ANA、低燃費機材比率85.8%へ。事業回復と脱炭素の両立

Key Metrics at a Glance

「ワクワク」を支える、事業成長と環境負荷低減の二正面作戦

ANAホールディングス（以下、ANA）が掲げる経営ビジョン「ワクワクで満たされる世界を」¹。この情緒的な言葉の裏側で、同社は極めて冷静かつ戦略的に、航空業界が直面する二つの大きな潮流、すなわち「コロナ禍からの需要回復」と「脱炭素化への要請」に同時に対応しようとしている。その戦略の核心は、数字に明確に表れている。

第一に、事業活動の回復に伴い、CO2総排出量は増加している。航空機由来のCO2排出量は2023年度の1,047.4万トンから2024年度には1,123万トンへと増加した²³。これは、パンデミックで抑制されていた人々の移動需要が回復した結果であり、事業の正常化を示すポジティブな側面を持つ。しかし、同時に環境負荷が増大するというジレンマを浮き彫りにしている。

このジレンマに対し、ANAは第二の戦略、すなわち徹底した環境効率の改善で応える。その中核をなすのが、低燃費機材への更新だ。低燃費機材比率は2023年度末の80.3%から2024年度末には82.7%へ、さらに2025年度末には85.8%に達する計画だ⁴⁵⁶。これは単なる機材の入れ替えではない。事業成長と環境負荷のデカップリング（分離）を目指すための、最も効果的で本質的な投資である。

さらに、日々のオペレーション改善にも抜かりはない。運航の改善によるCO2排出量削減実績は2024年度に9万トンに達し⁷、2025年度にはその目標を12.5万トンへと引き上げている⁸。こうした地道な努力が、有償輸送トンキロ当たりのCO2排出量⁹といった効率指標の改善に直結する。ANAは、事業の回復を環境負荷増大の言い訳にせず、むしろ成長をテコに環境投資を加速させるという、極めて野心的な二正面作戦を展開しているのだ。

創業のDNA「努力と挑戦」が息づく理念体系

ANAの強靭な戦略を支えるのは、創業以来受け継がれてきた理念の力だ。グループ経営ビジョン「ワクワクで満たされる世界を」¹⁰は、単なるスローガンではない。その実現のために「空からはじまる多様なつながりを創り、社員・お客様・社会の可能性を広げていく」¹¹という具体的な行動指針が示されている。これは、航空輸送というコア事業を基盤としながらも、その枠を超えた価値創造を目指すという明確な意思表示である。

このビジョンは、より普遍的な経営理念「安心と信頼を基礎に、世界をつなぐ心の翼で夢にあふれる未来に貢献します」¹²によって支えられている。ここで重要なのは、「安心と信頼」が全ての活動の基盤であり、安全が大前提であることを揺るぎなく示している点だ¹³。

さらに深く掘り下げると、ANAの行動原理の根源には、創業時の精神「現在窮乏、将来有望」¹⁴と「和協（チームワーク）」¹⁵、そして「努力と挑戦のDNA」¹⁶が見えてくる。戦後、2機のヘリコプターから事業を始めた挑戦の歴史¹⁷が、現代における脱炭素やDXといった新たな、そして困難な課題に立ち向かう組織文化を育んでいる。理念が形骸化せず、現代的な経営課題への取り組みの拠り所として機能している点に、ANAの組織としての強さがある。

「ワクワク」の実現装置としてのDXとサステナビリティ

ANAの事業戦略は、理念である「ワクワク」をいかにして具現化するかの設計図と言える。その中核を担うのが、DX（デジタルトランスフォーメーション）とSX（サステナビリティトランスフォーメーション）である。

同社が策定したDX Vision¹⁸は、単なる業務効率化にとどまらない。顧客体験価値（CX）、従業員体験価値（EX）、そして企業の持続性とESGを両立するサステナビリティトランスフォーメーション（SX）の三位一体での向上を目標に掲げている¹⁹。これは、「お客様」だけでなく「社員」、そして「社会」の可能性を広げるというビジョン¹¹と完全に同期している。例えば、デジタル技術でお客様の手続きをスムーズにすること（CX向上）は、同時に従業員の業務負荷を軽減し（EX向上）、ペーパーレス化などを通じて環境負荷を低減する（SX推進）といった連動を生む。

この戦略を資金面で裏付けるのが、2025年度に見込まれる30億円の環境関連対応費用²⁰である。低燃費機材の導入に加え、サメ肌効果で空気抵抗を減らす「AeroSHARK」技術の導入（年間800トンのCO2削減期待）²¹や、大気中のCO2を直接回収する技術（DAC）から生成されるカーボンクレジットの調達（3年間で3万トン予定）²²など、多岐にわたる具体的なアクションに資金が投じられる。理念を事業戦略に落とし込み、それを具体的な数値目標と予算で担保する。この一連の流れこそ、ANAが「有言実行」の企業であることの証左だ。

