天祐は道を正して待つべし - 130年を貫く花王のDNA

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「天祐は常に道を正して待つべし」^[1]。

これは、1887年に花王を創業した長瀬富郎が遺した言葉である。良き運命も悪しき運命も、元を正せばすべて自らの行いの結果である。だからこそ、小手先の才覚に頼るのではなく、常に正しい道を歩み、一心不乱に努力を続けるべきだ──。この遺訓は、創業から130年以上の時を経た今もなお、花王という企業の根幹をなす哲学として、脈々と受け継がれている^[2]。

花王と聞いて、多くの人が思い浮かべるのは「清潔」「誠実」「安心」といった言葉だろう。「アタック」や「ビオレ」、「メリーズ」といった日々の暮らしに溶け込んだブランド群は、まさに日本の生活文化そのものを形作ってきたと言っても過言ではない。しかし、その安定した優良企業のイメージの裏側で、今、花王は静かだが、極めてラディカルな変革のまっただ中にある。

彼らが掲げるのは「未来のいのちを守る企業へ」^[3]という壮大なビジョン。そして、その実現に向けた揺るぎないコミットメントが「Sustainability as the only path」^[4]──サステナビリティこそが唯一の道である、という宣言だ。これは、単なるCSR活動のスローガンではない。気候変動、資源枯渇、人権問題といった地球規模の課題に対し、事業の根幹から向き合い、企業活動のすべてをサステナビリティの軸で再構築するという、まさに「退路を断つ」^[5]覚悟の表明なのである。

本稿では、この巨大企業が挑む静かなる革命の核心に迫りたい。創業者の遺訓から生まれた「The Kao Way」という企業理念は、いかにして「豊かな共生世界の実現」^[6]というパーパスへと昇華されたのか。なぜ彼らは、ESG経営を「唯一の道」とまで言い切るのか。そして、「個の尊重と力の結集」^[7]を掲げる人的資本経営は、この壮大なビジョンをいかにして実現しようとしているのか。

これは、単なる一企業の戦略分析ではない。花王の物語は、短期的な利益追求が支配する現代資本主義の中で、企業が長期的な社会的価値と経済的価値をいかにして両立させ、次世代への責任を果たしていくかという、私たちすべてに突きつけられた問いへの、真摯で力強い一つの回答である。

理念の進化：「よきモノづくり」から「豊かな共生世界の実現」へ

花王の物語は、一本の石鹸から始まる。1887年の創業^[8]からほどなくして発売された「花王石鹸」^[9]は、「すべての国民に清潔な暮らしを届けたい」という創業者の願いの結晶だった。当時、高価で品質の安定しない輸入品が主流だった市場に、手に届く価格で安心して使える高品質な国産化粧石鹸を投入する。それは、単なる商売を超えた、社会への貢献、すなわち「よきモノづくり」^[10]の精神そのものであった。

この「よきモノづくり」は、時代の変化とともにその姿を変えながら、花王の発展を牽引してきた。1970年代から80年代にかけては、皮膚科学や界面科学といった本質研究に根差した「技術革新による新市場の開拓」^[11]が加速する。肌と同じ弱酸性の洗顔料「ビオレ」^[9]、皮膚生理に基づいた科学的化粧品「ソフィーナ」^[9]、高吸水性ポリマーで生理用品に革命を起こした「ロリエ」^[9]。これらはすべて、消費者の潜在的なニーズを科学の力で掘り起こし、新たな生活文化を創造したイノベーションの産物だ。

そして、1987年から約20年間続いた「新士俵への挑戦期」^[12]には、バイオ技術を応用し洗剤を4分の1にコンパクト化した「アタック」^[9]や、炭酸ガスの効果で入浴体験を変えた「バブ」^[9]など、常識を覆す製品が次々と生まれ、花王は最も力強い発展を遂げた^[13]。この成功体験は、「イノベーションこそが花王のDNAである」という強烈な自己認識を組織に植え付けた。

