パーパスの引力ーSOMPO、130年目の自己変革が描く未来図

序章ー保険の巨人が見つめる地平線

130年を超える歴史^[1]を誇る日本の保険業界の巨人、SOMPOホールディングス。その名を聞いて多くの人が思い浮かべるのは、災害や事故といった「万が一」に備える、堅牢で信頼性の高い損害保険の姿だろう。事実、同社は2,000万人^[2]もの顧客基盤を抱え、日本の社会インフラの一部として、人々の暮らしを守り続けてきた。

しかし、2021年、SOMPOは自らの存在意義を再定義する、壮大な変革への狼煙を上げた。新たに掲げられたパーパスは「“安心・安全・健康のテーマパーク”により、あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する」^[3]。

「テーマパーク」—。伝統的な金融機関の言葉としては、あまりにも異質で、大胆に響く。この一見奇抜なビジョンは、単なるリブランディングやイメージ戦略の産物ではない。それは、少子高齢化^[4]、気候変動、デジタル化の加速、そして「ニューノーマル」^[5]といった、予測不能な社会課題が複雑に絡み合う時代において、企業が社会の中でどのような役割を果たすべきかという、根源的な問いに対するSOMPOの答えだった。

グループCEOの櫻田謙悟氏が率いるこの変革は、保険というビジネスモデルそのものを問い直す試みでもある。従来の保険が、事故や病気といったネガティブな事象が発生した後に金銭的な補償を提供する「事後対応型」であったとすれば、「テーマパーク」構想が目指すのは、人々がそもそもネガティブな事象に陥らないように、あるいはそこから迅速に立ち直れるように、日々の暮らしの中で「安心・安全・健康」を増進させる「事前予防・伴走型」の価値提供である。それは、リスクを補償する存在から、ウェルビーイングを創造する存在への転換を意味する。

この壮大なビジョンを実現するため、SOMPOは2021年に新たな中期経営計画をスタートさせた^[6]。その核心に据えられているのが、パーパスを起点とした経営、すなわち「パーパス・ドリブン」な組織への変革だ。そして、その原動力となるのが、グループ全役職員7.4万人^[7]一人ひとりの力である。

本稿では、SOMPOホールディングスが挑む、この130年目の自己変革の軌跡を深掘りする。壮大なパーパスをいかにして組織の隅々にまで浸透させ、一人ひとりの「自分ごと」へと転換させているのか。その原動力となっている独自の「MYパーパス」という概念と、それを支える人的資本経営の哲学とは何か。そして、パーパスがいかにして介護・シニア事業やデジタル戦略といった具体的な事業に実装され、ESG経営と統合されながら、新たな価値創造サイクルを生み出しているのか。

これは、単一企業の変革物語ではない。VUCAの時代を生きるすべての企業にとって、自らの存在意義を問い直し、持続的な成長を遂げるための羅針盤となりうる、一つの壮大な実験の記録である。SOMPOが描く「テーマパーク」の先に、どのような未来が待っているのだろうか。

第1章 7.4万人の羅針盤、「MYパーパス」という発明

企業のパーパスが、経営陣の会議室から一歩も出ずに形骸化してしまう例は枚挙にいとまがない。特に、SOMPOのように7万人を超える^[7]従業員を抱える巨大組織において、トップダウンで掲げられた壮大なビジョンを、現場の一人ひとりの日々の業務に結びつけることは至難の業だ。SOMPOの経営陣も、その難しさを痛感していた。「SOMPOのパーパスは中長期的なものであり、7.4万人分のMYパーパスとの間には距離がある」^[7]という認識が、変革の出発点だった。

そこで生み出されたのが、「MYパーパス」という独創的なコンセプトである。これは、会社のパーパス（SOMPO Purpose）と、従業員一人ひとりが人生で成し遂げたいこと、大切にしたい価値観（MY Purpose）を重ね合わせ、自らの仕事に意味と情熱を見出すことを促す取り組みだ。会社の壮大な物語と、個人の小さな物語を接続する「結節点」を意図的に創り出す試みと言える。

