アステラス製薬、「価値」駆動経営で挑むScope3削減37.5%の未来

Key Metrics at a Glance

温室効果ガス46%削減の達成と、Scope3という次なる挑戦

アステラス製薬のESG戦略において、気候変動対策は明確な成果と高い目標設定によって特徴づけられる。2024年度の温室効果ガス排出量（Scope1+2）は108千トン¹となり、前年度の122,250トン²から着実な削減を達成した。この背景には、再生可能エネルギー利用への積極的な転換がある。2024年度には使用エネルギー全体に占める再生可能エネルギーの割合が19%に達し³、これによる温室効果ガス削減インパクトは26,000トン⁴に上る。これは、単なる排出量削減に留まらず、エネルギー構造そのものの変革に取り組む姿勢の表れと言える。

しかし、アステラスの視線はさらにその先、サプライチェーン全体を巻き込むScope3排出量の削減に向けられている。2025年度の目標として掲げられたScope3の37.5%削減⁵は、自社の直接的なコントロールが及ばない領域での変革を求める、極めて野心的な挑戦である。2024年度のScope3排出量が1,276千トン¹と、Scope1+2の合計値の10倍以上に達することを鑑みれば、この目標の達成がいかに困難であるかは想像に難くない。これは、原材料の調達から製品の廃棄に至るまで、バリューチェーン全体のパートナーとの協働なくしては成し遂げられない。アステラスが掲げる「サステナビリティを通じた社会的価値および企業価値のさらなる向上⁶」というビジョンが、真に試される局面を迎えている。

Access to Medicine Index 15位が示す、事業を通じた社会価値創造

アステラスの社会貢献は、慈善活動に留まらず、事業の根幹を通じて「価値」を創造することに向けられている。その姿勢を客観的に示すのが、医薬品アクセス改善への貢献度を評価する「Access to Medicine Index」における20社中15位⁷という評価だ。この順位は、世界のトップ企業と比較すればまだ改善の余地があることを示唆するものの、グローバルな医薬品アクセスという複雑な課題に対して、企業として向き合う責任を認識している証左と言える。

この取り組みは、同社が掲げる「先端・信頼の医薬で、世界の人々の健康に貢献する」⁸という企業理念と直結している。医薬品を開発・製造するだけでなく、それを必要とする世界中の患者に届けるところまでを自社の責務と捉える思想は、同社のサステナビリティ活動の根底にある。今後、この順位をさらに押し上げていくためには、価格設定、ライセンス供与、研究開発の優先順位付けといった事業戦略のあらゆる側面に、医薬品アクセスの視点をより一層組み込んでいくことが求められるだろう。

人的資本経営の現在地 ー 「5つの行動」は組織に浸透しているか

アステラスが「最先端の『価値』駆動型ライフサイエンス・イノベーター」⁹への変革を遂げる上で、その成否を分けるのは、間違いなく人的資本の力である。同社は企業文化の指針として「誠実さ、イノベーション、変革への挑戦」という3つの価値観¹⁰と、「勇気、迅速な対応、One Astellas、成果に拘る、責任感」という5つの行動¹¹を定めている。これらは、ビジョン実現のために従業員一人ひとりに求められるマインドセットと行動を具体的に示したものだ。

CEOが自身の使命として「One Astellasとして高みを目指す企業文化の醸成」¹²を掲げていることからも、経営層の強いコミットメントがうかがえる。しかし、重要なのはこれらの理念が「絵に描いた餅」で終わらず、日々の業務における意思決定や行動にどれだけ反映されているかである。今回のファクトデータからは、女性管理職比率や従業員エンゲージメントスコアといった、文化の浸透度を測る具体的な指標を読み取ることはできない。掲げられた理念が、真にイノベーション創出の好循環¹³を生み出す土壌となっているのか。その成果を客観的なデータで示していくことが、今後のアステラスにとって大きな課題となるだろう。

「価値＝アウトカム/コスト」ー アステラスの経営を貫く揺るぎない定義

アステラスの経営戦略を理解する上で最も重要な鍵は、独自の「価値」定義にある。同社は2023年から一貫して、「価値」を「患者にとって真に重要なアウトカム / アウトカムを提供するためにヘルスケアシステムが負担するコスト」と定義している¹⁴。これは、単に効果の高い薬を作るだけでなく、医療経済性までをも考慮した、極めて包括的な概念である。

この定義は、企業のあらゆる活動の羅針盤として機能する。研究開発においては、真にアンメットメディカルニーズに応え、患者のQOL（生活の質）を劇的に改善するアウトカムをもたらすテーマが優先される。マーケティングや営業活動においては、製品の臨床的価値を医療従事者や支払機関に適切に伝え、ヘルスケアシステム全体の効率化に貢献することが求められる。

この「価値」の定義は、同社のビジョン「変化する医療の最先端に立ち、科学の進歩を患者さんの『価値』に変える」¹⁵の根幹をなす。科学の進歩（シーズ）を、単なる製品（プロダクト）として市場に出すのではなく、この厳格な定義に照らし合わせて磨き上げ、社会にとって真の「価値」へと昇華させる。この揺るぎない哲学こそが、アステラスを他の製薬企業と一線を画す存在たらしめているのである。