女性管理職比率20.9%へ ー 多様性が拓くANAの新たな航路

ANAの価値創造の源泉は「人の力とチームワーク（組織の力）」²³にあると定義されている。この「人の力」を最大化するための戦略が、人的資本経営とDEI（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）の推進である。

その進捗を測る重要な指標が、女性管理職比率だ。2024年度の20.3%²⁴から、2025年度には20.9%へと引き上げる目標を掲げている²⁵。この着実な上昇は、単に社会的な要請に応えるだけでなく、経営戦略上の必然と捉えるべきである。航空業界は、地政学リスク、燃料価格の変動、新たな感染症の脅威など、予測困難な変化に常にさらされている。このような環境下でレジリエンスを保ち、革新的なサービスを生み出し続けるためには、多様な視点や価値観が組織の意思決定に反映されることが不可欠だ。

CHO（Chief Human Resources Officer）が「グループ社員一人ひとりの当事者意識と達成意欲を高める」²⁶と語るように、多様な背景を持つ人材がそれぞれの能力を最大限に発揮し、経営に参画できる環境を整えることが、持続的な成長の鍵となる。女性管理職比率の向上は、その試金石であり、ANAが目指す「社員の可能性を広げる」¹¹というビジョンの達成に向けた、具体的かつ測定可能なコミットメントなのである。

食品残渣リサイクル率100%が示す、足元のサステナビリティ

ANAのESGへの取り組みは、航空機の燃費改善といったマクロな視点だけに留まらない。事業活動の隅々にまでサステナビリティの思想を浸透させようとする姿勢は、食品残渣リサイクル率100%²⁷という数字に象徴される。

機内食やラウンジから発生する食品廃棄物をゼロにするというこの取り組みは、環境負荷低減に直接的に貢献するだけでなく、従業員一人ひとりの環境意識を高める効果も持つ。日々の業務の中で「社会への責任」²⁸を実感する機会となり、企業文化としてサステナビリティを根付かせる上で極めて重要だ。

このような地道な活動は、Dow Jones Sustainability Indices²⁹やFTSE4Good Index³⁰といった外部のESG評価機関からも高く評価されている。大規模な技術投資と、現場レベルでの徹底した実践。この両輪が回っているからこそ、ANAのサステナビリティ経営は「安心と信頼」¹²という理念に裏打ちされた、説得力のあるものとなっている。

経年変化の読み解き ー 2023年から2025年への軌跡

結論：理念を羅針盤に、成長と持続可能性の狭間を航行する

強み：理念と戦略、実行の一貫性

ANAの最大の強みは、創業の精神から現代の経営ビジョンに至るまで、一貫した理念が経営の羅針盤として機能している点にある。「ワクワク」という情緒的価値を、「低燃費機材比率85.8%」⁶や「女性管理職比率20.9%」²⁵といった具体的な数値目標に落とし込み、着実に実行する力は特筆に値する。特に、事業成長と環境負荷という二律背反の課題に対し、小手先の対策ではなく、機材更新という本質的な投資で正面から向き合う姿勢は、長期的な企業価値向上への強い意志を感じさせる。

課題：総排出量削減への次なる一手

事業が成長する限り、CO2総排出量の増加圧力は避けられない。2023年度から2024年度にかけての排出量増加²³がその現実を示している。機材効率や運航効率の改善には限界があり、排出量を絶対的に削減するためには、SAF（持続可能な航空燃料）の安定的な調達と利用拡大が不可欠となる。今回のデータセットではSAFの具体的な導入量までは読み取れないが、これが今後の脱炭素戦略における最大の鍵となることは間違いない。また、人的資本に関しても、女性管理職比率以外の多様な指標（従業員エンゲージメント、育成投資額など）を開示し、その進化を多角的に示していくことが期待される。

今後の注目ポイント

今後の注目は、掲げられた2025年度目標の達成度である。特に、運航改善によるCO2削減目標12.5万トン⁸という、前年実績から大幅に引き上げられた野心的なターゲットをいかにクリアするか。そして、CDRクレジットの活用²²といった新たな脱炭素技術が、ポートフォリオ全体の中でどのような役割を果たしていくのか。ANAは今、コロナ禍という長いトンネルを抜け、成長軌道への復帰とサステナビリティの両立という、極めて難易度の高い空路を航行している。その舵取りから目が離せない。