全員参加の対話が熱量を生む

SOMPOが「MYパーパス」の浸透に用いた手法は、一方的な通達ではなく、徹底した「対話」だった。その象徴が、グループCEOの櫻田氏自らが全国の拠点を回り、従業員と直接言葉を交わすタウンホールミーティングである。2021年9月から11月にかけて開催されたこのミーティングには、延べ1万人以上の従業員が参加した^[8]。

単なる経営方針説明会ではない。櫻田氏は、なぜ今パーパスが必要なのか、自らの想いを率直に語り、従業員からの質問や意見に真摯に耳を傾けた。その結果は驚くべきものだった。参加者の95.3%がミーティングの内容に満足したと回答し^[9]、96.5%が「会社がよくなると感じた」^[10]と答えたのだ。

さらに重要なのは、パーパスへの共感度の高さである。参加者の99.2%が「SOMPOのパーパスを意識して働きたい」と回答し^[11]、97.6%が「MYパーパスを作り、その実現に取り組みたい」^[12]と意欲を示した。トップの熱量が、組織の末端にまで確実に伝播し、変革への当事者意識を醸成した瞬間だった。

この熱量を一過性のものに終わらせないため、SOMPOは対話の仕組みを組織に埋め込んだ。それが「MYパーパス1on1」^[13]である。これは、上司と部下が定期的に、業務の進捗確認だけでなく、互いのMYパーパスについて語り合い、日々の仕事といかに結びつけていくかを対話する場だ。管理職を対象としたこの1on1研修には、2022年8月時点で既に2,500人が参加^[14]しており、2023年度末までに全対象者の受講完了を目指している^[15]。

さらに、グループ横断での研修やワークショップも積極的に展開され、2022年7月末までに20回開催され、延べ4,000人が参加した^[16][17]。これらの地道な活動を通じて、「MYパーパス」は単なる概念から、組織文化の一部へと昇華しつつある。2021年度の実績で、国内主要事業におけるMYパーパス研修の受講率は66.0%に達している^[18]。

個人の物語が、会社の物語を豊かにする

「MYパーパス」の真価は、従業員一人ひとりが自らの言葉で、仕事の意味を再発見する点にある。ウェブサイト「SOMPO伝」には、100名^[19]を超える社員のMYパーパスが紹介されており、その一つひとつがSOMPOのパーパスに血肉を与えている。

例えば、損害保険ジャパンの二口竜一氏は、自らのMYパーパスを「人との関わりを積極的に持ち、仲間との笑顔の輪を広げ、仲間同士が信じ合い、夢中になって働ける環境にする。そして最大限のチーム力を引き出し、1人の孤立も孤独もない社会を実現する」^[20]と語る。彼のパーパスは、SOMPOのパーパスが掲げる「あらゆる人が自分らしい人生を…楽しむことのできる社会」^[21]の実現に、職場というミクロな単位で貢献しようとする強い意志の表れだ。

また、SOMPOケアの柳原智子氏は、「社員が働きがいを持てる職場づくりをし、ご利用者さまがSOMPOだからできたことをたくさん増やしていきたい」^[22]というMYパーパスを掲げる。これは、介護という極めて人間的なサービスにおいて、社員の働きがいが最終的に顧客価値に直結するという、彼女自身の経験から紡ぎ出された言葉だろう。「安心・安全・健康のテーマパーク」というビジョンが、介護の現場で働く一人の職員の想いと共鳴している様が見て取れる。

損害保険ジャパンの難波克彰氏の「皆が存在意義を感じて過ごせる世の中へ」^[23]というMYパーパスは、より普遍的で哲学的な響きを持つ。保険というセーフティネットを提供する仕事を通じて、人々が安心して挑戦し、自らの存在意義を追求できる社会を創りたいという願いが込められている。

これらの個人の物語は、SOMPOという巨大な船を動かす無数のエンジンだ。会社のパーパスという北極星に向かって、一人ひとりが自らの羅針盤（MYパーパス）を手に航海を進める。その集合体こそが、SOMPOが目指すパーパス・ドリブンな組織の姿なのである。

