正道と革新の螺旋ー花王136年目の「Kirei」を巡る探求

序章、岐路に立つ巨人ーESGの優等生、市場が突きつける問い

企業評価の世界には、時として奇妙なねじれが生じる。現在の花王は、その典型的なケーススタディと言えるかもしれない。

国際的な非営利団体CDPから、企業の環境への取り組みを評価する調査において、「気候変動」「フォレスト」「水セキュリティ」の3分野すべてで最高評価である「Aリスト」に3年連続で選定される^[1]。これは、世界でも数少ない企業にしか与えられない栄誉であり、日本企業としては唯一の快挙だ^[2]。米国のシンクタンクEthisphere Instituteが選定する「世界で最も倫理的な企業」には、実に17年連続で選ばれている^[3]。MSCIやFTSE Russellといった主要なESG投資インデックスにも軒並み組み入れられ^[4][5]、そのサステナビリティ経営は外部から極めて高い評価を受けている。

しかし、資本市場の評価は、必ずしもこれと連動していない。2022年度の連結売上高は1兆5,511億円^[6]と過去最高を更新したものの、営業利益は1,101億円^[7]と前年を下回り、利益率は7.1%^[8]に留まった。花王が経営の中核指標として重視してきたEVA®（経済的付加価値）は、2018年の935億円^[9]をピークに減少し、2022年度には147億円^[9]まで落ち込んでいる。株価もまた、2019年末の9,025円^[10]を頂点に、軟調な展開が続く。

「社会にとって良い会社」であることと、「市場から評価される強い会社」であること。この二つは本来、対立する概念ではないはずだ。むしろ、長期的に見れば両者は深く結びついているはずである。しかし、短期的な業績と長期的な企業価値創造の間で、花王は今、大きな問いを突きつけられている。ESGの優等生が直面するこのジレンマは、サステナビリティを経営の根幹に据えようとするすべての企業にとって、他人事ではない。

本稿では、花王がこの難題にどう向き合おうとしているのかを、その企業理念の源流から、ESG経営、人的資本経営、そして事業戦略の三位一体の改革に至るまで、深く掘り下げていく。これは、一企業の変革の物語であると同時に、これからの資本主義のあり方を問う壮大な探求の記録でもある。

第1章、理念の源流ー「正道」に宿るサステナビリティのDNA

花王の物語は、1887年^[11]、創業者・長瀬富郎のささやかな、しかし確固たる意志から始まった。「すべての国民に清潔な暮らしを届けたい」^[12]。その想いを形にしたのが、高品質な国産化粧石鹸「花王石鹸」だった。当時、高価な輸入品しかなかった市場に、誰もが手に取れる価格で、安心して使える製品を届ける。この創業の精神は、単なるビジネスの成功を超え、社会貢献への強い意志を内包していた。

この精神を象徴するのが、長瀬富郎が遺した「天祐は常に道を正して待つべし」^[13]という言葉である。これは花王にとって今なお最も大切なメッセージとされている^[14]。良き運命も悪しき運命も、元を正せばすべて自らの行いの結果である。だからこそ、小手先の策に頼るのではなく、仕事の本質を忘れず、正しい道を一心不乱に歩み続けるべきだ、と説く。

この「正道」という思想は、驚くほど現代的だ。コンプライアンスや企業倫理という言葉が生まれるずっと以前から、花王は誠実さ（Integrity as the only choice）^[15]を事業の根幹に据えてきた。この揺るぎない価値観が、今日のESG経営やサステナビリティへの取り組みの、いわばDNAとなっている。

「The Kao Way」ー受け継がれる精神の明文化

創業から100年以上を経て、花王は先人たちが培ってきた精神や文化を次世代に明確な形で受け継ぐため、2004年に企業理念「The Kao Way」を策定した^[16]。これは、花王グループのすべての活動の根幹をなすものであり、使命、ビジョン、基本的価値観、そして行動原則から構成される。

「The Kao Way」は固定化されたものではない。時代の変化に対応し、進化し続ける生きた理念である。その象徴が、2021年に行われたアップデートだ^[17]。この改定で、花王は「豊かな共生世界の実現」^[18]を新たなパーパス（存在意義）として掲げた。これは、子どもたちが願う「すべてのいのちが輝く“共生”の世界」^[19]の一員でありたいという強い意志の表れだ。このパーパスは、花王の事業活動が、自社の利益だけでなく、人と社会、そして地球環境そのものを守る^[20]ことと不可分であることを明確に示している。

