出量はわずか55トン⁴⁷にまで削減されている。

しかし、金融機関としての真価が問われるのは、投融資ポートフォリオ、すなわちScope3排出量の管理である。同社は、2050年までに投融資ポートフォリオのGHG排出量をネットゼロにする⁴⁸という長期目標を設定。その達成に向け、まずは排出量が大きい電力セクターのプロジェクトファイナンスを対象に、2030年度の中間目標を設定した。IEA（国際エネルギー機関）のシナリオを参考に、排出原単位を186～255 g-CO2e/kWhの範囲に収める⁴⁹⁵⁰という具体的な目標だ。2023年度の実績は243 g-CO2e/kWh⁵¹であり、目標達成に向けた道筋を着実に歩んでいる。

さらに、金融市場のプレーヤーとして、サステナブルファイナンス市場の育成と拡大にリーダーシップを発揮している。その実績は、SDGs関連債のリーグテーブルで2024年度に1位⁵²を獲得したことに明確に示されている。年間の引受額は1兆986億円⁵³に達し、市場全体の成長率（CAGR 20.8%⁵⁴）を大幅に上回るペース（CAGR 34.1%⁵⁵）で取扱高を伸ばしている。

単に量をこなすだけでなく、質の面でも市場を牽引する。日本政府が発行するGX（グリーン・トランスフォーメーション）経済移行債の設計に貢献し⁵⁶、プライマリー・ディーラー落札ランキングでも1位⁵⁷を獲得。また、2024年には商船三井の世界初となる国際ガイダンス準拠のブルーボンド⁵⁸や、日本政策投資銀行の国内金融機関初となるトランジションボンド⁵⁹の主幹事を務めるなど、新たな金融手法の開拓にも意欲的だ。これらの取り組みは、環境省の「ESGファイナンス・アワード・ジャパン」で証券会社として初めて2年連続の銀賞⁶⁰を受賞するという形で外部からも評価されている。

そして、その視線はさらに先を見据える。同社は総合証券グループとして初めて「インパクト志向金融宣言」⁶¹に署名。これは、投融資がもたらす環境・社会へのポジティブな「インパクト（変化）」を定量的に測定し、最大化しようという次世代の金融アプローチだ。すでに大和AMでは脱炭素テクノロジー株式ファンドなどのインパクトファンドを設定⁶²し、「インパクトコンソーシアム」などの官民連携の場を通じてルールメイキングにも積極的に参画⁶³している。これは、金融の役割を、単なるリスク・リターンの最適化から、社会課題解決への貢献度という第3の軸を加えた「三次元の金融」へと進化させようとする壮大な挑戦である。

社会課題解決を事業の核に

大和証券グループのESG経営は、環境問題への対応にとどまらない。「2030Vision」で掲げたマテリアリティに基づき、社会が直面する多様な課題を事業機会と捉え、本業を通じてその解決に貢献しようとしている。

「人生100年時代」というマテリアリティへの最も直接的な貢献が、金融経済教育への長年のコミットメントだ。2005年から継続しているこの取り組みは、2030年度までに累計250万人⁶⁴への教育提供を目標に掲げ、2024年度時点ですでに179万人⁶⁵に達している。2024年から始まった新NISA制度⁶⁶は、国民の資産形成への関心を一気に高めたが、その受け皿となる金融リテラシーの向上に地道に取り組んできた同社の先見性は高く評価されるべきだろう。NISA対象ファンドへの資金流入額は業界3位⁶⁷の1兆302億円⁶⁸に達しており、教育とビジネスが好循環を生み出している。

「イノベーション」の促進においては、未来の成長エンジンであるスタートアップ企業との共創に力を入れる。ビジネスマッチングイベント「Daiwa Innovation Network」は累計246回⁶⁹開催され、登録スタートアップは1500社を超える⁷⁰。同社が持つ100社以上⁷¹のVC/CVCネットワークを活用し、資金調達支援（IPO）から事業連携まで、多層的な支援を提供している。これは、単なる投資活動ではなく、新たな産業を育むエコシステムを構築しようという強い意志の表れだ。