エンゲージメントと挑戦意欲への波及効果

「MYパーパス」の取り組みは、単なる精神論に留まらない。SOMPOは、その効果をデータで可視化し、経営戦略にフィードバックしている。同社が実施した調査では、MYパーパスに基づく対話（1on1）の実施状況と、従業員エンゲージメントスコアの間に、0.72という非常に強い正の相関^[24]が確認された。MYパーパスを軸とした対話が活発な組織ほど、従業員の働きがいが高いことを示唆している。

実際、SOMPOのエンゲージメントスコア（Gallup Q12）は着実に向上している。2021年度の実績では、国内が3.46ポイント^[25]、海外が4.02ポイント^[26]であったが、2022年度には国内3.58点^[27]、海外4.06点^[28]と上昇。さらに2023年度には国内3.7ポイント^[29]、海外4.1ポイント^[30]という高い目標を掲げている。

さらに興味深いのは、エンゲージメントと「チャレンジ意欲」の相関だ。エンゲージメントスコアと、業務における自律的・内発的動機に基づくチャレンジ意欲との相関係数は0.79^[31]に達する。エンゲージメントの高い組織、すなわちMYパーパスが尊重される組織では、社員が現状維持に甘んじることなく、パーパス実現に向けて新たな挑戦をしようとする意識が高いことがデータで裏付けられたのだ。

これは、SOMPOが目指すイノベーション創出の土壌が、MYパーパスという根源的な動機付けによって育まれていることを示している。パーパスの浸透は、単に従業員満足度を高めるだけでなく、企業の成長エンジンそのものを駆動させる力を持っているのである。

第2章 パーパスを実装する事業ポートフォリオー「テーマパーク」の設計図

壮大なパーパスも、具体的な事業活動を通じて価値を生み出さなければ絵に描いた餅に終わる。SOMPOの挑戦の核心は、「安心・安全・健康のテーマパーク」というパーパスを、国内損害保険、海外保険、国内生命保険、介護・シニア、そしてデジタルの5つのコア事業^[32]にどのように実装し、事業間のシナジーを創出していくかにある。SOMPOが目指すのは、「1+1+1が3ではない価値創造」^[33]、すなわち「コングロマリット・プレミアム」の真の創出^[34]だ。

その鍵を握るのが、伝統的な保険事業の枠を超えた「介護・シニア事業」と、グループ全体の変革を加速させる「デジタル戦略」である。この二つの領域は、SOMPOのパーパスを最も象徴的に体現する実験場であり、未来の成長エンジンと位置づけられている。

ケーススタディ1： 介護・シニア事業ー社会課題解決を事業の核に

なぜ、保険会社が介護事業に本格参入するのか。その答えは、SOMPOが向き合う社会課題^[4]の中にある。厚生労働省の推計によれば、2040年には日本の介護従事者が69万人も不足する^[35]と予測されている。これは、単なる労働力不足の問題ではなく、日本の社会保障制度の根幹を揺るがしかねない国家的課題だ。SOMPOは、この巨大な社会課題の解決にこそ、自社の存在意義と新たな事業機会があると捉えた。「持続可能な高齢社会への貢献」^[36]は、同社が掲げる7つのマテリアリティ（重要課題）の一つでもある。

SOMPOケアは、現在約400の介護施設^[37]を運営し、9万人の利用者^[38]を抱える、国内最大級の介護事業者へと成長した。しかし、彼らの挑戦は規模の拡大に留まらない。業界が抱える構造的な課題、すなわち介護現場の過酷な労働環境と高い離職率に、テクノロジーと人的資本経営で正面から向き合っている。

その象徴が「未来の介護モデル」の構築だ。これは、センサーやICT機器を活用して介護業務を効率化し、記録作業などを自動化することで、スタッフが本来注力すべき利用者とのコミュニケーションやケアの質向上に時間を割けるようにする取り組みである。このモデルは2021年度に25施設へ展開され^[39]、2023年度までに258施設への導入を目指す^[40]という意欲的な計画が進んでいる。

この取り組みは、目に見える成果を生み出し始めている。かつて25%にも達した介護職の離職率は、現在約11%にまで劇的に低下した^[41]。2021年度の実績は11.4%^[42]であり、2022年度には11.0%^[42]を目標としている。これは、テクノロジーの導入が労働環境を改善し、スタッフの働きがいを高めた結果に他ならない。まさに、「社員の幸せや働きがいをベースとして…社会に貢献していく」^[43]というミッションを体現した事例と言えるだろう。