このアップデートでは、行動原則にも重要な要素が加わった。「共生視点」^[21]（広い視野をもち人と地球を気遣うこと）や、「果敢に挑む」^[22]（挑戦する人に公平に機会を与え、組織がそれを活かすこと）といった言葉が明記された。これは、従来の「よきモノづくり」^[15]という強みに加え、社会課題解決への貢献と、イノベーションへの挑戦を両輪で進めていくという経営の決意表明に他ならない。

「Kirei」に込めた想いー単なる美しさではない価値

花王の活動を理解する上で欠かせないキーワードが「Kirei」である。ブランドスローガン「きれいを こころに 未来に」^[23]にも使われるこの言葉は、単に外見的な美しさや清潔さだけを指すものではない。花王が定義する「Kirei」は、モノやカラダの「きれい」だけでなく、こころや生き方の「きれい」、そして地球環境の「きれい」までも含む、多層的でホリスティックな概念だ。

この「Kirei」を実現するためのライフスタイル提案が「Kirei Lifestyle」^[24]であり、ESG戦略の名称「Kirei Lifestyle Plan」^[25]にもその名が冠されている。製品を通じて顧客の生活を物理的に「きれい」にするだけでなく、その選択が社会や地球の「きれい」にも繋がる。そんな価値の連鎖を生み出すことこそ、花王が目指す「よきモノづくり」の現代的な姿なのである。

創業者の「正道を歩む」という思想は、時代を経て「The Kao Way」として体系化され、「豊かな共生世界の実現」というパーパスへと昇華した。そして、その具体的な実践が「Kirei Lifestyle」の提案であり、ESG経営そのものである。この揺るぎない理念の系譜こそが、花王が直面する課題を乗り越える上での最大の拠り所となるだろう。

第2章、ESG経営という必然ー「Sustainability as the only path」の覚悟

「サステナビリティは、もはや選択肢の一つではない。我々が生き残るための唯一の道である」。花王のESG経営を語る上で、この「Sustainability as the only path」^[26]というビジョンは、その覚悟の強さを何よりも雄弁に物語っている。この言葉は、2019年のESG経営への本格移行宣言^[27]以来、中期経営計画「K25」^[28]の根幹をなすメッセージとして繰り返し発信されてきた。

花王の環境への取り組みは、決して最近始まったものではない。2009年には「環境宣言」^[29]を発表し、製品のライフサイクル全体での環境負荷低減に取り組んできた歴史がある。しかし、2019年の宣言は、これをさらに一歩進め、ESGを経営の根幹に完全に統合することを意味していた。それは、気候変動や資源枯渇といった地球規模の課題が、もはや事業継続を脅かす「リスク」として無視できないレベルに達したという強い危機感の表れでもあった。

KLPー生活者起点のESG戦略

花王のESG戦略の中核をなすのが、「Kirei Lifestyle Plan（KLP）」^[25]である。これは、3つのコミットメント（「快適な暮らしを自分らしく送るために」「思いやりのある選択を社会のために」「よりすこやかな地球のために」）と、それに基づく19の具体的なアクション^[30]で構成されている。

KLPの際立った特徴は、その主語が「生活者」にあることだ。企業活動におけるCO2排出削減や廃棄物削減といった、いわゆる「守りのESG」に留まらず、製品やサービスを通じて生活者のサステナブルな行動変容を促す「攻めのESG」を志向している。例えば、「いっしょにeco」のスローガンのもと、すすぎ1回で済む洗剤^[31]や、つめかえ・つけかえ製品の普及を通じて、生活者が日々の暮らしの中で自然に環境負荷を低減できるようなソリューションを提供してきた。これは、2030年までに10億人^[32]の生活をより心豊かにすることを目指すという壮大な目標にも繋がっている。

脱炭素への本気度を示す「国内最高レベル」のICP

KLPの中でも、特に花王が強い意志をもって推進しているのが「脱炭素」だ。2040年までにカーボンゼロ、2050年までにカーボンネガティブを達成する^[33]という極めて野心的な目標を掲げている。