「The Kao Way」の誕生：暗黙知から形式知への転換

しかし、事業がグローバルに拡大し、組織が複雑化する中で、創業以来の「よきモノづくり」や「正道を歩む」といった価値観を、暗黙知のまま共有し続けることには限界が見え始めていた。世界100以上の国・地域^[14]で事業を展開し、多様なバックグラウンドを持つ35,411人^[15]の従業員が働くグローバル企業にとって、共通の価値観と言語は不可欠である。

こうした背景から、2004年、花王は自社の使命や価値観、行動原則を「The Kao Way」^[16]として初めて明文化した^[17]。これは、先人たちが培ってきた無形の資産を形式知化し、次世代へと確実に受け継いでいくための、極めて重要な経営判断だった。

「The Kao Way」は、花王グループのすべての活動の根幹をなすものと位置づけられた。その精神は「DE&I (Diversity, Equity and Inclusion)」^[18]にあり、多様な個性を尊重し、その力を結集すること^[19]を基本姿勢としている。これは、花王が単なる製品メーカーではなく、多様な人財が活躍するプラットフォームとしてのアイデンティティを確立しようとする意志の表れでもあった。

2021年のアップデート：「共生」を新たな使命に掲げた理由

そして、花王の理念の物語は、2021年に大きな転換点を迎える。「The Kao Way」が大幅にアップデートされたのだ^[20]。この改訂の核心は、パーパス（存在意義）として「豊かな共生世界の実現 (To realize a Kirei World in which all life lives in harmony)」^[21]を新たに掲げたことにある。

なぜ、このタイミングで「共生」だったのか。その背景には、世界が直面する課題の深刻化と、企業に求められる役割の変化に対する花王経営陣の強い危機意識があった。気候変動、パンデミック、社会の分断。これらの複雑な課題は、もはや一企業、一国家の努力だけでは解決できない。花王は、自社の事業活動が地球環境や社会と深く結びついていることを再認識し、自らの存在意義を「人と社会、地球環境、そのすべてを守る」^[22]ことにあると再定義したのだ。

このパーパスの原点には、意外なものがあった。「花王国際こども環境絵画コンテスト」^[23]である。2010年から続くこのコンテストには、毎年世界中の子どもたちから未来への想いが込められた絵が寄せられる。第13回には13,214点^[24]もの作品が集まった。そこに描かれていたのは、すべてのいのちが輝く“共生”の世界。花王は、この子どもたちが願う未来こそが自社の目指すべき姿であり、「花王もその世界の一部でなければならない」^[25]という強い想いを、パーパスの根幹に据えたのである。

このパーパスの策定に伴い、「The Kao Way」の各要素も進化を遂げた。ビジョンは「人をよく理解し 期待の先を行く企業に (To be closest to the individual and beyond their expectation)」^[26]とされ、単に良い製品を提供するだけでなく、一人ひとりの人生に寄り添い、期待を超える価値を提供することを目指す姿勢が明確化された。

行動原則には、「共生視点 (広い視野をもち人と地球を気遣うこと)」^[27]と「果敢に挑む (挑戦する人に公平に機会を与え、組織がそれを活かすこと)」^[28]が新たに追加された。これは、従業員一人ひとりに対し、日々の業務において常に地球規模の視点を持つこと、そして現状維持に甘んじることなく、失敗を恐れずに新しい価値創造に挑戦することを求める、力強いメッセージである。

創業時の「よきモノづくり」から始まった花王の理念は、時代の要請に応え、自己変革を繰り返しながら、「豊かな共生世界の実現」という壮大なパーパスへと進化を遂げた。それは、もはや日用品メーカーという枠組みを超え、社会課題解決を事業のど真ん中に据えるという、花王の揺るぎない決意表明に他ならない。

退路なきESG経営：「Sustainability as the only path」の覚悟

「Sustainability as the only path」^[29]。 2019年にESG経営を宣言^[30]し、中期経営計画「K25」^[31]のビジョンとしてこの言葉を掲げたとき、花王は自らの退路を断った。これは、ESGを数ある経営課題の一つとしてではなく、事業存続をかけた唯一の道筋と位置づけるという、極めて強いコミットメントである。