ケーススタディ2： デジタル戦略とRDPーデータを価値に変える錬金術

SOMPOの変革を語る上で欠かせないもう一つのキーワードが、「リアルデータプラットフォーム（RDP）」^[44]である。これは、SOMPOグループが各事業を通じて蓄積する膨大な「リアルデータ」—損害保険の事故データ、生命保険の健康データ、そして介護現場の生体データなど—を一元的に集約・分析し、新たなソリューションやサービスを生み出すための神経系とも言える仕組みだ。

SOMPOの強みは、保険事業が持つ2,000万人^[2]の顧客基盤と、介護事業が持つ9万人^[38]の利用者という、質・量ともに比類なきリアルデータを保有している点にある。RDP構想は、これらのデータをサイロ化させず、グループ全体で活用することで、個々の事業の足し算ではない、指数関数的な価値創造を目指す野心的な試みだ。

例えば、介護事業におけるRDPの活用は具体的だ。SOMPOケアの現場で培われたノウハウやデータを基に、介護施設向けのソリューションを開発。これを、日本に約6万^[45]あると言われる他の介護事業者にも提供していく。特に、デジタル化が遅れている約7割^[46]の事業者にとっては、業務効率化やサービス品質向上に直結する価値となる。2021年度には、既に500以上の介護事業所へソリューションを展開した^[47]。この取り組みを加速させるため、2022年6月からはパートナー企業との連携も開始している^[48]。

このRDP戦略を技術的に支えるのが、米国のデータ分析大手Palantir Technologiesとの協業だ。2022年度内には、Palantirの技術を活用した介護施設向けソリューションの展開が予定されており^[13]、データ分析能力を飛躍的に高めることが期待される。また、PalantirのAI技術は、本業である損害保険事業のアンダーライティング機能強化にも活用されており^[49]、既に2021年度には着実な収支改善効果が生まれている^[50]。

このデジタル変革を推進するためには、人材の変革が不可欠だ。SOMPOは、全社員を「DX企画人材」「DX専門人材」「DX活用人材」の3つに区分し^[13]、それぞれに最適化された研修プログラムを提供。これまでに延べ15,000名がDX人材育成プログラムを受講した^[51]。2021年度の実績を見ると、DX企画人材（基礎研修完了者）が1,979名^[52]、DX活用人材（研修受講者）が10,656名^[53]に上る。これは、デジタル戦略が一部の専門部署だけのものではなく、全社的な取り組みであることを明確に示している。

RDP構想は、SOMPOが単なる保険・介護サービスの提供者から、データを核としたソリューションプロバイダーへと進化するための設計図である。それは、「安心・安全・健康」という抽象的な価値を、データに基づいてパーソナライズし、最適なタイミングで提供する「テーマパーク」の実現に向けた、不可欠なインフラなのだ。

第3章 サステナビリティという成長エンジンーESG経営の統合

SOMPOのパーパス経営は、ESG（環境・社会・ガバナンス）の取り組みと分かちがたく結びついている。同社にとってESGは、社会的要請に応えるためのコストやリスク管理ではなく、パーパスを実現し、新たな事業機会を創出するための成長エンジンそのものだ。中期経営計画においても、「SDGs経営」^[54]は事業戦略を支える重要な経営基盤の一つとして位置づけられている。

E (環境)ーリスク管理から事業機会の創出へ

保険会社は、気候変動がもたらす物理的リスクを最も直接的に受ける業界の一つである。自然災害の激甚化は、保険金の支払いを増大させ、収益を圧迫する。SOMPOは、このリスクを誰よりも深く理解しているからこそ、気候変動対策を経営の最重要課題と位置づけている。

そのコミットメントは、国際的なイニシアティブへの積極的な参画に表れている。2022年には、GFANZ（Glasgow Financial Alliance for Net Zero）傘下のネットゼロ保険アライアンス（NZIA）など、3つのネットゼロ団体に加盟した^[55]。これは、自社の事業活動のみならず、保険の引受や投融資ポートフォリオ全体で、2050年までに温室効果ガス排出量を実質ゼロにするという野心的な目標への挑戦を意味する。