この目標達成に向けた強力な推進力が、インターナルカーボンプライシング（ICP）制度である。花王は、自社の事業活動におけるCO2排出1トンあたりに、168米ドル^[34]という国内最高レベルの価格を設定した。これは、設備投資の際に、省エネ効果によるコスト削減だけでなく、CO2排出削減効果を金銭的価値として評価に組み込むことを意味する。これにより、省エネ・省CO2設備の導入が経営判断としてより正当化されやすくなり、脱炭素への移行を加速させる^[35]。事実、花王の事業場からのCO2排出量（スコープ1+2）は、2017年比で2022年には26%削減^[36]されており、2030年の目標である55%削減^[36]に向けて着実な進捗を見せている。

さらに、使用電力における再生可能エネルギー比率を2030年までに100%にする^[37]という目標も掲げ、2022年時点で既に48.6%^[38]を達成している。自社の排出削減だけでなく、空気中のCO2を回収・資源化する技術開発^[39]にも着手しており、カーボンネガティブの実現に向けた布石を打っている。

「ごみネガティブ」を目指すサーキュラーエコノミー

花王が脱炭素と並ぶ重要課題と位置づけるのが、プラスチック問題だ。花王は、2040年までに「ごみゼロ」、2050年までには自社のプラスチック包装容器使用量を、再資源化に関与した量が上回る「ごみネガティブ」^[40]の達成を目標に掲げている。

そのアプローチは多岐にわたる。まず、製品のコンパクト化や「らくらくエコパック」^[31]のようなつめかえ製品の普及により、プラスチック使用量そのものを削減する。次に、再生プラスチックの利用を加速させ、2025年までに日本の日用品PETボトルに100%再生PETを使用する^[41]ことを目指す。

さらにユニークなのが、「RecyCreation（リサイクリエーション）」^[42]という取り組みだ。これは、使用済みつめかえパックを回収し、ブロック玩具やプランターなどにアップサイクルすることで、リサイクルの楽しさと価値を社会に伝える活動である。単なる技術的なリサイクルに留まらず、社会全体の意識変革を促そうという花王の思想が表れている。

技術革新も進む。ケミカル事業では、回収された廃ペットボトルを原料に、アスファルトの耐久性を約5倍^[43]に向上させる高機能な改質剤「ニュートラック」を開発・販売^[44]。廃棄物を新たな価値を持つ製品に転換する、まさにサーキュラーエコノミーの理想形を具現化している。

ESGを担保する強固なガバナンス

これらの意欲的なESG戦略が絵に描いた餅で終わらないのは、それを支える強固なガバナンス体制があるからだ。取締役会の監督のもと、社長を委員長とする「ESGコミッティ」^[45]がESG活動全体の⽅針や戦略を策定。その下部組織である「ESGステアリングコミッティ」が、脱炭素、プラスチック包装容器、人権・DE&I、化学物質管理という4つの重点課題^[46]について具体的な実行計画を推進する。

さらに、取締役の報酬制度にもESGの視点が組み込まれている。長期インセンティブ報酬の評価項目のうち、実に40%がESG関連の指標で構成されている^[47]。これにより、経営陣は短期的な利益だけでなく、長期的なESG目標の達成に対しても強いコミットメントを持つことになる。

「Sustainability as the only path」という言葉は、単なるスローガンではない。それは、具体的な戦略、野心的な目標、そしてそれを実行するための強固なガバナンスに裏打ちされた、花王の揺るぎない経営哲学なのである。

第3章、人的資本経営の深化ー「個の尊重と力の結集」をいかに実現するか

企業の持続的な成長の源泉は、突き詰めれば「人」に行き着く。花王の企業理念「The Kao Way」は、その核心を「個の尊重と力の結集」^[48]という言葉で表現している。社員一人ひとりの個性と価値を見出し、多様な知恵と力を結集して大きな力へと変える。この思想は、近年の「人的資本経営」というトレンドのはるか以前から、花王の組織文化に深く根付いてきた。

その精神は、Diversity, Equity and Inclusion（DE&I）を脈々と生き続ける基本姿勢^[49]とする花王のあり方に明確に表れている。多様な人材がその能力を最大限に発揮できる環境を整えることは、社会的な要請に応えるだけでなく、イノベーション創出と企業競争力強化のための必然的な戦略と位置づけられているのだ。

DE&Iの象徴、女性活躍推進の軌跡

花王の人的資本経営を語る上で、女性活躍推進の取り組みは特筆すべきだろう。2022年12月末時点での花王グループの連結女性管理職比率は31%^[50]に達し、女性従業員比率53%^[51]との比較でも、その登用が進んでいることがわかる。これは一朝一夕に達成された数字ではない。