その最先端が、グループ会社のFintertechが推進するデジタルアセットファイナンスとクラウドファンディング事業である。暗号資産を担保にしたローンサービス⁷²や、イーサリアムのステーキングを活用したサービス⁷³など、Web3.0時代の新たな金融の可能性を追求。同時に、投げ銭サイト作成サービス「KASSAI」⁷⁴や貸付型クラウドファンディング「Funvest」⁷⁵を通じて、個人やプロジェクトへの新たな資金の流れを創出している。これらの取り組みは、伝統的な金融の枠組みを超え、次世代の価値交換のインフラを構築しようとする野心的な試みだ。

大和証券グループのESG経営は、気候変動というグローバルな課題から、個人の資産形成、そして未来の産業創出まで、幅広い社会課題を事業の射程に収めている。それは、企業理念である「社会への貢献」が、現代の文脈でいかにダイナミックに実践され、新たな事業価値を生み出しているかを示す力強い証左なのである。

第三部 人的資本経営の真価ー「人材の重視」をいかに競争力に変えるか

大和証券グループの企業理念の一つに「人材の重視」⁶がある。この理念は、同社の120年を超える歴史⁷⁶の中で、単なるスローガンではなく、具体的な制度と文化として深く根付いてきた。特に近年、人的資本経営への注目が高まる中で、同社の取り組みは業界内外から先進的なモデルとして評価されている。その核心は、多様な人材がそれぞれの能力を最大限に発揮できる環境を構築し、それを組織全体の競争力へと昇華させる戦略にある。

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）の先進性

大和証券グループのD&Iへの取り組みは、一朝一夕のものではない。特に女性活躍推進においては、2000年代から先駆的な施策を打ち出し、着実に成果を積み重ねてきた。その結果は、数字として明確に表れている。

最も象徴的なのが、取締役会の構成だ。2025年3月末時点で、大和証券グループ本社の女性取締役比率は50.0%⁷⁷に達している。これは、コーポレートガバナンス・コードが求める「3分の1以上」という目標⁷⁸を遥かに超える水準であり、日本の主要企業の中でも突出している。重要なのは、これが単なる数合わせではないことだ。社内外から多様な知見を持つ女性取締役を登用することで、意思決定の質を高め、経営の死角をなくすという明確な戦略に基づいている。

現場レベルでも、女性の活躍は目覚ましい。大和証券単体での女性管理職比率は2025年3月末時点で23.2%⁷⁹に達し、2026年度の目標である25%以上⁷⁹の達成が目前に迫っている。連結ベースでも20.4%⁸⁰と、2026年度目標の20%以上⁸⁰をすでにクリアした。この背景には、2009年以降、1,100名以上⁸¹が利用した職制転向制度のように、意欲ある女性社員がキャリアの壁を越えて挑戦できる仕組みが整備されていることがある。

さらに驚くべきは、男性の育児参加への徹底したコミットメントだ。大和証券における男性社員の育児休職取得率は、2024年度4Q時点で101%⁸²、連結ベースでは103%⁸³と、100%を超える異次元の領域に達している。この驚異的な数字の裏には、2022年から導入された画期的な制度設計がある。原則として2週間以上の取得を必須⁸⁴とし、さらに最大4週間は給与を100%保障する⁸⁵という、極めて手厚い内容だ。これは単なる福利厚生の拡充ではない。「育児は女性がするもの」という旧来の性別役割分担意識を組織全体で変革し、全ての社員が家庭と仕事の責任を両立できる文化を醸成するという、経営の強い意志の表れである。

LGBTQ+に関する取り組みも先進的だ。2023年には「Daiwa ALLYネットワーク」を構築し⁸⁶、当事者が安心して働ける環境整備を推進。その結果、「PRIDE指標2024」で最高評価の「ゴールド」を獲得⁸⁷している。

これらのD&I施策は、社会貢献という側面だけでなく、多様な視点を取り入れることでイノベーションを創出し、組織の生産性を向上させるという、明確な経営戦略として機能しているのである。

「個」の能力を最大化する仕組みと文化

大和証券グループの人的資本経営のもう一つの柱は、社員一人ひとりの専門性とエンゲージメントを極限まで高めるための投資と環境整備だ。

「お客様の資産価値最大化」を実現するためには、高度な専門知識を持つプロフェッショナル人材の育成が不可欠である。その象徴が、CFP（サーティファイド・ファイナンシャル・プランナー）資格取得者数だ。2025年3月末時点で1,677名⁸⁸に達し、国内金融機関で圧倒的トップ⁸⁹の座を維持している。これに証券アナリスト資格取得者を加えると、3,253名⁹⁰もの専門家集団が顧客の資産形成を支えていることになる。この専門性へのこだわりは、2024年度に22.2億円⁹¹という教育投資費用にも表れている。