「価値駆動型イノベーター」への変革は、創薬の未来をどう変えるか

アステラスが目指す「最先端の『価値』駆動型ライフサイエンス・イノベーター」¹⁶への変革は、単なるスローガンではない。それは、創薬のアプローチそのものを根本から変えようとする野心的な試みだ。従来の創薬が特定の疾患メカニズムや分子標的を起点としていたのに対し、「価値」駆動型のアプローチは「患者にとって真に重要なアウトカムは何か」という問いから出発する。

この思想は、同社が注力する研究開発領域にも色濃く反映されている。例えば、「失明の不安から患者さんを解放し、視力を取り戻す希望の光をもたらす」¹⁷という再生医療のミッションや、「Undruggable（創薬不可能）標的を克服し、患者さんに革新的な治療効果をもたらす」¹⁸という標的タンパク質分解誘導の目標は、まさしく既存の治療法では満たせなかった患者のアウトカムを劇的に改善しようとする意志の表れである。

この変革を成功させるためには、自社のケイパビリティを進化させ、医療用医薬品の枠を超えた領域での機会を捉える必要がある¹⁹。デジタル技術を活用した診断・予防ソリューションや、患者の治療体験を向上させるサービスなど、創薬の周辺領域までを視野に入れたイノベーションが不可欠となる。アステラスの挑戦は、自社の未来だけでなく、製薬産業全体のビジネスモデルにも変革を迫る可能性を秘めている。

CDP評価「A-/B」が物語る、気候変動と水セキュリティへの本気度

企業のESGへの取り組みは、しばしば自己評価に偏りがちだが、グローバルな評価機関からの客観的な視点はその本気度を測る上で重要な指標となる。アステラスは、国際的な環境非営利団体CDPによる評価において、気候変動で「A-」、水セキュリティで「B」という高い評価を獲得している²⁰。

特に気候変動における「A-」（リーダーシップレベル）の評価は、同社がリスクと機会を的確に把握し、野心的な目標を設定した上で、着実な削減活動を実行していることの証である。前述の再生可能エネルギー導入³や、サプライチェーン全体を巻き込むScope3削減目標⁵の設定は、こうした評価に繋がった具体的なアクションだ。

一方で、水セキュリティにおける「B」（マネジメントレベル）という評価は、水リスクの管理体制は整っているものの、バリューチェーン全体での水使用量把握や流域レベルでのリスク評価など、さらなる深化の余地があることを示唆している。製薬企業の生産拠点では大量の水を使用するため、水資源の持続可能な利用は事業継続における重要課題である。2024年度の水資源投入量が6,883千m³²¹と前年度から微増している点も踏まえ、今後はより踏み込んだ水資源管理戦略が求められるだろう。これらの外部評価は、アステラスが社会の期待に応える強靭で持続可能な事業活動²²を構築する上での貴重なマイルストーンとなる。

経年変化の読み解き ー 2023年から2025年への軌跡

「価値」の定義が導くアステラスの未来

強み：理念と戦略の強固な一貫性

アステラス製薬の最大の強みは、「科学の進歩を患者さんの『価値』に変える」¹⁵というビジョンと、「価値＝アウトカム/コスト」¹⁴という独自の定義に裏打ちされた、経営理念と事業戦略の強固な一貫性にある。この明確な哲学が、研究開発の方向性からサステナビリティ活動に至るまで、すべての企業活動を貫いている。特に、CDP評価²⁰に代表されるESG領域での着実な成果は、この理念が単なるお題目ではなく、具体的なアクションに結びついていることを証明している。この一貫性こそが、ステークホルダーからの信頼を獲得し、持続的な企業価値向上²⁷を実現する上での基盤となっている。

課題：理念浸透とイノベーション創出の加速

一方で、課題も存在する。その一つが、掲げられた高い理念と企業文化を、グローバルに広がる全従業員に浸透させ、具体的なイノベーションとして結実させることの難しさだ。「One Astellas」¹¹というスローガンの下、組織の一体感を醸成し、従業員一人ひとりが「変革への挑戦」¹⁰を実践できる環境をいかに構築するか。この点に関する具体的な進捗を示す人的資本データの開示は限定的であり、文化醸成の成果を客観的に評価することは難しい。また、Scope3排出量37.5%削減⁵という極めて野心的な目標は、バリューチェーン全体を巻き込むリーダーシップと実行力が問われる、まさにこれからが正念場の挑戦である。

今後の注目ポイント

今後のアステラス製薬を評価する上で、注目すべきは以下の3点だ。第一に、「価値」駆動型の研究開発モデルが、実際に画期的な新薬創出と事業成長にどれだけ結びつくか。理念が具体的な業績として実証されるかが問われる。第二に、Scope3削減目標の達成に向けた具体的な施策の進捗である。サプライヤーとの協働や新たな技術導入など、その実行プロセスが同社のサステナビリティ経営の本気度を示すリトマス試験紙となる。最後に、イノベーションを支える組織文化の醸成と、その成果を測る人的資本指標の開示拡充である。多様な人材が躍動し、創造性を最大限に発揮できる組織へと進化できるかどうかが、アステラスの長期的な競争力を左右するだろう。