「生命」から「人生」へ ー 第一生命、120年目の自己変革が描く「保険サービス業」の未来像

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<br> * **存在意義の再定義:** 創業120年を超す第一生命ホールディングスは、2024年に企業理念を刷新し、「生命保険」の枠を超えて顧客の「人生」全体を支える「保険サービス業」への進化を宣言。2026年には商号を「Dai-ichi Life Group」へ変更し、その変革への強い意志を示す。 * **パーパス経営の浸透:** 新パーパス「共に歩み、未来をひらく」を核に、ESG経営と人的資本経営を両輪で推進。1000人規模の社員を巻き込んだ理念策定プロセスは、グループ約6万人の当事者意識を醸成し、変革の原動力となっている。 * **非連続な成長への挑戦:** 国内の人口減少という構造課題に対し、海外M&Aと非保険領域の拡大を加速。特に、約3000億円を投じたベネフィット・ワンの買収は、976万人の会員基盤と3.5万人の営業職員網を融合させ、新たな顧客価値を創造する「保険サービス業」への進化を象徴する一手である。 * **資本効率と企業価値向上:** 長年の課題であったROEは、2024年度に初めて自己認識資本コストを上回る10.7%[REF:adjusted_roe_2024]を達成。2030年度に時価総額10兆円[REF:market_capitalization_2025]という野心的な目標を掲げ、資本循環経営を本格化させる。その成否は、日本の成熟した大企業がいかにして持続的成長を遂げるかの試金石となる。 <br> ***

序章ー「第一生命」が「Daiichi Life」になるとき

2026年4月1日³、日本の金融史に深くその名を刻んできた「第一生命ホールディングス」は、その商号を「Dai-ichi Life Group」へと変更する。同時に、グループブランドは「Daiichi Life」として新たな一歩を踏み出す⁴。これは単なる社名の英語化ではない。1902年の創業⁵から120年以上の時を経て、自らの存在意義を根底から問い直し、未来に向けて大きく舵を切るという、巨大企業による自己変革の狼煙である。

この変革の核心は、一つの言葉の再定義にある。「ライフ（Life）」だ。新しいブランド名に冠された「ライフ」は、もはや従来の「生命保険」や「生命」という狭い意味に留まらない。それは、人々の「人生」や日々の「生活」そのものを指す、より広大で包括的な概念なのである⁶。

「万が一」に備える保障の提供者から、顧客一人ひとりの「一生涯のパートナー」⁷として、その人生のあらゆるステージに寄り添い、可能性を拓く存在へ。第一生命グループが描く未来像は、伝統的な保険会社の枠組みを大きく超え、「保険サービス業」⁸という新たな業態への進化を目指している。

この壮大なビジョンを牽引するのが、2023年4月にグループCEOに就任した菊田徹也氏⁹だ。彼は語る。「我々のビジネスの原点は、お客さまの人生に寄り添うこと。その原点に立ち返り、保険という枠を超えて、お客さまのWell-being、すなわち、より良く生きることを総合的にサポートする存在にならなければならない」。

その言葉を裏付けるように、グループは矢継ぎ早に手を打ってきた。2024年4月には新たな企業理念（パーパス）「共に歩み、未来をひらく 多様な幸せと希望に満ちた世界へ」¹⁰を策定。同年5月には、国内の福利厚生サービス最大手であるベネフィット・ワンを完全子会社化¹¹。さらに、約5万人の国内従業員を対象とした株式報酬制度の導入¹²に踏み切った。これらはすべて、「人生」という広大なフィールドで価値を創造するための布石に他ならない。

しかし、なぜ今、第一生命はこれほどまでの大変革に挑むのか。その背景には、日本の総人口が2024年に55万人減少し¹³、日本人人口に至っては90万人もの大幅な減少¹⁴を記録するなど、もはや不可逆的な国内市場の構造変化がある。そして、気候変動や地政学リスク、デジタル化の波といった、予測不能なグローバル環境の変化に対する強烈な危機感がある。

本稿では、この巨大保険グループが挑む自己変革の軌跡を、その根底にある企業理念、ESG経営、そして人的資本経営という3つの視点から深掘りしていく。創業の精神はいかにして現代のパーパス経営へと昇華されたのか。機関投資家としての社会的責任と、事業会社としての成長戦略をどう両立させるのか。そして、約6万人¹⁵の従業員を、いかにして変革の「原動力」へと転換させようとしているのか。

