届けるのは、荷物ではない。未来への意志だーヤマトホールディングス、100年のDNAとサステナビリティ変革

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ヤマトホールディングスの軌跡ー理念と変革の100年

• 1919年 創業: 小倉康臣がトラック4台で大和運輸を創立^[1]。創業の精神「社訓」を制定し、「全員経営」の礎を築く。
• 1976年 宅急便誕生: 2代目社長・小倉昌男が「サービスが先、利益は後」^[2]の哲学のもと、個人向け小口配送サービス「宅急便」を開始^[3]。日本の物流に革命を起こす。
• 2020年 構造改革始動: 経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」^[4]を掲げ、グループ会社統合など「Oneヤマト」体制を推進^[5]。
• 2024年 新たな挑戦: 新中期経営計画「サステナビリティ・トランスフォーメーション2030」^[6]を始動。2050年GHG排出量実質ゼロ^[7]を掲げ、ESGと人的資本を経営の中核に据える。

プロローグ、あるいは見慣れた風景に潜む物語

街角を曲がる、緑と黄色の車体。その側面には、母猫が子猫をそっと口にくわえる、誰もが知るマークが描かれている。ヤマト運輸の集配車だ。私たちの日常にあまりにも深く溶け込んだこの風景は、もはや意識にのぼることすらないかもしれない。だが、その一台一台が背負っているのは、単なる荷物ではない。それは、一世紀を超える企業の哲学、社会変革の歴史、そして未来に向けた壮大な意志の結晶である。

ヤマトホールディングス。1919年の創業^[1]から100年以上の時を刻み、宅急便というサービスで日本の生活様式そのものを変革してきた巨人。その年間取扱個数は約20億個を超え^[8]、全国津々浦々に張り巡らされたネットワークは、もはや民間の物流サービスの域を超え、社会インフラそのものと言っていい。

しかし、この巨大なインフラを支える巨人は今、大きな転換期の渦中にある。物流業界を揺るがす「2024年問題」、激化する競争、そして気候変動や人権といった地球規模の課題。こうした複雑で巨大な挑戦を前に、ヤマトは自らの存在意義を改めて問い直し、未来への羅針盤を大きく描き変えようとしている。そのキーワードが、「サステナビリティ・トランスフォーメーション」であり、「人的資本経営」だ。

一見すると、これらは現代経営のバズワードのようにも聞こえる。だが、ヤマトの取り組みを深く掘り下げていくと、その根底には、1931年に制定されて以来、一度も変更されたことのない「社訓」^[9]という、揺るぎないDNAが存在することに気づかされる。「ヤマトは我なり」^[10]。「運送行為は委託者の意思の延長と知るべし」^[11]。この創業の精神は、ESGや人的資本という現代的な経営アジェンダと、いかにして共鳴し、未来を拓く力へと昇華されようとしているのか。

本稿では、ヤマトホールディングスという企業の深層に流れる理念の潮流をたどりながら、それがESG経営、人的資本経営という現代の経営課題とどう結びつき、具体的な戦略やアクションとして結実しているのかを解き明かしていく。これは、単なる一企業の事例分析ではない。社会インフラを担う企業が、自らのパーパスを再定義し、未来の社会をどう構想しているのかを問う、壮大な物語である。

揺るがぬ原点ー「ヤマトは我なり」のDNA

企業の歴史は、理念の歴史でもある。特にヤマトグループにおいて、その歩みは創業者の思想と分かちがたく結びついている。現代の経営戦略を理解するためには、まず、そのすべての源流である創業の精神に立ち返らなければならない。

創業の情景と「社訓」の誕生

物語は1919年11月29日、東京・京橋から始まる^[1]。創業者・小倉康臣が30歳の誕生日に、わずか4台のトラックで「大和運輸」を立ち上げた^[12]。それは、日本初の自動車による貨物運送会社の一つであり、新たな時代の幕開けを告げる産声でもあった。

康臣が何よりも重視したのは、働く人間の「心」だった。彼は、経営者がどれだけ合理的なシステムを構築しても、それは形式的な組織に過ぎず、会社が社会から真に認められるためには、そこで働く一人ひとりの心がけが最も重要だと信じていた^[13]。運送事業という、社員がそれぞれの持ち場で自律的に動くビジネスモデルにおいて、上意下達のマネジメントには限界がある。それを補って余りあるのは、社員一人ひとりの自主性である。この思想が、1931年に制定された「社訓」に凝縮されている。

第一条「ヤマトは我なり」^[10]。これは、単なるスローガンではない。社員一人ひとりが「自分はヤマトを代表している」という当事者意識を持ち、自ら考え行動する「全員経営」の精神そのものを表している^[14]。顧客の前に立つセールスドライバーも、ターミナルで荷物を仕分けるスタッフも、本社で戦略を練る社員も、すべてがヤマトの顔であるという強烈な自負と責任感を求める言葉だ。

第二条「運送行為は委託者の意思の延長と知るべし」^[11]。ヤマトの仕事は、単に物を物理的に移動させることではない。それは、荷物を送る人の「心」や「想い」を、受け取る人へと届ける行為であると定義した^[15]。この一文が、ヤマトのサービス品質へのこだわり、そして後に誕生する「宅急便」の根幹をなす哲学となる。

そして第三条「思想を堅実に礼節を重んずべし」^[16]。社会の一員として法令を遵守し、高い倫理観を持つことの重要性を説く^[17]。これは、社会インフラを担う企業としてのコンプライアンス意識の原点と言えるだろう。

この社訓は、ヤマトグループにとって「変わるべからざる価値観」^[18]として、100年以上にわたり一度も変更されることなく受け継がれてきた。経営環境がいかに変化しようとも、立ち返るべき北極星として、組織の隅々にまで浸透しているのである。

