明治HD、ESG係数1.2が示す「ROESG経営」の本気度

Key Metrics at a Glance

ROESG経営の進化 ー 経済価値と社会価値の「トレード・オン」は可能か

明治ホールディングス（以下、明治HD）は、100年を超える歴史¹を持つ「食と健康」のプロフェッショナルとして、新たな成長モデルへの転換を加速させている。その核心にあるのが、経済価値と社会価値を同時に実現する「明治ROESG経営」である²。これは、ROE（自己資本利益率）とESG（環境・社会・ガバナンス）を統合した独自の経営指標であり、両者が二律背反ではなく「トレード・オン」の関係にあるという強い意志の表れだ。当サイトがIRレポートを分析したところ、この理念は具体的な数値目標によって裏付けられている。2025年度には、ESGへの取り組み度合いを測る「ESG係数」を1.2に設定³し、サステナビリティ活動の成果を経営の根幹に組み込む計画である。この独自指標は、単なる社会貢献活動の評価にとどまらず、企業価値そのものを構成する要素としてESGを位置づける先進的な試みと言える。

この戦略は外部評価にも着実に反映されている。S&P Global CSAスコアは2024年度の69点⁴から2025年度には70点への向上を計画⁵しており、継続的な改善努力がうかがえる。また、栄養分野における企業の社会貢献度を評価するATNIグローバル・インデックスでは、2024年に世界10位、日本企業ではトップの評価を獲得した⁶。これは、同社の事業活動そのものが社会課題の解決に直結していることの証左であり、「ROESG経営」が単なる理想論ではなく、事業競争力と直結した実効性のある戦略であることを示している。

一方で、人的資本経営の領域では、2025年6月のCHRO（最高人事責任者）就任⁷が大きな転換点となる。新CHROは「外部競争性を意識した人材拡充と外部の風の積極的な取り込み」を自身の役割と明言しており、これまでの内製型の人材育成から、よりオープンでダイナミックな組織への変革を目指す姿勢が明確だ。特に、グループ会社のKMバイオロジクスにおいて、社員の23%が市民開発者として登録されている⁸という事実は注目に値する。これは、現場主導のDX（デジタルトランスフォーメーション）が着実に進んでいることを示す象徴的な数字であり、CHROが目指す「自律的に挑戦できる人材・環境づくり」の成功事例として、グループ全体への展開が期待される。

「栄養報国」から「より良い未来」へ ー 100年の理念はいかに進化したか

明治HDの企業活動の根底には、100年以上にわたり受け継がれてきた理念が存在する¹。創業期からの「栄養報国」の精神は、時代と共に形を変えながらも、その核心は揺らいでいない。現在のグループビジョンである「人・社会・地球のすべてが健康である『より良い未来』を実現」⁹は、その現代的な表現と言える。このビジョンは、個人の健康（人）に留まらず、コミュニティの健全性（社会）、そして事業活動の基盤である環境（地球）までを包括する、極めて広範な責任認識を示している。

この壮大なビジョンを具現化するため、同社は「meijiらしい健康価値」を「CURE（なおす）・CARE（まもる）・SHARE（わかちあう）」という3つのキーワードで定義している¹⁰。これは、医薬品事業が持つ「治療（CURE）」の側面と、食品事業が持つ「予防・保護（CARE）」の側面を統合し、さらにその価値を社会全体で「分かち合う（SHARE）」¹¹ことで、健康の輪を広げていくという独自の思想だ。

グループの使命として掲げる「『おいしさ・楽しさ』の世界を拡げ、『健康・安心』への期待に応えてゆくこと。」¹²は、この理念を事業活動レベルに落とし込んだものだ。単に機能的な健康を提供するだけでなく、日々の生活に喜びや豊かさをもたらす「おいしさ・楽しさ」を両立させることで、顧客の「生活充実」に貢献する¹³。この顧客中心の姿勢こそが、「食と健康」のプロフェッショナル¹⁴としての明治HDの存在価値を規定している。企業スローガン「健康にアイデアを」¹⁵は、こうした歴史と理念の進化を凝縮した、未来への約束なのである。

ESG係数1.2が映し出す、事業とサステナビリティの統合戦略

明治HDの「明治ROESG経営」は、ESGを事業戦略のコアに据えることで、持続的な企業価値向上を目指す野心的な取り組みである。その最大の特徴は、経済価値と社会価値の「トレード・オン」²、すなわち両立を目指す明確な意思にある。これを経営の意思決定に組み込むためのツールが、2025年度に1.2を計画する「ESG係数」³だ。この係数は、ESG関連のKPI達成度を経営指標に反映させるものであり、サステナビリティ活動がコストではなく、未来への投資であることを定量的に示している。

この戦略の成果は、具体的な外部評価となって現れている。栄養に関する取り組みを評価するATNIグローバル・インデックスで世界10位（日本企業トップ）⁶にランクインしたことは、同社の食品事業が「栄養報国」の精神を現代において実践し、グローバルな健康課題の解決に貢献していることを客観的に証明している。これは、食品セグメントが掲げる「『食べる』ことの楽しさを広く伝え 豊かで健やかな世界をつくっていきたい」¹⁶というビジョンの実現に向けた大きな前進である。