花王は長年にわたり、女性社員がキャリアを中断することなく働き続けられる環境整備に注力してきた。「意欲高く働くための育児両立支援」^[52]を重点アクションの一つに掲げ、仕事と育児を両立するためのセミナー開催や制度改定を継続的に実施。その結果、厚生労働省から子育てサポート企業として最高位の「プラチナくるみん」認定^[53]を受けるなど、外部からも高い評価を得ている。

しかし、花王は現状に満足していない。次なる目標として、2025年までに取締役会における女性比率を30%に引き上げる^[54]ことを目指している。2023年時点での実績は20%^[54]であり、さらなる登用が課題となるが、これは経営の意思決定層における多様性を確保し、より多角的な視点から事業を推進していくという強い意志の表れだ。取締役・執行役員36名のうち、女性は6名^[55]、外国籍は4名^[56]と、トップマネジメントの多様化も着実に進んでいる。

「果敢に挑む」文化を醸成する仕組み

「個の尊重」が多様性の確保であるならば、「力の結集」は、その多様な個が同じベクトルを向き、挑戦を通じて組織全体の力を高めていくプロセスである。花王は近年、この「力の結集」と「果敢に挑む」^[22]文化を醸成するための仕組みづくりを加速させている。

その一つが、2021年から導入されたOKR（Objectives and Key Results）だ。これは、会社の大きな目標（Objectives）と、個人の具体的な目標（Key Results）を連動させる目標管理手法である。2022年度には、国内社員の90%^[57]、グローバル社員の62%^[58]がOKRを設定。これにより、社員一人ひとりが自らの業務と全社戦略との繋がりを意識し、主体的に貢献することを目指している。注目すべきは、単なる目標達成率を追うのではなく、「チャレンジングな目標」の設定を奨励している点だ。社員調査によれば、既に約25%の社員が、達成が容易ではない野心的な目標を掲げ、実践している^[59]。失敗を恐れず挑戦するマインドセットを組織全体に根付かせようという意図がうかがえる。

社員起点のイノベーションを促す制度として、「0★1 Kao（ゼロワンカオ）」も2021年にスタートした^[60]。これは、全社員が所属や役職に関わらず、新規事業や業務改革のアイデアを提案できる公募制度だ。開始以来、既に100件弱の提案^[61]が寄せられ、サステナブルな流通改革や新しいビジネスモデルの開発に繋がるなど、具体的な成果を生み出し始めている。

知の流動性を高め、組織を活性化させる

変化の激しい時代において、組織が硬直化することは致命的だ。花王は、組織内の知の流動性を高めることで、新たな化学反応を生み出そうとしている。そのための施策が、積極的な人財の異動と外部からの知の導入である。

2022年度には、社員のキャリア志向や適性に基づき、部門を超えたローテーションや社外への出向など、438件の異動・配置転換が実施された^[62]。社会課題解決を目的とした行政や業界団体への派遣も行われており、2022年末時点で70名の社員が社外で活躍している^[63]。こうした経験は、個人の視野を広げ、新たなスキルを獲得する機会となるだけでなく、組織に多様な視点とネットワークをもたらす。

同時に、外部からの専門知識や異なるバックグラウンドを持つ人財の獲得にも力を入れている。2025年までにキャリア採用数を3倍にする^[64]という目標を掲げ、特にDXや専門分野の人財を積極的に採用している。これは、組織の同質性を打破し、新たな成長ドライバーを生み出すための戦略的な投資である。

「対話の経営」という無形の文化資本

これらの制度や仕組みが効果的に機能する背景には、花王が長年培ってきた「対話の経営」^[65]という無形の文化資本がある。花王では、役職で人を呼ぶことはなく、社長を含め誰に対しても「さん」づけで話す習慣が根付いている^[66]。このフラットなコミュニケーション文化が、心理的安全性を確保し、若手社員でも自由に意見が言える闊達な議論の土壌となっている。

人的資本経営とは、単に研修制度を充実させたり、ダイバーシティに関する数値を追いかけたりすることではない。それは、社員一人ひとりの「挑戦したい」という内発的動機をいかに引き出し、組織の目標と結びつけ、成長へと繋げていくかという、経営そのもののあり方である。花王は、「個の尊重と力の結集」という理念を、具体的な制度と、それを支える企業文化の両面から深化させることで、持続的な価値創造の基盤を築こうとしている。