しかし、能力が高いだけでは組織の力にはならない。社員がその能力を自発的に、そして最大限に発揮したいと思える環境、すなわち高いエンゲージメントが不可欠だ。同社の持続可能なエンゲージメントサーベイのスコアは、2年連続で80%を超え⁹²、2024年度4Q時点では連結で81%⁹³という高水準を維持している。これは海外のグローバル企業や国内の優良企業をも上回るレベルだ。

この高いエンゲージメントを支えているのが、公正な評価と処遇へのコミットメントである。同社は、優秀な人材の獲得と定着が競争力の源泉であると明確に認識し、積極的な人材投資を行っている。その表れが、2022年度から4年連続で実施された給与水準の引き上げであり、その累計引き上げ率は20%以上⁹⁴に達する。これは、物価上昇への対応という守りの意味合いだけでなく、社員の貢献に報い、成長への期待を示す攻めの投資である。

さらに、組織の心理的安全性⁹⁵の向上にも注力している。役員から現場のマネージャー層に至るまで、部下が問題を気軽に相談できる雰囲気作りを徹底。これは、風通しの良い組織文化を醸成するだけでなく、不祥事の芽を早期に摘み取るというリスク管理の観点からも極めて重要である。

デジタル化の波は、人材育成にも及んでいる。全社員のデジタルリテラシー向上を目指す「Daiwa Digital College」⁹⁶や、高度なデジタル技術でビジネス変革を担う人材を育成する「デジタルITマスター認定制度」⁹⁷を整備。これらの取り組みは、単にITツールを使いこなす人材を育てるだけでなく、デジタル思考で新たなビジネスモデルを創出できる人材を育成することを目指している。その成果は、生成AIの活用による2024年度の労働時間創出が約16万時間⁹⁸に達したことにも見て取れる。

健康経営という生産性向上戦略

大和証券グループは、15年以上⁹⁹にわたり健康経営を推進してきたパイオニアであり、経済産業省と東京証券取引所が選定する「健康経営銘柄」には制度開始以来10回目¹⁰⁰の選定を受けている。同社にとって健康経営は、福利厚生ではなく、社員のパフォーマンスを最大化し、組織全体の生産性を向上させるための経営戦略そのものである。

そのアプローチは極めて科学的だ。同社は、「プレゼンティーイズム（出勤はしているが心身の不調で生産性が低下している状態）」と「アブセンティーイズム（病欠・休業）」を重要な経営指標としてKPI管理している。2024年度のプレゼンティーイズム損失割合は14.5%¹⁰¹、アブセンティーイズムは平均4.0日¹⁰²であり、それぞれ2030年度までに10.0%未満¹⁰³、3.0日以下¹⁰⁴という明確な目標を設定している。社員の健康状態を数値で可視化し、改善に向けたPDCAサイクルを回しているのだ。

具体的な施策もユニークで先進的だ。2020年から導入されたオンライン診療「ダイワオンラインケア」は、年間受診件数が1,000件を超える¹⁰⁵など、社員の健康維持に欠かせないインフラとなっている。また、2022年に開始された睡眠診断プログラム「Good Sleep Daiwa」には1,000名を超える¹⁰⁶役職員が参加するなど、身体だけでなくメンタルヘルスや生活習慣の改善にも踏み込んでいる。

これらの取り組みは、「人材の重視」という理念が、いかにして社員一人ひとりのウェルビーイングと、組織全体の持続的な成長に結びついているかを示す好例である。大和証券グループの人的資本経営は、D&I、能力開発、健康経営という三位一体の戦略を通じて、理念を具体的な競争力へと転換させているのだ。

第四部 ガバナンス改革の現在地ー理念を支える強靭な経営基盤

大和証券グループが掲げる「お客様の資産価値最大化」という理念や、それを実現するためのESG、人的資本経営といった戦略は、強靭で透明性の高いコーポレート・ガバナンスによって支えられて初めて実効性を持つ。同社は、早くからガバナンス改革に取り組み、経営の監督機能と執行機能の分離を明確にする「指名委員会等設置会社」¹⁰⁷の形態を採用。その上で、取締役会の多様性と独立性を徹底的に追求し、理念経営を支える盤石な基盤を構築してきた。