具体的な数値目標も明確だ。自社の事業活動（スコープ1,2,3、投融資除く）における排出量を2030年までに2017年比で60%削減^[56]し、2050年には実質ゼロ^[56]を目指す。さらにインパクトが大きいのが、投融資ポートフォリオ（スコープ3 カテゴリ15）からの排出量であり、これを2025年までに2019年比で25%削減^[57]し、2050年には実質ゼロ^[58]にする目標を掲げている。

しかし、SOMPOの取り組みはリスクの低減に留まらない。彼らは気候変動を新たな事業機会と捉え、脱炭素社会への移行を支援するソリューション開発に注力している^[59]。「経済・社会・環境が調和したグリーンな社会づくりへの貢献」^[60]は、同社のマテリアリティの中核をなす。再生可能エネルギー事業者向けの保険商品や、企業の脱炭素経営をコンサルティングするサービスなど、保険会社の知見を活かした新たな価値提供が始まっている。これは、リスクを「引き受ける」ビジネスから、リスクを「減らし、機会に変える」ビジネスへの進化である。

S (社会)ー事業活動を通じた社会価値の創造

SOMPOのパーパスである「安心・安全・健康のテーマパーク」は、本質的に社会価値の創造を目指すものだ。その取り組みは、事業のあらゆる側面に浸透している。

「健康寿命の延伸」^[61]は、その最たる例だ。SOMPOひまわり生命が展開する「Insurhealth®（インシュアヘルス）」は、保険本来の機能（Insurance）と健康を応援する機能（Healthcare）を組み合わせた新しい価値提供の形である。単に病気になった際の経済的負担を軽減するだけでなく、ウェアラブルデバイス等から得られる健康データを活用し、顧客の健康増進活動を促す。2021年度のInsurhealth®商品の販売占有率は68.3%^[62]に達し、2022年度には70.0%^[62]を目標とするなど、顧客からの高い支持を得ている。

また、損害保険事業においては、「自然災害にレジリエントな社会への貢献」^[63]が重要なテーマだ。最新のハザードマップや気象データを活用したリスクコンサルティングの提供や、次世代向けの防災教育プログラムの実施（2021年度の参加者数は23,036人^[64]）などを通じて、事故や災害を未然に防ぐ社会づくりに貢献している。

さらに、モビリティ社会の変革にも積極的に関与している。2022年2月には、自動運転技術のスタートアップ等と連携し、国内初となる「自動運転システム提供者専用保険」を開発した^[65]。これは、新たなテクノロジーによって生まれる未知のリスクを的確に評価し、社会実装を後押しするという、保険会社ならではのイノベーションである。

G (ガバナンス)ー変革を支える強固な基盤

これらE・Sの野心的な取り組みは、透明性が高く実効性のあるガバナンス体制^[66]によって支えられている。SOMPOは、指名委員会等設置会社として、監督と執行の分離を徹底し、経営の透明性と客観性を確保している。

特筆すべきは、取締役会の構成だ。全取締役14名のうち10名が社外取締役であり、その比率は71.4%^[67]に達する。さらに、重要な意思決定を担う指名委員会と報酬委員会は、社外取締役のみで構成されており、独立性は100%^[68][69]だ。これにより、経営の監督機能が強力に働き、株主や社会全体の利益を代表する視点からの意思決定が可能となっている。

取締役会の多様性も際立っている。女性取締役は3名（比率21.4%^[70]）、外国籍の取締役も1名^[71]含まれており、多様なバックグラウンドを持つメンバーが多角的な視点から議論を行う体制が整えられている。

気候変動などのサステナビリティ課題に対するガバナンスも強固だ。グループCEOが議長を務める「グループサステナブル経営推進協議会」が設置され、2021年度には気候変動対策について3回^[72]の議論が行われた。さらに、グローバルな執行会議であるGlobal ExCoでも2回^[73]、経営執行協議会（MAC）でも5回^[74]議論されるなど、サステナビリティ課題が経営の中枢で継続的に検討されている。