多くの企業にとって、ESGはリスク管理や企業評価向上のための「対応すべき課題」と捉えられがちだ。しかし花王は、ESGを「未来の財務が生まれる基盤を強化する」^[32]ための積極的な価値創造のドライバーと見なしている。この思想は、創業以来の「正道を歩む」^[10]という価値観の現代的な発露と言えるだろう。不正をせず、人々の暮らしに真に役立つものを提供するという誠実な姿勢は、時代を超えて、地球環境や社会全体への配慮へと自然に拡張されていった。

その具体的な戦略が「Kirei Lifestyle Plan (KLP)」^[33]である。これは、3つのコミットメントと19のアクション^[34]からなるESG戦略であり、生活者を主役に、彼らの「Kirei Lifestyle」^[35]の実現を通じて、社会全体のサステナビリティに貢献することを目指している。特筆すべきは、その目標設定の野心性と、それを達成するための具体的な仕組みづくりだ。

カーボンネガティブへの挑戦：国内最高水準ICPが示す本気度

花王が掲げる脱炭素目標は、極めて野心的だ。「2040年カーボンゼロ、2050年カーボンネガティブ」^[36]。これは、自社の事業活動から排出されるCO2（スコープ1+2）だけでなく、原材料調達から製品の使用・廃棄に至るライフサイクル全体（スコープ3）までを見据えた目標である。

多くの企業が目標を掲げる中で、花王の本気度を最も象徴しているのが、インターナルカーボンプライシング（ICP）の導入とその価格設定だ。花王は、自社のCO2排出量1トンあたり168米ドル^[37]という、国内でも最高レベルの価格を社内で設定している。これは、設備投資や事業判断を行う際に、CO2排出という外部不経済を明確なコストとして内部化することを意味する。この仕組みにより、CO2排出量の多いプロジェクトは投資対効果が悪化し、逆に省エネ・省CO2設備への投資^[38]は促進される。経営の意思決定プロセスそのものに、脱炭素へのインセンティブを組み込んでいるのだ。

その成果は着実に表れている。事業場からのCO2排出量（スコープ1+2）は、2017年比で2022年には26%削減^[39]された。さらに、使用電力における再生可能エネルギー比率も、2022年時点で48.6%^[40]に達しており、2030年までに100%^[41]を目指している。

こうした取り組みは外部からも高く評価されており、国際的な非営利団体CDPからは、「気候変動」「フォレスト」「水セキュリティ」の3分野すべてで最高評価であるAリストを、国内で唯一3年連続で獲得している^[42]。これは、花王のESGへの取り組みが、単なる自己満足ではなく、国際的な基準においてもトップランナーであることを証明している。

プラスチックとの共存：つめかえのパイオニアが描く循環経済

プラスチック包装容器の問題は、日用品メーカーにとって避けては通れない最重要課題の一つだ。花王のプラスチック包装容器使用量は年間91.4千トン^[43]にのぼる。この課題に対し、花王は「ごみゼロ」^[44]から、さらに一歩進んだ「ごみネガティブ」^[45]という未来像を掲げている。これは、2050年までに、花王がプラスチック再資源化に関与した量が、自社のプラスチック包装容器使用量を上回る状態を目指すという、極めて挑戦的な目標だ。

花王には、この分野におけるパイオニアとしての歴史がある。世界に先駆けてつめかえ・つけかえ製品を市場に投入し、「リフィル」^[46]という文化を根付かせてきた。このDNAは、現代のサーキュラーエコノミーへの挑戦にも受け継がれている。

その一つが「RecyCreation（リサイクリエーション）」^[46]という取り組みだ。これは、使用済みつめかえパックを消費者から回収し、ブロックなどの新たな製品にアップサイクルする共創プロジェクトである。単にリサイクルするだけでなく、創造（Creation）の要素を加えることで、資源循環を楽しく、ポジティブな活動として社会に広げようという狙いがある。