これは、単なる一企業の戦略分析ではない。成熟市場に生きる日本の巨大企業が、自らの存在意義を再定義し、持続可能な未来を切り拓こうとする壮大な物語である。

第一章 揺るぎなき原点ー相互扶助の精神と「顧客本位」のDNA

第一生命の変革を理解するためには、まずその原点に立ち返る必要がある。1902年（明治35年）⁵、同社は日本で最初の相互会社として産声を上げた。株式会社が株主の利益を追求する組織であるのに対し、相互会社は保険契約者一人ひとりが社員（構成員）となり、互いに支え合う「相互扶助」を基本理念とする組織形態である。この成り立ちそのものが、第一生命の根底に流れる「顧客本位」というDNAを色濃く規定している。

創業者である矢野恒太が遺した言葉は、120年以上を経た今もなお、グループの経営哲学として生き続けている。「世間の人が喜ぶか、なくてもいいと思うかを考えよ」¹⁶。この言葉は、事業の目的が単なる利益追求ではなく、社会にとって真に価値あるものを提供することにあるべきだという、彼の強い信念を表している。それはまさに、現代経営学で語られる「パーパス（存在意義）」や「CSV（Creating Shared Value：共通価値の創造）」の思想を先取りするものであった。

この創業の精神は、戦後の混乱期や経済の激動期を経ても、脈々と受け継がれてきた。全国津々浦々に広がる約3.5万名¹⁷の「生涯設計デザイナー」と呼ばれる営業職員ネットワークは、その象徴である。彼女たちは単なる保険の販売員ではない。顧客の家庭を訪れ、人生の節目に立ち会い、時には家族同然の相談相手となりながら、一人ひとりの人生設計をサポートする。この血の通った人間関係こそが、第一生命の強さの源泉であり、「By your side, for life（一生涯のパートナー）」¹⁸というブランドメッセージを体現してきた。

こうした地域社会との深いつながりは、具体的な社会貢献活動にも結実している。全国47都道府県¹⁹、330を超える市区町村²⁰と包括連携協定を締結し、健康増進や子育て支援、防災など、地域が抱える課題解決に共に取り組む。また、「企業版ふるさと納税（人材派遣型）」制度を活用し、2023年度には国内の地方自治体へ87名²¹もの社員を派遣するなど、人的資源を投じて地域活性化に直接貢献している。

これらの活動は、単なるCSR（企業の社会的責任）活動として切り離されたものではない。矢野恒太の哲学が示すように、事業そのものが社会貢献であるという思想が根付いているからだ。この「相互扶助」と「顧客本位」のDNAこそが、後に述べるパーパス経営、ESG経営、そして人的資本経営へとつながる、第一生命の揺るぎない基盤なのである。

第二章 大転換ー株式会社化とグローバル化の胎動

創業以来、相互会社として契約者本位の経営を貫いてきた第一生命に、大きな転機が訪れる。2010年4月、同社は株式会社へ転換し、東京証券取引所に上場した²²。これは、日本の大手生命保険会社としては初となる歴史的な決断だった。

この組織再編の背景には、国内生命保険市場の成熟という避けられない現実があった。少子高齢化と人口減少が本格化し、国内市場だけでは持続的な成長が困難になることは明らかだった。新たな成長機会を求め、グローバル市場への本格的な進出と、より機動的な資本政策を可能にするためには、株式会社という形態が不可欠だったのである。

株式会社化は、第一生命に新たな成長エンジンをもたらした。M&A（合併・買収）を駆使した海外展開が本格的に加速し始めたのだ。その象徴的な事例が、2015年の米国中堅生保プロテクティブ・ライフの買収である。プロテクティブは、伝統的な個人保険事業に加え、他社の保険契約ブロックを買収して成長するという独自のビジネスモデルを持つ。第一生命グループに加わって以降も、その買収戦略は継続され、2025年までに60件²³もの買収事業を手掛けるなど、米国市場における確固たる地位を築いている。