また、役員報酬制度もパーパス実現とESG目標達成に向けたインセンティブとして機能している。グループCEOの報酬構成は、固定報酬が33.4%に対し、業績連動報酬（短期・長期）が66.6%^[75]と、変動報酬の割合が高い。そして、その業績連動報酬の評価項目には、財務目標と戦略目標が50%ずつ^[76][77]のウェイトで組み込まれており、ESGや人的資本に関する非財務目標の達成度が報酬に直接反映される仕組みとなっている。

このように、SOMPOはESGを単なる報告書上の項目ではなく、ガバナンス体制とインセンティブ設計を通じて経営システムに完全に統合することで、パーパス実現に向けた全社的な実行力を担保しているのである。

第4章 「Diversity for Growth」ー人的資本経営の真髄

SOMPOの変革を支える最も重要な基盤は、その人材である。同社は「未来社会を変える人材集団の実現」^[78]をマテリアリティの一つに掲げ、人的資本への投資を最優先課題と位置づけている。その哲学を端的に表すのが、「Diversity for Growth」^[13]というスローガンだ。SOMPOにとって、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）は、社会的責務であると同時に、イノベーションを創出し、持続的成長を遂げるための経営戦略そのものである。

多様性がイノベーションを生む土壌

「多様性の重要性を理解し、それを新たな価値創造に結び付ける」^[79]。これは、SOMPOが掲げる3つのコア・バリューの一つだ。この価値観は、具体的な数値目標と連動した強力なコミットメントによって裏付けられている。

特に女性活躍推進への取り組みは目覚ましい。2022年4月1日時点での女性管理職比率は26.8%^[80]に達し、2024年4月1日までに30%^[80]という高い目標を掲げている。これは、単なる登用数の増加を目指すものではない。将来の経営層を育成するサクセッション・プランにおいて、グループの主要キーポスト（全88ポスト^[81]）の候補者プールにおける女性比率を50%^[82]にするという目標を掲げ、意図的に多様なリーダー候補を育成している。2021年度の実績でも、サクセッション・プランにおける女性候補者比率は32.4%^[83]に達している。

多様性は、性別だけに留まらない。SOMPOは積極的に外部からの知見を取り入れている。グループCEO、COO、事業オーナー、グループCxOといった経営幹部16名のうち、半数の8名が当社グループ以外の経歴を持つ^[84]。また、2020年4月にキャリア採用を開始して以来、わずか2年間で約100名^[85]を採用。これは、従来の年功序列的な人事制度から、専門性や経験を重視した実力主義への転換を象徴している。ジェイムス・シェイ氏のような25年以上^[86]のキャリアを持つグローバルな保険業界のプロフェッショナルや、グループCDOとして変革を主導するアルバート・チュー氏のようなデジタル分野の専門家が経営の中枢を担うことで、組織に新たな視点とダイナミズムがもたらされている。2022年7月1日時点での外国籍役員比率は14.7%^[87]に上る。

SOMPOのデータ分析は、こうしたD&Iの取り組みが、単なる理念ではなく、組織のパフォーマンスに直結することを示している。I&D（インクルージョン＆ダイバーシティ）カルチャーの醸成度と、従業員のチャレンジ意欲との間には、0.85という極めて高い相関^[88]が見られた。多様な価値観を認め合い、誰もが安心して発言できる心理的安全性の高い組織ほど、イノベーションの源泉となる挑戦意欲が高まる。これは、「Diversity for Growth」が机上の空論ではないことを雄弁に物語っている。

働きがいと生産性を両立する働き方改革

パーパス経営と人的資本経営が効果的に機能するためには、従業員一人ひとりが心身ともに健康で、能力を最大限に発揮できる環境が不可欠だ。「健康経営の推進」^[89]は、SOMPOの優先課題の一つであり、その取り組みは外部からも高く評価されている。2021年度には、グループで22社が健康経営優良法人の認定を受けた^[90]。

健康経営は、働き方改革^[91]と一体で推進されている。SOMPOが目指すのは、「一人ひとりがやりがいや幸せを実感」^[92]し、かつ「圧倒的に高い生産性を実現」^[93]すること。そのための具体的な施策として、柔軟な働き方を支える制度が整備されている。2021年度のテレワーク率は93.8%^[94]に達し、場所にとらわれない働き方が常態化している。