さらに、S&P Global CSAスコアを2024年度の69点⁴から2025年度には70点へ⁵、MSCI ESG RatingsではAAランクの維持を計画する¹⁷など、主要なESG評価機関からの高評価獲得・維持に向けた具体的な目標設定は、同社のコミットメントの強さを示している。これらの目標達成に向けた活動がESG係数を押し上げ、結果としてROESG全体の向上に繋がるという好循環を生み出す設計は、事業とサステナビリティの統合を見事に体現していると言えよう。

市民開発者23%が示す、現場主導のDXと組織変革

明治HDの人的資本経営は、2025年6月の新CHRO就任⁷を機に、新たなフェーズへと移行しつつある。CHROが掲げる「自律的に挑戦できる人材・環境づくり」と「変化を恐れない組織風土の醸成」は、同社の未来を左右する重要なテーマだ。特に「外部競争性を意識した人材拡充」というメッセージは、伝統的な大企業が陥りがちな内向きの思考から脱却し、市場価値の高い人材を惹きつけ、育て、活かすという強い決意の表れである。

この変革の兆しは、すでに現場レベルで現れている。グループ会社であるKMバイオロジクスでは、全社員の23%が「市民開発者」として登録されている⁸。これは、専門のIT部門に頼るのではなく、業務を最もよく知る現場の従業員が自らRPAやノーコードツールを駆使して業務効率化を推進していることを意味する。この23%という数字は、単なるITスキルの普及率を示すものではない。従業員一人ひとりが主体的に課題を発見し、解決策を創造・実行する「自律性」と「挑戦」の文化が根付き始めていることの動かぬ証拠である。

グループ全体の社員数が17,231人¹⁸に上る巨大組織において、こうしたボトムアップの変革をいかにして加速させ、全社的なムーブメントに昇華させるかが、新CHROの腕の見せ所となるだろう。KMバイオロジクスの成功事例は、明治HDが目指す「変化を恐れない組織風土」のプロトタイプであり、今後の人材戦略を占う上で極めて重要な先行指標となる。

CO2排出25%削減、再生エネ比率24% ー 気候変動対策の現在地

明治HDは、「人・社会・地球のすべてが健康である『より良い未来』」⁹の実現に向け、気候変動対策を着実に実行している。公開されているレポートのデータを分析すると、その進捗は具体的な数値で示されている。2024年度において、Scope1（直接排出）およびScope2（間接排出）のCO2排出量は、2019年度比で25.1%もの削減を達成した¹⁹。これは、省エネルギー設備の導入や燃料転換といった地道な努力の積み重ねが実を結んだ結果である。

特に注目すべきは、電力のグリーン化への取り組みだ。2024年度時点で、自社拠点における総使用電力量に占める再生可能エネルギー比率は24.2%に達している²⁰。これは、気候変動対策における企業の責任を真摯に受け止め、事業活動の根幹をなすエネルギーの調達方法から変革しようとする強い意志を示している。

一方で、サプライチェーン全体にわたるScope3排出量は、2024年度実績で464.2万t-CO2²¹と依然として大きなボリュームを占めているが、これも2019年度比で11.1%の削減を実現している²²。原材料調達から製品の廃棄に至るまで、バリューチェーン全体での排出量管理は極めて複雑であり、この領域での削減は同社のサステナビリティ経営の本気度を測るリトマス試験紙となるだろう。

さらに、製品の容器包装においても具体的な目標を掲げている。ペットボトル容器における再生プラスチックおよびバイオマスプラスチックの使用率を、2025年までに70%以上に引き上げることを目指している²³。これは、循環型社会への移行に貢献する具体的なアクションであり、環境負荷低減への包括的なアプローチを示している。

経年変化の読み解き ー 2023年から2025年への軌跡

総合評価：ROESG経営は、次なる成長軌道を描けるか

強み：明確な経営哲学と定量的な目標設定

明治HDの最大の強みは、「明治ROESG経営」という明確な経営哲学を打ち出し、それをESG係数³といった具体的な指標に落とし込んでいる点にある。これにより、サステナビリティ活動がコストではなく企業価値向上のドライバーであるというメッセージを社内外に力強く発信している。CO2排出量の着実な削減¹⁹や、ATNIインデックスでの高評価⁶など、理念を裏付ける実績も伴っており、戦略の実効性は高い。

課題：サプライチェーン管理と人的資本の深化

課題は、依然として排出量全体の大部分を占めるScope3の管理である。464.2万t-CO2²⁸という数字は、サプライヤーとのより一層の連携強化が不可欠であることを示している。また、人的資本経営においては、KMバイオロジクスの市民開発者23%⁸という先進事例をグループ全体にどう波及させるか、そして多様性やエンゲージメントに関するより踏み込んだ指標の開示が今後の成長の鍵を握る。

今後の注目ポイント

今後の注目点は、2025年6月に就任した新CHRO⁷が打ち出す具体的な人事戦略である。「外部の風」を積極的に取り込むことで、17,000人を超える組織¹⁸にどのような化学反応を起こせるか。そして、「2026中期経営計画」を通じて「ROESG経営」がどのように進化し、それが株価やブランド価値といった形で市場からどう評価されるか。明治HDが描く経済価値と社会価値の「トレード・オン」の軌跡は、日本企業の未来を占う上での重要なケーススタディとなるだろう。