さらに、花王は自社の技術を異分野に応用し、社会全体のプラスチック問題解決にも貢献しようとしている。その象徴的な例が、廃PETを原料とする高耐久アスファルト改質剤「ニュートラック 5000」^[47]の開発だ。この技術は、アスファルト舗装の耐久性を約5倍^[48]に向上させ、道路の補修頻度を減らすことで、CO2排出量の削減と維持コストの抑制に貢献する。従来はリサイクルが難しかった廃PETに新たな価値を与え、インフラという巨大な市場で社会課題を解決する。これは、花王の未来志向の新事業創造戦略「Another Kao」^[49]を体現するプロジェクトと言えるだろう。

本業で社会課題を解決する：「未来への5つの約束」が事業になるまで

花王のESG経営の真髄は、社会貢献活動を本業と切り離すのではなく、事業そのものを通じて社会課題を解決しようとする姿勢にある。その羅針盤となるのが、「未来への5つの約束」^[50]だ。

1. Regenerative Lifestyles / 再生する暮らしへ。^[51]
2. Toward Carbon Negative / CO2削減を超えて、再資源化へ。^[52]
3. Zero Waste / 何ひとつ、無駄にさせない。^[53]
4. Precision Life Care / 違いに寄り添い、正確にケアする。^[54]
5. Leave No One Behind / 誰ひとり取り残さない、着実な一歩。^[55]

これらの約束は、単なる理想論ではない。それぞれが具体的な事業活動や製品開発に結びついている。

例えば、「誰ひとり取り残さない」という約束。タイで深刻な社会問題となっているデング熱に対し、花王は独自の技術を応用した蚊よけ製品「ビオレガードモスブロックセラム」を開発。さらに、製品を届けるだけでなく、公的機関やNGOと連携し、「#GUARD OUR FUTURE プロジェクト」^[56]として啓発活動やイベントを展開している。これは、人々の「いのちを守る」というライフケア事業^[57]の理念を具現化したものであり、社会課題の解決が新たな事業機会を創出する好例だ。

また、1978年の「ロリエ」発売以来、日本とアジア6つの国と地域で続けてきた初経教育支援は、累計で約12,000校^[58]に達する。これは、女性の健康と尊厳を守るという社会的使命を果たすと同時に、ブランドへの信頼とロイヤリティを長期的に醸成する活動でもある。

花王は、ESGをコストではなく、未来への投資と捉えている。気候変動や資源問題といった巨大なリスクを、イノベーションによって新たな事業機会へと転換する。その根底には、「天祐は常に道を正して待つべし」という創業者の言葉通り、目先の利益ではなく、社会にとっての「正道」を歩み続けることで、結果として持続的な成長がもたらされるという、揺るぎない信念が存在するのだ。

活力の源泉、人的資本：「個の尊重と力の結集」をいかに実現するか

壮大なESGビジョンを掲げ、両利きの経営^[59]を推進する花王。その変革のエンジンとなるのは、言うまでもなく「人」である。「The Kao Way」が行動原則に掲げる「個の尊重と力の結集」^[19]は、花王の人的資本経営の根幹をなす思想だ。多様な個性を尊重し、その異なる知恵と力を結集してこそ、組織は大きな力を生み出すことができる。この理念を、花王はいかにして組織の隅々にまで浸透させ、社員の活力^[25]を最大化しようとしているのか。

「さん」づけ文化と対話の経営：DE&Iの土壌を育む

花王のDE&I（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）推進の基盤には、長年にわたり培われてきた独特の組織文化がある。その象徴が、「対話の経営」^[60]だ。花王では、役職で人を呼ぶことはなく、社長に対しても「さん」づけで話す習慣が根づいている。これは、フラットな立場で自由闊達に議論することを重んじる文化の表れであり、心理的安全性の高い職場環境を醸成してきた。