さらに、社員の自律的なキャリア形成を支援する制度も充実している。社内副業制度「SOMPOクエスト」や、部署異動の公募制度であるジョブ・チャレンジ制度に「リモートチャレンジコース」を新設^[95]するなど、社員がMYパーパスに基づいて自らのキャリアを主体的に選択できる機会を提供している。

これらの取り組みは、従業員のエンゲージメントを高めるだけでなく、優秀な人材を惹きつけ、定着させる上でも重要な役割を果たしている。特に、かつて高い離職率に悩んでいた介護事業において、テクノロジー活用と並行して進められた働き方改革が、離職率を劇的に改善させた^[41]ことは、人的資本経営の成功事例として特筆すべきだろう。

SOMPOの人的資本経営は、「MYパーパス」という個人の内発的動機を起点に、D&Iによるイノベーション創出、健康経営と働き方改革によるエンゲージメント向上という一連のサイクルを回すことで、組織全体の活力を生み出している。それは、人をコストではなく、価値創造の源泉である「資本」として捉える経営哲学が、組織の隅々にまで根付いている証左である。

終章ー価値創造のネクストステージへ

SOMPOホールディングスが「安心・安全・健康のテーマパーク」というパーパスを掲げ、自己変革の旅を始めてから数年。その歩みは、着実な成果となって表れ始めている。2021年度は、2期連続で史上最高益を達成^[96]。修正連結利益は2,613億円^[97]、修正連結ROEは9.4%^[98]と、中期経営計画の初年度として力強いスタートを切った。株主への還元も積極的で、2021年度の株主還元総額は、中間期の追加還元200億円^[99]を含め、過去最高の1,507億円^[100]に達した。2022年度も、1株当たり配当金を260円^[101]へと引き上げ、9期連続の増配を見込むなど^[102]、財務的な成果は明確だ。

しかし、SOMPOの挑戦の真価は、短期的な財務指標だけでは測れない。その本質は、保険という130年以上^[1]の歴史を持つビジネスモデルを、社会課題解決を起点とした価値創造モデルへと転換しようとする、野心的な試みにある。

「MYパーパス」という発明は、7.4万人^[7]の従業員一人ひとりを、会社の壮大な物語の主人公へと変えた。データが示すように、それはエンゲージメントを高め、イノベーションの土壌となるチャレンジ意欲を育んでいる^[24][31]。

介護事業における挑戦は、少子高齢化という日本最大の社会課題にビジネスとして向き合い、テクノロジーと人的資本経営によって持続可能なモデルを構築できる可能性を示した。RDP構想は、分断されていたリアルデータを繋ぎ合わせ、「コングロマリット・プレミアム」^[34]を創出するための神経系として機能し始めている。ESG経営と人的資本経営の統合は、サステナビリティを成長のエンジンへと転換する、先進的な経営モデルを提示している。

もちろん、その道のりは平坦ではない。海外保険事業のさらなる成長、デジタル変革の全社的な加速、そして何よりも、壮大なパーパスと日々のオペレーションとの間にあるギャップを埋め続ける地道な努力が求められる。「コングロマリット・プレミアムを真に創出した保険グループは世界的に稀有」^[34]であるという自らの認識が、この挑戦の難易度を物語っている。

それでもなお、SOMPOの航海は続く。彼らの挑戦は、保険という産業の未来像を塗り替えるだけでなく、多くの日本の伝統的大企業が直面する「変革の壁」をいかに乗り越えるかという問いに対して、力強い示唆を与えている。

それは、企業の存在意義（パーパス）を社会課題の解決に見出し、その実現を個人の働きがい（MYパーパス）と結びつけ、多様な人材の力（人的資本）を最大限に引き出すこと。そして、そのすべてを透明性の高いガバナンスで支えること。この普遍的な原理を、SOMPOは自らの言葉と実践で示している。

「安心・安全・健康のテーマパーク」は、まだ建設途上にある。しかし、その設計図は明確で、建設に携わる人々の目には確かな熱量が宿っている。SOMPOがこの壮大なプロジェクトを完成させたとき、私たちはそこに、保険会社の新たな姿だけでなく、未来の企業のあり方そのものを見ることになるのかもしれない。