参天製薬、ROE13%と女性管理職20%で示す「質の経営

Key Metrics at a Glance

成長の再定義：なぜ参天製薬は売上目標を「引き下げた」のか

規模から質へ ー 財務目標が物語る戦略的ピボット

参天製薬の2025年度に向けた財務目標は、一見すると後退に見えるかもしれない。売上収益目標は、2023年度実績の3020億円¹から2800億円²へと引き下げられている。しかし、この数字の裏には、短期的な規模拡大路線から、持続的な収益性と資本効率を重視する「質の経営」への戦略的転換という明確な意思が読み取れる。

注目すべきは、コアROE（自己資本利益率）の目標だ。2023年度に16%³と高い水準を記録した後、2024年度には11%⁴へと一時的に落ち込むが、2025年度には13%⁵への回復を目指している。売上高が減少する中でROEを維持・向上させることは、事業ポートフォリオの最適化や不採算事業からの撤退、高付加価値製品へのリソース集中を意味する。これは、単なるコストカットではなく、将来の成長に向けた筋肉質な事業構造への変革である。コア営業利益が2023年度の628億円⁶から2025年度目標の560億円⁷へと減少する中でも、収益性の高い事業への選択と集中を進めることで、資本効率の悪化を食い止めようという強い意志の表れだ。

イノベーションへの揺るがぬ投資

この戦略転換を支えるのが、研究開発への継続的な投資である。2025年度時点で、臨床段階にあるパイプラインは17品目以上⁸、共同開発または導入元のパートナーは10社以上⁹にのぼる。これは、目先の売上確保に固執せず、眼科領域のスペシャリティ・カンパニー¹⁰として、将来の「Happiness with Vision」¹¹を実現するための革新的な治療薬・ソリューション創出に経営資源を振り向けている証左である。売上目標の引き下げは、未来への投資原資を確保するための戦略的な「踊り場」と解釈できるだろう。

「天機に参与する」から「Happiness with Vision」へ ー 130年超の理念が示す現在地

参天製薬の根幹には、創業以来の基本理念「天機に参与する」¹²が息づいている。これは、自然の摂理を深く探求し、人々の健康に貢献するという哲学であり、同社の揺るぎない存在意義を示してきた。この普遍的な理念は、現代において「Happiness with Vision」¹³という、より具体的でグローバルなビジョンへと昇華されている。これは、単に視力を回復させるだけでなく、見えることを通じて一人ひとりが最も幸福な人生を実現する世界を創り出すという、壮大な目標だ。

この理念とビジョンの接続は、同社の事業活動のあらゆる側面に浸透している。眼科領域に特化し¹⁰、患者さん視点で製品やサービスを創出する¹⁴というビジネスモデルそのものが、理念を具現化するプロセスである。2025年には理念体系の見直しと目標設定を行う¹⁵とされており、これは創業以来の哲学を現代社会の要請に合わせて再解釈し、次の100年に向けた羅針盤を明確にする重要なマイルストーンとなるだろう。普遍的な哲学と、測定可能な社会的インパクトを結びつけようとする姿勢は、同社が単なる製薬企業ではなく、社会課題解決を使命とする企業であることを示している。

5000万人の視線と事業成長 ー 社会的インパクトと企業価値の統合

参天製薬の戦略は、社会的価値の創出が企業価値の向上に直結するという信念に基づいている。その最も象徴的なKPIが、「2025年度に5000万人以上の患者さんに貢献する」¹⁶という目標である。これは単なるスローガンではなく、事業成長の核となる指標だ。

この目標達成の基盤となるのが、60の国と地域に広がるグローバルな事業展開¹⁷である。世界の近視有病率が30%¹⁸に達し、日本だけでも眼瞼下垂の潜在患者が3000万人¹⁹と推定されるなど、眼に関する課題は世界共通である。同社は、自社の専門性を活かしてこれらのアンメット・メディカル・ニーズに応えることで、事業機会を創出している。

年間4.4億本²⁰（2023年度）という生産能力は、この貢献を物理的に可能にするインフラであり、高品質な製品を安定供給し続けるというミッション²¹を支えている。売上目標2800億円²という数字は、この5000万人の「見える喜び」²²から生まれる経済的価値と捉えることができる。参天製薬にとって、ESGはCSR活動ではなく、事業戦略そのものなのである。

女性管理職比率20%目標が映す、人的資本経営の覚悟

参天製薬が掲げる「質の経営」への転換において、その成否を分ける鍵となるのが人的資本である。同社は2025年度までに、日本国内の女性管理職比率を20%以上²³に引き上げるという野心的な目標を掲げている。これは、単なるダイバーシティ推進の数値目標にとどまらない、経営戦略と深く結びついた意思決定である。

グローバルに事業を展開し、多様な市場のニーズに応えるためには、組織の意思決定層に多様な視点が不可欠だ。特に、患者さんの半数を占める女性の視点や、生活者としてのインサイトは、製品開発からマーケティングに至るまで、あらゆるプロセスで新たな価値を生み出す源泉となりうる。この目標は、同社が求める「グローバルに挑戦し、変革を実践できる人材」²⁴を育成・登用する上で、ジェンダーギャップという構造的課題に正面から向き合う覚悟を示している。

さらに、2025年度には全社員を対象とした育成プログラムの受講完了率100%²⁵を目指しており、組織全体の能力向上にもコミットしている。3,849名（2025年度）²⁶の従業員一人ひとりが自律的に成長し²⁷、価値創造に貢献できる組織風土を醸成すること²⁸が、持続的な成長の基盤になると考えているのだ。女性管理職20%という数字は、参天製薬の組織変革の先行指標と言えるだろう。

経年変化の読み解き ー 2023年から2025年への軌跡

挑戦の途上にある「質の経営」 ー 総合評価

強み：揺るぎない専門性とビジョン主導の戦略

参天製薬の最大の強みは、眼科領域という専門分野に特化し¹⁰、長年培ってきた知見と信頼である。この専門性を土台に、「Happiness with Vision」という明確で共感を呼ぶビジョンを掲げ、貢献患者数5000万人¹⁶といった具体的な社会貢献目標を事業戦略に統合している点は高く評価できる。売上目標の引き下げに見られるように、短期的な成長指標に惑わされず、長期的な価値創造に向けた意思決定ができる経営基盤も強みと言えるだろう。

課題：戦略転換期の実行力と環境負荷への対応

一方で、課題も存在する。「質の経営」への転換は、痛みを伴う改革であり、その実行力が問われる。特に、売上減少局面でコアROE 13%⁵を達成するためには、極めて高度な事業管理とコスト最適化が求められる。また、CO2排出量が2023年度の22,438トン³¹から2024年度には34,870トン³²へと増加している点は懸念材料だ。事業成長と環境負荷低減の両立は、グローバル企業としての責務であり、より踏み込んだ対策が不可欠である。女性管理職比率20%³³という目標も、達成に向けた具体的な進捗と、その後のさらなる引き上げに向けたロードマップの提示が期待される。

今後の注目ポイント

今後の参天製薬を評価する上で、注目すべきは3つのポイントである。第一に、2025年に見直される新たな理念体系¹⁵が、どのような形で事業戦略やKPIに落とし込まれるか。第二に、売上目標2800億円²の背景にある事業ポートフォリオ再編が、計画通り収益性向上に結びつくか。そして第三に、女性管理職比率をはじめとする人的資本関連の目標が、単なる数字合わせでなく、組織のイノベーションや生産性向上にどう貢献していくかである。参天製薬は今、大きな変革の途上にある。その挑戦が「Happiness with Vision」の実現と持続的な企業価値創造を両立できるか、市場は注視している。