この文化的な土壌の上に、具体的な制度や目標が築かれている。特に女性活躍推進は、花王が長年注力してきたテーマだ。2022年12月末時点で、花王グループの女性従業員比率は53%^[61]、女性管理職比率は31%^[62]に達している。この数字は、国内大手メーカーの中でも高い水準にある。目標はさらに高く、2030年度までに女性管理職比率を女性社員比率と同等にすること^[62]を掲げている。

数字目標の達成だけでなく、そのための環境整備にも余念がない。「意欲高く働くための育児両立支援」^[63]を重点アクションに掲げ、復職セミナーの開催や、男女問わず利用しやすい柔軟な働き方の制度改定を進めている。こうした取り組みが評価され、厚生労働省からは子育てサポート企業として「プラチナくるみん」^[64]の認定を受けている。

多様性はジェンダーに限らない。取締役会^[65]は10名のうち5名が独立社外取締役^[66]で構成され、女性取締役は2名^[67]（比率20.0%）である。さらに、取締役・執行役員36名^[65]の中には、ESG部門を統括するデイブ・マンツ常務執行役員^[68]をはじめ、4名の外国籍役員^[69]が含まれている。経営の意思決定層に多様な視点を取り入れることで、グローバルな市場変化への対応力とガバナンスの強化を図っているのだ。

挑戦するDNAを呼び覚ます：「0★1 Kao」とOKRが組織に火をつける

2021年の「The Kao Way」アップデートで追加された行動原則「果敢に挑む」^[28]。これは、安定した大企業にありがちな内向き志向や現状維持への警鐘であり、かつて「アタック」や「ビオレ」を生み出した挑戦のDNAを再び呼び覚まそうという強い意志の表れだ。

この原則を制度として具現化したのが、2021年7月にスタートした「0★1 Kao（ゼロからイチを生み出す花王）」^[70]である。これは、全社員が所属や役職に関わらず、新規事業や業務改革のアイデアを直接経営陣に提案できる制度だ。開始から約1年半で100件弱^[71]の提案が寄せられ、サステナブル志向の流通改革など、すでに事業化に向けて動き出している案件もあるという。これは、トップダウンの指示を待つのではなく、現場の社員一人ひとりが持つ情熱や問題意識をイノベーションの起点にしようとする、ボトムアップ型の変革アプローチだ。

個人の挑戦を促すもう一つの仕組みが、OKR（Objectives and Key Results）の導入である。2021年から導入され、2022年度には国内社員の90%^[72]、グローバル社員の62%^[73]がOKRを設定している。OKRのポイントは、単なるノルマ管理（KPI）ではなく、達成が容易ではない野心的な目標（Objective）を自ら設定し、その進捗を測る主要な結果（Key Results）を定義することにある。社員調査によれば、すでに約25%の社員がチャレンジングな目標を定め、実践している^[74]と認識されている。これは、社員の挑戦意欲を引き出し、個人の成長と会社の目標を連動させるための強力なツールとなっている。

花王は、2025年までの目標として、「挑戦志向型人財」の比率を50%以上^[75]に高めることを掲げている。これは、社員意識調査に基づく指標であり、制度だけでなく、マインドセットの変革を重視する花王の姿勢を示している。

「両利きの経営」を支える人財流動性

花王の事業戦略の柱は、「Reborn Kao」と「Another Kao」による「両利きの経営」^[11]だ。既存事業を高収益化する「Reborn Kao」^[76]と、未来志向の新事業を創造する「Another Kao」^[49]。この二つのエンジンを同時に回すためには、組織の壁を越えた知の融合と、多様な専門性を持つ人財の戦略的な配置が不可欠となる。

そのために花王が強化しているのが、人財の流動性だ。2022年度には、社員のキャリア志向や適性に基づき、部門を超えたローテーションが438件^[77]実施された。これは、個人のキャリア開発を支援すると同時に、組織のサイロ化を防ぎ、新たなアイデアや協業が生まれやすい環境を作ることを目的としている。