オセアニア地域でも、その成長戦略は目覚ましい成果を上げている。2011年に子会社化したオーストラリアのTAL社は、保障性保険市場で圧倒的なリーダーシップを発揮。直近5年間の保有契約年換算保険料の平均成長率は12%²⁴と、市場平均の1%台²⁵を大きく上回る成長を遂げ、市場シェアは34.2%²⁶に達している。

グローバル化の加速と事業領域の多様化に対応するため、グループはさらなる変革に踏み切る。2016年、持株会社「第一生命ホールディングス」を設立し、グループ経営体制へと移行した²⁷。これにより、グループ全体の戦略策定機能と、各事業会社の業務執行機能が明確に分離された。ホールディングスが長期的な視点でグループ全体の資本効率やポートフォリオを最適化し、各事業会社はそれぞれの市場環境に即した機動的な経営を行う。この体制が、後のマトリクス型経営²⁸の基盤となっていく。

この一連の変革を通じて、第一生命の事業ポートフォリオは劇的に変化した。かつては国内生保事業が収益のほぼすべてを占めていたが、2023年度にはグループ修正利益に占める海外保険事業の比率は約30%²⁹にまで高まった。そして今、グループが目指すのは、2030年度までに海外事業比率を50%³⁰、非保険領域を10%³¹へと引き上げ、国内保険事業の比率を40%³²とする、より強靭で成長性の高いポートフォリオである。

株式会社化とホールディングス体制への移行は、第一生命が「日本の相互会社」から「グローバルな保険グループ」へと脱皮するための必然的なプロセスだった。しかし、この構造的な変革だけでは十分ではなかった。多様な国籍、文化、事業を持つ約6万人¹⁵の従業員を一つの方向に束ね、持続的な価値創造へと向かわせるためには、より強力な求心力、すなわち、グループ全体の存在意義を明確に示す「パーパス」が必要だったのである。

第三章 パーパスの再定義ー「我々は何者か」という根源的な問い

2024年4月、第一生命ホールディングスは、グループの新たな企業理念体系を発表した³³。その中核をなすのが、パーパス（存在意義）として掲げられた「共に歩み、未来をひらく 多様な幸せと希望に満ちた世界へ」³⁴という言葉だ。

なぜ、このタイミングで理念の刷新が必要だったのか。菊田CEOはその背景をこう語る。「社会環境が大きく変化し、人々の価値観も多様化する中で、我々が社会においてどのような役割を果たしていくべきか、その存在意義を改めて問い直す必要がありました。それは、我々が『何者であるか』をグループ全体で共有し、未来への羅針盤とするための作業でした」。

このパーパス策定は、決して経営トップだけで進められたものではない。特筆すべきは、その策定プロセスに国内外のグループ会社から約1000人³⁵もの社員が参画したことだ。ワークショップや議論を重ね、多様なバックグラウンドを持つ社員たちの想いや意見を吸い上げた。このボトムアップのアプローチは、策定されたパーパスが単なる「お題目」で終わることなく、組織の隅々にまで浸透し、日々の業務における判断基準となることを目指した戦略的な意図があった。

新しく策定されたパーパスは、第一生命が目指す未来の姿を鮮明に描き出している。

パーパス: 共に歩み、未来をひらく 多様な幸せと希望に満ちた世界へ ¹⁰

この言葉には、顧客、地域社会、株主、そして従業員といったすべてのステークホルダーと「共に歩み」、固定観念にとらわれずに挑戦と変革を通じて「未来をひらく」ことで、一人ひとりの多様な幸せ（Well-being）を実現するという強い意志が込められている。

そして、このパーパスを実現するための具体的な行動指針として、3つのバリュー（価値観）が定められた。

1. いちばん、人を考える（We care）³⁶
2. まっすぐに、最良を追求する（We do what's right）³⁷
3. まっさきに、変革を実現する（We innovate）³⁸

「いちばん、人を考える」は、創業以来の顧客本位の精神を継承するものだ。「まっすぐに、最良を追求する」は、誠実さとプロフェッショナリズムを。「まっさきに、変革を実現する」は、変化の激しい時代をリードしていくための挑戦とスピード感を求める。これらは、過去から受け継ぐべきDNAと、未来に向けて新たに獲得すべき姿勢を融合させた価値観と言える。