第4章、「強い花王」再生への処方箋ー両利きの経営は機能するか

ESG評価の高さとは裏腹に、近年、収益性の面で苦戦を強いられてきた花王。この状況を打破し、「強い花王」を再生するための処方箋として打ち出されたのが、「Reborn Kao」と「Another Kao」を両輪とする「両利きの経営」^[67]である。これは、既存事業の深化（知の深化）と、新規事業の探索（知の探索）を同時に追求する経営アプローチだ。

この変革の背景には、花王が長年、経営の羅針盤としてきたEVA®経営に対する自己評価がある。

EVA経営の功績と、新たな羅針盤「事業別ROIC」

花王は1999年、日本企業としてはいち早くEVA®（経済的付加価値）を経営指標として導入した^[68]。これは、税引後営業利益から資本コストを差し引いたもので、資本効率を強く意識させる指標だ。EVA®経営の導入は、花王に規律ある投資とコスト意識を根付かせ、企業価値向上に大きく貢献してきた。

しかし、EVA®を最大化しようとするインセンティブは、時に、リスクを伴うものの将来大きなリターンを生む可能性のある、大胆な長期的投資を抑制する方向に働くこともある。近年の収益性停滞を受け、花王はEVA®経営を深化させる新たな羅針盤として、2023年から「事業別ROIC（投下資本利益率）」の導入を決定した^[69]。

ROICを事業ポートフォリオマネジメントの中核に据えることで、各事業の資本効率を可視化し、メリハリのついた投資判断を行うことを目指す。具体的には、事業群を「成長ドライバー領域」「安定収益領域」「事業変革領域」の３つに分類し、それぞれに異なるROIC目標と戦略を設定した。

• 成長ドライバー領域（化粧品、ケミカル、スキンケア、業務用衛生製品）：ROIC目標12%超^[70]。積極的な投資でグローバルな成長を加速させる。
• 安定収益領域（ファブリックケア、ホームケアなど）：ROIC目標20%超^[71]。高い資本効率を維持し、安定したキャッシュ創出源とする。
• 事業変革領域（ヘアケア、ベビー用紙おむつなど）：ROIC目標7%超^[72]。事業構造の抜本的な改革を通じて収益性の改善を図る。

この事業別ROICツリーは、取締役会でもモニタリング指標としてダッシュボード化され^[73]、迅速な意思決定に活用されている。

Reborn Kaoー既存事業の再生と高収益化

「Reborn Kao」^[74]は、このROIC経営を軸に、既存事業を磨き上げ、高収益化を目指す取り組みだ。特に投資を集中するのが、先の「成長ドライバー領域」に分類される4事業である^[75]。

例えば、化粧品事業では、グローバル戦略ブランド群「G11」と日本中心ブランド群「R8」に投資を集中^[76][77]。ケミカル事業では、サステナブルな製品群をグローバルに展開^[78]し、海外売上高比率70%^[79]を目指す。

しかし、2022年度の実績を見ると、成長ドライバー領域の売上高は前年比8.5%増^[80]と好調だったものの、安定収益領域は原材料価格高騰の影響で229億円の減益^[81]、事業変革領域も115億円の減益^[82]と、課題は山積している。Reborn Kaoの真価が問われるのはこれからだ。

Another Kaoー未来の成長エンジンを創る

「Another Kao」^[83]は、既存の事業ドメインの延長線上にはない、新たな価値と市場を創造する挑戦である。これは、花王本来の得意技であった「常識破りであり、新カテゴリの創造」^[84]への回帰とも言える。

その核となるのが、長年の研究開発で培われた独創的な基盤技術だ。その代表例が、あぶらとりフィルム1枚で皮膚の状態を分析できる「皮脂RNAモニタリング技術」^[85]である。この技術を応用し、花王はヘルスケアシステムズ社を通じて、乳幼児の肌バリア状態を把握する郵送検査サービス「ベビーウェルチェック」を発売した^[12]。これは、従来の化粧品や日用品の枠を超え、一人ひとりの状態に合わせた「プレシジョン・ライフケア」^[86]という新たな事業領域を切り拓く試みだ。

Another Kaoからは、既に忌避剤、廃PETアスファルト改質剤、ドローン用機能性展着剤、B2B衛生ソリューション、そして前述の郵送検査サービスと、5つの新事業が生まれている^[87]。これらはまだ事業規模としては小さいが、花王の次なる成長を牽引するエンジンとなる可能性を秘めている。