さらに、外部からの知見を取り入れるため、キャリア採用の拡大にも力を入れている。2025年までにキャリア採用数を3倍^[78]にするという目標を掲げ、特にDXや専門分野の人財獲得を急ぐ。一方で、社内のDX人財育成も加速させており、現場の業務を理解した上でITツールを使いこなす「シチズン・デベロッパー」は、2023年2月時点で673名^[79]に達した。

「個の尊重と力の結集」。この言葉は、単なる美辞麗句ではない。多様な個性が尊重され、挑戦が推奨される文化を醸成し、組織の壁を越えて知見が交流する仕組みを構築すること。それこそが、花王が「未来のいのちを守る」という壮大なビジョンを実現するための、最も重要な駆動力なのである。

EVAとESGの統合：「強い花王」再生への挑戦

花王の経営を語る上で欠かせないもう一つのキーワードが「EVA®経営」である。花王は1999年、日本の企業としてはいち早くEVA®（Economic Value Added：経済的付加価値）を経営指標として導入した^[80]。EVA®は、税引後営業利益（NOPAT）から資本コストを差し引いて算出される指標であり、株主資本コストを含むすべての資本コストを上回る利益をどれだけ生み出したかを示す。これは、資本効率を徹底的に重視する経営スタイルであり、花王の筋肉質な財務体質を長年にわたって支えてきた。

ここに、現代の花王が直面する最も根源的な問いが浮かび上がる。資本効率を最大化するEVA®経営と、必ずしも短期的な利益に直結しない長期的な投資を必要とするESG経営。この二つは、果たして両立しうるのか。

資本効率と社会貢献、二兎を追う経営のリアル

2022年度、花王の連結売上高は1兆5,511億円^[81]に達したものの、営業利益は1,101億円^[82]、営業利益率は7.1%^[83]にとどまった。そして、長年重視してきたEVA®は147億円^[84]と、ピーク時（2018年の935億円^[84]）から大幅に減少している。原材料価格の高騰、激化する市場競争、そして中国市場のロックダウンなどが響き、収益性は厳しい状況にある。

このような逆風の中で、なぜ花王はESGへの投資を緩めないのか。その答えは、ESGをコストではなく、長期的な企業価値創造、すなわち未来のEVA®創出のための「投資」と捉える経営思想にある。

長谷部佳宏社長は、ESG視点をすべての事業において必須^[85]とし、「短期的な経済性のみの追求ではない事業」を目指すと明言している。これは、目先の利益のために環境負荷の高い安価な原料を選んだり、人権リスクのあるサプライヤーと取引したりすることは、長期的にはブランド価値を毀損し、事業の持続可能性を脅かすという認識に基づいている。逆に、サステナブルな製品は、環境意識の高い消費者からの支持を集め、新たな市場を創造し、結果として収益に貢献する。花王は、この「ESGと事業の統合」こそが、「強い花王」を再生する^[86]ための鍵だと考えているのだ。

その思想を具体化するツールが、2023年から導入された「事業別ROIC」^[87]である。ROIC（投下資本利益率）を事業ポートフォリオマネジメントの新たな軸とし、各事業を「成長ドライバー領域」「安定収益領域」「事業変革領域」の３つに分類。それぞれの特性に応じたROIC目標を設定した。例えば、「安定収益領域」はROIC 20%超^[88]という高い資本効率を追求する一方、「成長ドライバー領域」はROIC 12%超^[89]を目指しつつ、積極的な投資で海外売上比率50%超^[90]を狙う。このROICツリーを分解し、売上原価率や棚卸資産回転率といった現場レベルのKPIに落とし込むことで、全社で資本効率を意識した経営を徹底し、EVA®経営を深化させようとしている。

役員報酬に組み込まれたESGという羅針盤

経営陣のコミットメントを確実なものにするため、花王は役員報酬制度にもESGの視点を明確に組み込んでいる。取締役の報酬は、固定の基本報酬、単年度の業績に連動する短期インセンティブ、そして中長期の企業価値向上を目的とする長期インセンティブの3つで構成される。