多様性と独立性がもたらす取締役会の実効性

大和証券グループの取締役会構成は、日本の主要企業の中でも際立っている。2024年6月時点で、取締役12名のうち、独立社外取締役が6名¹⁰⁸と半数を占め、独立社外取締役比率は50.0%¹⁰⁹に達する。これは、コーポレートガバナンス・コードが求める「3分の1以上」という要件¹¹⁰を大幅に上回る水準だ。さらに、女性取締役も6名¹¹¹おり、女性比率は50.0%¹¹²となっている。これも、同社が自らに課した「原則30%以上」¹¹³という目標を軽々とクリアしている。

この圧倒的な多様性と独立性は、単なる形式美ではない。それは、取締役会の議論の質を本質的に高めるための戦略的な設計である。法曹界出身の西川克行氏¹¹⁴、DX・情報通信分野に精通する岩本敏男氏¹¹⁵、国際経験豊かな村上由美子氏¹¹⁶など、多様なバックグラウンドを持つ社外取締役が、それぞれの専門的知見から経営陣に鋭い問いを投げかけ、多角的な視点から意思決定の妥当性を検証する。

その実効性を担保するため、同社は2014年度から毎年、取締役会の実効性評価を実施¹¹⁷している。評価項目は経営戦略、リスク管理、議題設定、ステークホルダーとの対話など多岐にわたり¹¹⁸、外部の第三者機関も活用¹¹⁹して客観性を確保。評価で見つかった課題は、翌年度の改善アクションへとつながれ、継続的なPDCAサイクルが回されている。

例えば、2023年度には、新中期経営計画の策定に関して取締役会で5回¹²⁰もの集中的な議論が行われた。社外取締役からは、KPI設定の妥当性や2030Vision改定の方向性について活発な意見が出され、経営戦略のブラッシュアップに大きく貢献した。また、社外取締役だけで構成される「社外取締役会議」¹²¹も定期的に開催され、執行役から独立した立場での自由な意見交換が行われている。こうした場が、健全な緊張感と建設的な対話を生む土壌となっているのだ。

リスクと対峙するガバナンス

不確実性が増す現代において、ガバナンスの重要な役割の一つは、事業を取り巻くリスクを的確に把握し、コントロールすることである。大和証券グループは、「リスクアペタイト・フレームワーク（RAF）」を導入し、どのようなリスクをどの程度受け入れるのかという基本方針を明確化している。

取締役会は、年2回¹²²、「リスクアペタイト・ステートメント」を見直し、グループ全体のリスク許容度を決定する。その中で、特に重要度の高いリスクは「トップリスク」として特定され、重点的にモニタリングされる。近年では、気候変動¹²³や地政学リスク¹²⁴が継続してトップリスクに挙げられているほか、2024年度には「AIによる誤報・偽情報」¹²⁵が新たに追加された。これは、生成AIの全社導入¹²⁶といった先進的な取り組みの裏側で、そのリスクにも真摯に向き合っている証拠である。同社が証券業界で初めて「AIガバナンス指針」を策定¹²⁷したのも、こうしたリスク管理体制の表れだ。

コンプライアンス体制も強固だ。定期的な研修¹²⁸を通じて全社員の意識向上を図るとともに、「企業倫理ホットライン」という内部通報制度を整備。2024年度には111件¹²⁹の通報を受け付け、法令違反や不正行為の早期発見・未然防止に努めている。

経営のインセンティブを企業価値に連動させる

ガバナンスのもう一つの要諦は、経営陣のインセンティブを、株主をはじめとするステークホルダーの長期的利益と一致させることである。大和証券グループの役員報酬制度は、この思想に基づいて精緻に設計されている。

社長の報酬構成を見ると、中期経営計画の目標達成時において、基本報酬が26%¹³⁰であるのに対し、業績連動型報酬（金銭および株式）が合計で69%¹³¹¹³²を占める。短期的な業績だけでなく、中長期的な企業価値向上への貢献が報酬に大きく反映される仕組みだ。