さらに、この抽象的な理念を具体的な経営戦略に落とし込むため、グループが優先的に取り組むべき4つの重要課題、「コア・マテリアリティ」が策定された³⁹。

1. Financial Well-being for All（すべての世代を支える金融サービス）⁴⁰
2. Healthy People and Society（一人ひとりのWell-beingと健全な社会）⁴¹
3. Green Leadership（環境課題への戦略的対応）⁴²
4. Proactive Governance and Engagement（経営基盤の強化とステークホルダーとの積極的な向き合い）⁴³

このマテリアリティ特定プロセスもまた、徹底した分析に基づいて行われた。SDGsの17目標⁴⁴などから35の社会課題⁴⁵を抽出し、ステークホルダーの関心度と事業へのインパクトという二つの軸で評価。最終的に20項目⁴⁶の重要課題を特定し、これらを4つのコア・マテリアリティに集約した。

この一連の理念体系の再構築は、第一生命グループが向かうべき方向を明確に指し示した。それは、単に保険商品を売る企業から、人々の「人生」に寄り添い、社会課題の解決に貢献することで企業価値を高めていく「パーパス・ドリブン」な組織への変革宣言である。この新たな羅針盤を手に、第一生命はESG経営と人的資本経営という二つのエンジンを本格的に始動させることになる。

第四章 ESG経営の進化ー機関投資家としての責務と事業機会

第一生命グループのパーパス経営において、ESG（環境・社会・ガバナンス）への取り組みは、もはや事業活動の前提条件ではなく、価値創造そのものである。特に、コア・マテリアリティの一つとして「Green Leadership」⁴²を掲げたことは、気候変動問題を経営の最重要課題と位置づける強い決意の表れだ。

そのアプローチは二つの側面を持つ。一つは、総資産67.5兆円⁴⁷を運用する巨大機関投資家としての責任。もう一つは、保険事業を通じて社会のレジリエンス向上に貢献する事業会社としての機会である。

機関投資家として、第一生命は脱炭素社会への移行を金融面から力強く後押しする。そのコミットメントは、具体的な数値目標に明確に示されている。グループは、投融資ポートフォリオにおける温室効果ガス（GHG）排出量（Scope3 カテゴリ15）を、2050年までにネットゼロにすることを目指している⁴⁸。その中間目標として、2030年までに2020年比で50%削減⁴⁹という野心的なターゲットを掲げた。2024年度時点での第一生命単体の削減実績は41%⁵⁰、第一フロンティア生命は49%⁵¹と、目標達成に向けて順調に進捗している。

この目標達成の鍵を握るのが、投融資先企業とのエンゲージメント（建設的な対話）だ。第一生命は、GHG排出量が特に多い上位約50社⁵²を重点対話先と定め、1.5℃目標⁵³と整合的な削減目標の設定や、具体的な移行計画の策定を粘り強く働きかけている。

同時に、ポジティブ・インパクトの創出にも注力する。「サステナビリティ・テーマ型投融資」を積極的に拡大しており、その累計額は2024年度実績で3.1兆円⁵⁴に達した。2029年度までには累計5兆円⁵⁵へと拡大する計画だ。このうち、再生可能エネルギーやグリーンビルディングなど、環境・気候変動ソリューションへの投融資は2024年度実績で1.5兆円⁵⁶を占め、2029年度目標を2.5兆円⁵⁷としている。これらの投融資による年間のGHG削減貢献量は、2024年度実績で300万t-CO₂eに達し、2026年度目標の240万t-CO₂e⁵⁸を既に超過達成している。

一方で、事業会社としての責任も重い。自社の事業活動におけるGHG排出量（Scope1+2）については、2040年度のネットゼロ⁵⁹を目標に掲げ、2030年度までに75%削減（2019年度比）⁶⁰を目指す。2024年度実績で既に71%削減⁶¹を達成しており、特に中核子会社の第一生命単体では、使用電力を100%再生可能エネルギーで賄うRE100を達成済みだ⁶²。