注目すべきは、2021年から始まった長期インセンティブ報酬^[91]の評価項目だ。この報酬の変動部分は、「成長力」「経営力」「ESG力」の3つの指標で決定される。そして、そのウェイトは「成長力」が40%、「ESG力」が40%^[92]、「経営力」が20%^[93]と、ESGが成長力と並ぶ極めて重要な評価軸とされているのだ。

具体的には、CDP評価や「世界で最も倫理的な企業」への選定（花王は17年連続で選定されている^[94]）といった外部評価が報酬に直接連動する。これは、経営陣に対し、短期的な利益だけでなく、サステナビリティへの貢献という長期的な視点を持つことを強く促すインセンティブ設計である。EVA®とESGという二つの羅針盤を手に、経営の舵取りを行うという強い意志がここにも表れている。

課題：逆風下で理念と利益を両立できるか

しかし、理想と現実の間には依然として大きな隔たりがある。中期経営計画「K25」では、2025年度の目標として売上高1兆8,000億円^[81]、営業利益2,500億円^[82]、そしてEVA® 1,000億円^[84]を掲げている。2022年度の実績と比較すると、その道のりは決して平坦ではない。

特に、事業ポートフォリオの改革は待ったなしの状況だ。化粧品事業^[95]は、グローバル戦略ブランド「G11」と日本中心の「R8」^[96]に投資を集中する戦略を進めるが、市場の回復と競争激化の中で確固たる地位を築けるか。また、「事業変革領域」に位置づけられたヘアケアや紙おむつ事業^[97]の収益性改善は急務である。

ESG投資を継続しながら、いかにして「稼ぐ力」を取り戻すか。理念を掲げることはできても、それを厳しい事業環境の中で実践し、財務的な成果に結びつけることは至難の業だ。花王が今、まさにその試練の時を迎えていることは間違いない。彼らの挑戦は、多くの日本企業が直面する「失われた30年」からの脱却と、サステナビリティ時代における新たな成長モデルの構築という、二重の課題を象徴している。

終章：未来のいのちを守る - 100年後の「きれい」を創るということ

物語は、再び創業者の言葉へと還る。「天祐は常に道を正して待つべし」^[1]。

130年以上の時を経て、花王が歩むべき「正道」とは何か。それはもはや、高品質な製品を誠実に作って売るというだけにはとどまらない。気候変動という人類共通の危機に立ち向かい、限りある地球の資源を次世代へとつなぎ、多様な人々が誰ひとり取り残されることなく、すこやかに暮らせる社会を築くこと。花王は、それこそが現代における「正道」であると定義した。

「未来のいのちを守る企業へ」^[98]というビジョンは、美しいスローガンなどではない。それは、地球という生命維持システムが損なわれれば、自社の事業も、顧客の暮らしも成り立たないという、冷徹な現実認識に裏打ちされた生存戦略である。彼らが「きれいを こころに 未来に」^[99]というブランドスローガンで約束するのは、目の前の汚れを落とす「きれい」だけではない。100年後の子どもたちが生きる地球と社会の「きれい」を守り、創造することへの、重い責任と約束なのだ。

もちろん、その道のりは険しい。短期的な収益圧力と長期的な価値創造の狭間で、困難な意思決定を迫られる場面は続くだろう。しかし、花王の歴史は、常に本質を問い、困難な道を選び、イノベーションによってそれを乗り越えてきた歴史でもある。

花王の挑戦は、私たちに問いかける。企業とは、株主のためだけの存在なのか。それとも、社会や地球というより大きなシステムの一部として、共生していく存在なのか。花王の物語は、後者こそが21世紀の企業が選ぶべき「唯一の道」であることを、静かに、しかし力強く示している。その歩みが、天祐に恵まれるかどうかは、まだ誰にも分からない。だが彼らは、ただひたすらに「道を正し」ながら、その先にある未来を信じて歩み続けるだろう。