特筆すべきは、業績連動報酬の評価項目に、財務KPIだけでなく、サステナビリティに関する非財務KPIが組み込まれている点だ。具体的には、「SDGs関連債リーグテーブル」の順位¹³³や「エンゲージメントサーベイ」のスコア¹³⁴、自社のGHG排出量ネットゼロ達成¹³⁵などが評価対象となっている。これは、ESG経営や人的資本経営への取り組みが、単なる社会貢献活動ではなく、経営陣が責任を負うべき重要な経営課題であることを明確に示している。

2025年度からは、さらに中長期的なインセンティブを高めるため、ファントムストック制度も導入¹³⁶される。これらの報酬制度は、社外取締役が過半数を占める報酬委員会¹³⁷で決定されており、プロセスの透明性と客観性が担保されている。

大和証券グループのガバナンスは、多様性と独立性を備えた取締役会による実効的な監督、先進的なリスク管理体制、そして企業価値向上へと経営陣を動機づける報酬制度という3つの柱によって、同社の理念経営を力強く支えているのである。

結論 PBR1倍超えへの道筋ー「価値の循環」は資本市場の評価を得られるか

大和証券グループの123年にわたる歩みは、常に「信頼」を基盤とし、社会の変化に対応しながら自らを変革してきた歴史であった。そして今、同社は「お客様の資産価値最大化」という、シンプルでありながら極めて本質的な理念を核に、再び大きな変革の舵を切った。それは、短期的な利益を追うブローカレッジモデルから、顧客と長期的な成功を分かち合う資産管理型ビジネスモデルへの完全なシフトであり、ESGや人的資本といった非財務価値を経営の根幹に据えるサステナビリティ経営への深化である。

本稿で見てきたように、この変革は単なる理念の表明にとどまらない。営業員の評価制度改革²⁰、残高ベース収益へのシフト²¹、あおぞら銀行やかんぽ生命との戦略的アライアンス¹³⁸¹³⁹といった事業戦略。投融資ポートフォリオの脱炭素化⁴⁸やインパクトファイナンス⁶¹といったESG経営の推進。そして、取締役会の女性比率50%¹⁴⁰や男性育休取得率100%超⁸³といった業界の常識を覆す人的資本経営。これら全てが、有機的に連携し、一つの大きな物語を紡ぎ出している。

その成果は、着実に数字として表れ始めている。2024年度の連結経常利益は2,247億円¹⁴¹、ROEは9.8%¹⁴²と、中期経営計画の目標（経常利益2,400億円以上¹⁴³、ROE10%程度¹⁴⁴）達成に向け、力強いスタートを切った。ウェルスマネジメント部門の固定費カバー率が100%を超えた²²ことは、収益構造が質的に変化したことを示している。

しかし、資本市場からの最終的な評価、すなわちPBR（株価純資産倍率）1倍の持続的な達成という点では、道半ばである。2024年初頭に一時的に1倍を超える¹⁴⁵場面はあったものの、その水準を維持するには至っていない。市場は、同社の変革が持続的な「稼ぐ力」、すなわちROEの安定的な向上に結びつくかを、まだ見極めようとしている。

今後の鍵を握るのは、資本効率性を意識した経営資源のリアロケーション¹⁴⁶だ。グループ全体のリスクアセットの約半分を使用するグローバル・マーケッツ＆インベストメント・バンキング部門¹⁴⁷のROEが7%¹⁴⁸にとどまる一方、ウェルスマネジメント部門やアセットマネジメント部門は、より少ない資本で15%¹⁴⁹や18%¹⁵⁰といった高いROEを上げている。この構造的な課題に対し、成長分野への資本配分を強化し、グループ全体のROEを安定的に10%¹⁵¹以上に引き上げることができるか。それが、PBR1倍超え定着への試金石となるだろう。

大手金融機関として初めて年間配当金の下限（44円¹⁵²）を設定したことは、業績の安定性に対する経営陣の強い自信の表れだ。これは、株主への還元を通じて資本コストを低減させると同時に、市場との対話を深める重要な一歩である。

大和証券グループの挑戦は、「お客様の資産価値最大化」が、巡り巡って「株主価値の最大化」に、そして「社会価値の最大化」につながるという「価値の循環モデル」を証明しようとする壮大な実験である。その情熱が資本市場の評価を勝ち取り、日本の金融業界、ひいては日本企業全体の変革をリードする存在となれるのか。その航路から、我々は目を離すことができない。