こうした取り組みは、国際的なイニシアチブへの積極的な参画によっても支えられている。第一生命は、ネットゼロを目指す金融機関の世界最大の連合体である「GFANZ（Glasgow Financial Alliance for Net Zero）」⁶³に加盟し、世界初の国別支部であるGFANZ Japan Chapterの設立⁶⁴にも深く関与。国際的なルール形成に貢献すると同時に、国内金融業界全体の脱炭素化をリードする役割を担っている。

これらの包括的なESGへの取り組みは、外部からも高く評価されている。ESG格付けの代表的な指標であるDJSI（Dow Jones Sustainability Index）では「アジアパシフィックIndex」に選定⁶⁵され、MSCIのESGレーティングでは「AA」評価⁶⁶を獲得。環境省が主催する第6回ESGファイナンス・アワード・ジャパンでは投資家部門で金賞⁶⁷を受賞するなど、国内業界トップ水準の評価⁶⁸を確立しつつある。

第一生命にとって、ESG経営はもはやリスク管理の側面だけではない。それは、パーパスを実現し、新たな事業機会を創出し、持続的な企業価値向上を達成するための、経営戦略そのものなのである。

第五章 人的資本経営の真価ー6万人の「変革の原動力」を解き放つ

第一生命グループが掲げる壮大な変革の成否は、最終的に「人」にかかっている。パーパスを実現し、ESG経営を推進し、「保険サービス業」へと進化するためには、グループ約6.1万名⁶⁹の従業員一人ひとりが変革の当事者となり、その能力を最大限に発揮することが不可欠だ。この認識こそが、同社の人的資本経営の根幹をなしている。

その核となる指標が「エンゲージメントスコア」である。第一生命は、従業員が仕事に誇りを持ち、主体的に貢献しようとする状態を組織の活力の源泉と捉え、その度合いを毎年測定している。2024年度のスコアは66.3点⁷⁰。これは国内金融機関のベンチマークである66.9点⁷¹に匹敵する高い水準であり、理念浸透や働きがい向上の取り組みが着実に成果を上げていることを示している。

この高いエンゲージメントを支えているのが、「多様性の尊重（DE&I）」と「キャリア自律の支援」という二つの柱だ。

DE&Iの推進において、特にジェンダーダイバーシティの取り組みは目覚ましい。第一生命グループは、2030年までに女性役員比率と女性組織長比率をそれぞれ30%以上⁷²にするという高い目標を掲げている。2025年4月1日時点で、女性管理職比率は既に30.8%⁷³に達し、女性役員比率も17.1%⁷⁴と着実に目標に近づいている。この背景には、候補者段階から女性比率30%⁷⁵を意識した育成パイプラインの構築や、経営層の強いコミットメントがある。

さらに驚くべきは、男性の育児参加への徹底した支援だ。2024年度の男性育児休業取得率は113.1%⁷⁶、累計取得日数は平均25.4日⁷⁷に達する。特に累計1カ月以上の取得者数は、2021年の5名から2024年には72名⁷⁸へと劇的に増加した。これは単なる制度の存在だけでなく、取得することが当たり前という組織風土が醸成されていることの証左であり、性別に関わらず誰もがキャリアと家庭を両立できる環境づくりへの本気度がうかがえる。

もう一つの柱である「キャリア自律の支援」も加速している。社員が自らの意志で希望の部署や職務に応募できる「Myキャリア制度」では、2024年度に495名⁷⁹の応募があった。また、国や会社を越えて挑戦できる「グローバル・ジョブポスティング」でも38名⁸⁰が応募するなど、社員が主体的にキャリアを形成する動きが活発化している。こうした人材の流動化は、組織の活性化とイノベーションの創出に不可欠だ。

そして、第一生命の人的資本経営を象徴する最も大胆な施策が、2024年に導入された国内従業員約5万人⁸¹を対象とする株式報酬制度¹²である。生涯設計デザイナーを含む全社員に自社株を付与することで、従業員一人ひとりが「株主」としての視点を持ち、自らの仕事が企業価値、ひいては株価にどう結びつくのかを意識させることを狙っている。これは、3年連続の賃上げ⁸²といった処遇改善に加え、従業員を単なる労働力ではなく、企業価値を共に創造する「パートナー」として位置づけるという経営の強いメッセージである。