変革を支える組織とDX

両利きの経営を成功させるには、組織構造そのものの変革が不可欠だ。花王は、従来の機能別の「マトリックス運営」から、課題解決型の機動的なチームを組成する「スクラム型運営」^[88]へと舵を切った。これにより、部門の壁を越えた知の結集を促し、意思決定のスピードを上げることを狙う。

DX（デジタルトランスフォーメーション）も、この変革を支える重要な柱だ。2023年3月に本格稼働した「豊橋コネクテッド・フレキシブル・ファクトリー」^[89]は、AIやロボット技術を駆使し、少量多品種生産とパーソナライゼーションを高いレベルで両立させる未来の工場の姿を示す。また、D2C機能を持つ双方向デジタルプラットフォーム「My Kao」^[90]を立ち上げ、顧客一人ひとりとの直接的な関係を深めるロイヤリティ・マーケティングへの転換^[91]を進めている。

「強い花王」の再生は、単なるコスト削減や既存事業のテコ入れに留まらない。それは、ROICという新たな経営指標を手に、事業ポートフォリオを大胆に組み替え、スクラム型の俊敏な組織で、DXを駆使しながら、既存事業の深化と未来事業の探索を同時に成し遂げるという、極めて難易度の高い経営改革なのである。

終章、「未来のいのちを守る」ためにー共生世界の実現に向けた終わらない旅

花王の136年にわたる歴史は、常に「正道」と「革新」という二つの要素が螺旋を描くように絡み合いながら紡がれてきた。創業時の「正道」は、誠実なモノづくりを通じて社会に貢献するという、サステナビリティの原型であった。そして現代、その精神は「豊かな共生世界の実現」^[92]というパーパスへと進化し、「Sustainability as the only path」^[93]という揺るぎない経営の軸となっている。

一方で、「革新」の精神は、コンパクト洗剤「アタック」^[12]や高吸水性ポリマーを採用した「ロリエ」^[12]など、人々の暮らしを一変させる画期的な製品を次々と生み出してきた。今、その革新の矛先は、皮脂RNAモニタリング技術^[85]のようなライフサイエンスの領域や、CO2を資源化する^[39]といった地球規模の課題解決に向けられている。

この「正道」と「革新」の螺旋運動こそが、花王の価値創造のエンジンである。そして、その究極的な目的は、「未来のいのちを守る」^[94]というビジョンに集約される。これは、単に自社の事業を継続させるという意味ではない。人と社会、そして地球環境そのものの持続可能性に貢献することこそが、企業の存在意義であるという強い信念の表れだ。

その意志は、「未来への5つの約束」として具体化されている。

1. Regenerative Lifestyles / 再生する暮らしへ。^[95]
2. Toward Carbon Negative / CO2削減を超えて、再資源化へ。^[96]
3. Zero Waste / 何ひとつ、無駄にさせない。^[97]
4. Precision Life Care / 違いに寄り添い、正確にケアする。^[86]
5. Leave No One Behind / 誰ひとり取り残さない、着実な一歩。^[98]

これらの約束は、花王がESG経営、人的資本経営、そして事業戦略を通じて実現しようとしている未来の姿そのものである。

しかし、その道のりは平坦ではない。ESGと経済的価値の完全な統合は、まだ道半ばだ。「Reborn Kao」による収益性改善と、「Another Kao」による新たな成長エンジンの創出という「両利きの経営」を、いかにして軌道に乗せるか。ESGの優等生が、市場からも評価される「強い企業」へと真に変貌を遂げることができるか。その挑戦は始まったばかりである。

136年前、一人の創業者が「天祐は常に道を正して待つべし」^[14]と説いた。現代の花王にとっての「正道」とは、サステナビリティを唯一の道と定め、豊かな共生世界の実現に貢献することに他ならない。そして、その道を「一心不乱に努力」して歩み続けること、すなわち、常識を打ち破る革新に「果敢に挑む」ことこそが、未来の「天祐」――持続的な企業価値の向上――を掴む唯一の方法であろう。

花王の「Kirei」を巡る探求は、これからも続く。その螺旋が描き出す未来の軌跡は、日本企業、ひいては世界の資本主義の進むべき道を照らす、一つの灯火となるかもしれない。