菊田CEOは言う。「約6万人の全従業員が、パーパスの実現と企業価値の向上に向けて同じ方向を向き、自走できる体制を構築したい。株式報酬制度は、そのための重要な仕掛けです」。

変革の原動力は、制度や戦略だけではない。それは、エンゲージメント高く、多様な価値観を持ち、自律的にキャリアを切り拓く「人」そのものである。第一生命は、その人的資本を解き放つことで、120年目の自己変革を成し遂げようとしている。

第六章 未来への賭けー「保険サービス業」への大転換とベネフィット・ワン買収の深層

第一生命グループが目指す「保険サービス業」⁸への進化。そのビジョンを具現化する、最大かつ最も象徴的な一手が、2024年5月のベネフィット・ワンの完全子会社化¹¹である。

ベネフィット・ワンは、福利厚生アウトソーシングサービス「ベネフィット・ステーション」を運営し、国内で976万人⁸³もの会員基盤を持つ業界のリーディングカンパニーだ。第一生命は、この買収に約3000億円⁸⁴という巨額の資金を投じた。このディールは、単なる事業の多角化ではない。第一生命のビジネスモデルそのものを根底から変革する可能性を秘めた、未来への壮大な賭けである。

買収の狙いは明確だ。第一生命が持つ全国約3.5万名⁸⁵の生涯設計デザイナーという強力な対面チャネルと、ベネフィット・ワンが持つ広範なデジタルプラットフォームとサービス群を融合させることにある。

これまで第一生命の主な顧客接点は、法人契約を結ぶ大企業や、生涯設計デザイナーが個別訪問する個人顧客が中心だった。しかし、日本の企業の99%⁸⁶を占める中小企業市場は、十分には開拓できていなかった。ここに、ベネフィット・ワンの福利厚生サービスが強力な武器となる。生涯設計デザイナーが地域の中小企業を訪問する際、従来の保険商品だけでなく、「ベネフィット・ステーション」という魅力的な福利厚生パッケージを提案できる。これにより、新たな顧客接点を創出し、これまでリーチできなかった層との関係を構築することが可能になる。

この取り組みは既に始まっており、2025年5月にはホールセール部門で⁸⁷、同年9月にはリテール部門で⁸⁸、第一生命の営業基盤を活用したベネフィット・ステーションの媒介活動が開始されている。

このシナジーは逆方向にも働く。ベネフィット・ワンの976万人の会員に対し、第一生命グループが持つ「保障」「資産形成・承継」「健康・医療」といった多様な金融サービスを、デジタルプラットフォームを通じて提供できる。これにより、顧客のライフステージに応じた最適なソリューションを、シームレスに届けることが可能になる。まさに、顧客の「人生」全体をカバーするWell-beingエコシステムの構築である。

この買収劇の裏側には、第一生命の強い戦略的意志があった。プラットフォーム戦略の必要性が執行側から提案されたのが2023年8月⁸⁹。そのわずか3カ月後の11月下旬⁹⁰には、ベネフィット・ワンへのアプローチを開始。その後、競合他社とのTOB（株式公開買付け）合戦に発展するなど紆余曲折を経ながらも⁹¹、最終的に100%の株式を取得⁹²し、完全子会社化を成し遂げた。このスピード感と決断力は、同社が掲げるバリューの一つ「まっさきに、変革を実現する」³⁸を体現するものだった。取締役会でも、この案件だけで4回⁹³にわたる集中的な議論が行われ、全社一丸となってこの歴史的なディールを推進したことがうかがえる。

ベネフィット・ワンの買収は、第一生命グループの収益構造をも大きく変える可能性を秘めている。グループは、アセットマネジメント事業と新規事業を合わせた非保険事業の利益比率を、2030年度までにグループ全体の10%程度⁹⁴まで高める目標を掲げる。ベネフィット・ワンの事業は、この目標達成に向けた強力な牽引役となるだろう。

「生命」を保障する会社から、「人生」を豊かにする会社へ。ベネフィット・ワンの買収は、その壮大なビジョンを実現するための、まさに決定的な一歩なのである。

第七章 巨象は踊れるかー変革の課題と未来への展望

第一生命グループが描く壮大な変革の物語は、希望に満ちている。しかし、その道のりは決して平坦ではない。創業120年を超える巨大企業が、自らのビジネスモデルを根底から覆し、新たな姿へと生まれ変わることは、「巨象を踊らせる」に等しい難事業である。

最大の課題は、資本効率の持続的な向上だ。長年、同社のROE（自己資本利益率）は、資本市場が期待するリターンである資本コストを下回る状態が続いていた。2024年度、修正ROEは10.7%⁹⁵となり、自己認識する資本コスト9%⁹⁶を初めて上回ったことは、大きな前進である。しかし、これはあくまで第一歩に過ぎない。新中期経営計画では2026年度に12%以上⁹⁷、そして2030年度には14%以上⁹⁵という、グローバルトップティアに伍する高い目標を掲げている。この目標を達成するためには、海外事業や非保険領域といった成長分野への戦略的投資⁹⁸を成功させると同時に、国内株式の売却（3年間で1.2兆円以上⁹⁹）など、より一層の資産効率化が求められる。

第二の課題は、組織文化の変革である。安定を重んじる巨大組織の隅々にまで、パーパスに掲げられた「まっさきに、変革を実現する」³⁸というマインドセットを浸透させることは容易ではない。経営トップが「Think Differently!!」¹⁰⁰と繰り返し呼びかけ、社内ベンチャー制度¹⁰¹やイノベーションファンド¹⁰²といった仕組みを導入しているが、真のカルチャー変革には時間を要するだろう。特に、ベネフィット・ワンのような異文化の組織を統合し、シナジーを最大化するPMI（Post Merger Integration）の巧拙が、今後の成長を大きく左右する。

第三に、グローバル・ガバナンスの深化も待ったなしの課題だ。現在、事業は世界10カ国¹⁰³に広がり、海外事業の利益貢献は今後50%超¹⁰⁴を目指している。多様な法規制、文化、市場環境の中で、グループ全体としての一貫したガバナンスを効かせ、リスクを管理し、シナジーを創出していくためには、2024年4月から本格稼働したマトリクス型経営²⁸の実効性が問われる。TAL社のCEOだったブレット・クラーク氏を持株会社の専務執行役員に登用する¹⁰⁵など、グローバルな人材登用はその一環だが、さらなる体制強化が求められる。

これらの課題を乗り越えた先に、第一生命は2030年度に時価総額10兆円²、グループ修正利益6000億円¹⁰⁶という野心的な目標を掲げる。これは、2023年度始時点の時価総額約3兆円¹⁰⁷から3倍以上という、まさに非連続な成長である。

結論ー「相互扶助」の現代的再解釈と、未来への壮大な実験

第一生命ホールディングスの挑戦は、単なる事業の多角化やグローバル化ではない。それは、1902年の創業以来、その根幹にあり続けた「相互扶助」という精神を、21世紀の社会課題と向き合う中で現代的に再解釈し、「人々の人生（Life）を豊かにする」というより広大なパーパスへと昇華させる壮大な試みである。

「生命」というリスクに備えることから、「人生」という可能性を拓くことへ。このパラダイムシフトは、保険業界の未来だけでなく、成熟した社会における企業の新たな存在意義を問い直すものだ。

ESG経営を通じて社会の持続可能性に貢献し、人的資本経営を通じて従業員のWell-beingと成長を促し、そして事業そのものを通じて顧客のWell-beingを実現する。この三位一体の経営モデルは、社会価値と経済価値を両立させるという、現代企業が直面する最も困難な課題への一つの回答を示そうとしている。

もちろん、その道のりには数多くの困難が待ち受けているだろう。巨大組織の慣性、資本市場からの厳しい視線、そして予測不能な外部環境の変化。しかし、1000人の社員と共に創り上げたパーパスを羅針盤とし、6万人の従業員を原動力として、第一生命は未来への航海に乗り出した。

「巨象は踊れるか」。この問いに対する第一生命の答えは、静かだが力強い。創業の精神に立ち返り、自らの存在意義を問い続ける限り、企業は何度でも生まれ変わり、未来を創造し続けることができる。その壮大な実験の行方を、我々は注意深く見守る必要がある。なぜなら、その成否は、日本の多くの大企業が未来に向けてどう自己変革を遂げるべきかの、重要な示唆を与えてくれるはずだからだ。