革命児・小倉昌男と「宅急便」という発明

創業の精神が真にその力を発揮し、社会を動かすイノベーションへと昇華されたのは、2代目社長・小倉昌男の時代だった。彼こそが、社訓に込められた哲学を「宅急便」という具体的なサービスへと結晶させた革命児である。

1970年代初頭、日本の物流は企業間の大口貨物が中心であり、個人が小さな荷物を一つ送るための手軽で確実な手段は存在しなかった。この「当たり前」に疑問を呈したのが昌男だった。転機は1973年のニューヨーク視察。十字路に4台ものUPS社の集配車が停車し、手際よく小口荷物を集配する光景を目の当たりにした彼は、「荷物の密度を高めれば、小口荷物の配送は必ず成功する」と雷に打たれたような衝撃を受ける^[19]。これが、宅急便構想の原点となった。

帰国後、彼は猛烈な反対を押し切って新事業の開発に乗り出す。その過程で彼が繰り返し説いたのが、「サービスが先、利益は後」^[2]という、父・康臣の思想を受け継ぐ経営哲学だった。「先に利益のことを考えるのをやめ、まず良いサービスを提供することに懸命の努力をすれば、結果として利益は必ずついてくる」。この信念のもと、1975年にまとめられた「宅急便開発要綱」には、当時としては画期的な仕様が盛り込まれた。荷物の3辺合計1m以内、重さ10kgまで、包装は簡易でよく、1個500円で翌日配達^[20]。電話一本で集荷に伺うという利便性も、顧客視点の徹底から生まれたものだった。

そして1976年1月20日、宅急便は関東一円でサービスを開始する^[3]。しかし、その船出は決して華々しいものではなかった。初日の取扱個数は、わずか11個。社内には諦めの空気が漂ったという。だが、昌男の信念は揺るがなかった。翌年には年間取扱個数が170万個を超え、その利便性は瞬く間に日本中に知れ渡ることになる。

彼の挑戦は、事業開発だけにとどまらない。当時の運送業界は国の許認可事業であり、厳しい規制の壁が立ちはだかっていた。運輸省（当時）が路線免許の拡大を認めなかった際には、行政訴訟という前代未聞の手段に打って出て、見事に勝利を収める^[21]。評論家の佐高信が「官僚国家の日本で官僚とケンカして勝った経営者は小倉以外にいない」と評したこのエピソードは、彼の不屈の精神と、社会にとって本当に必要なサービスを届けるという強い意志を物語っている。

スキー宅急便（1983年）、クール宅急便（1988年）と、顧客の「あったらいいな」を次々と形にし^[22]、ヤマトは日本の生活を豊かにするインフラへと成長していく。そのすべての根底にあったのは、「運送行為は委託者の意思の延長」という社訓の精神に他ならない。

ブランドに宿る物語ー「クロネコマーク」の真実

ヤマトの理念を象徴するのが、あの有名な「クロネコマーク」だ。このマークにもまた、同社の哲学を物語る深いエピソードが隠されている。

1957年、アメリカの運送会社アライド・ヴァン・ラインズ社と業務提携した際、創業者・康臣は同社の「母猫が子猫を運ぶ」マークに心惹かれた。それは「careful handling（丁寧な荷扱い）」を象徴していた。これこそ自社の精神に通じるものだと感じた康臣は、使用許諾を得る。

マークのデザインを日本向けに作り直す際、ヒントとなったのは、当時の広報担当者・清水武の娘がクレヨンで描いた一枚の絵だったという。その素朴で温かみのある親子の猫の姿が、現在のデザインの原型となった。母猫が子猫の首を優しくくわえて、傷つけないように大切に運ぶ。そこには、「お客様からお預かりした大切なお荷物を、我が子のように丁寧に扱う」という誓いが込められている。「運送行為は委託者の意思の延長」という社訓の精神が、このアイコニックなマークに見事に可視化されているのだ。

創業から100年余。初日11個から始まった宅急便は、今や年間約20億個超^[8]を取り扱う巨大なサービスとなった。2026年1月20日には、発売50周年という大きな節目を迎える^[23]。時代は変われど、社訓に込められた「ヤマトは我なり」の精神と、クロネコマークに象徴される「お客様の心を運ぶ」という姿勢は、今もヤマトグループのすべての活動の根幹をなしている。この揺るがぬDNAこそが、これから始まるサステナビリティ変革の物語を理解するための、最も重要な鍵となるのである。

サステナビリティ・トランスフォーメーションー社会インフラの責任と未来

創業以来の理念を胸に、社会インフラとして成長を遂げたヤマト。しかし、その規模が大きくなるほど、社会に対する責任もまた増大する。気候変動、資源枯渇、地域社会の変容といった現代的な課題に対し、ヤマトは自らの存在意義を「豊かな社会の実現に貢献します」^[24]という経営理念に立ち返って再定義し、サステナビリティを経営の中核に据えるという大きな決断を下した。それが、新中期経営計画の核となる「サステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）」である。

これは単なるCSR活動の延長ではない。事業そのものを通じて社会課題を解決し、それを持続的な企業価値向上につなげるという、経営モデルの根本的な変革を目指すものだ。その思想は、2つのビジョンに集約される。環境ビジョン「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」^[25]と、社会ビジョン「共創による、フェアで、“誰一人取り残さない*”社会の実現への貢献」^[26]である。この「誰一人取り残さない」という言葉は、SDGsの基本理念^[27]と深く共鳴しており、ヤマトが自社の役割をグローバルな課題解決の文脈で捉えていることを示している。

グリーン物流への険しき道程ー環境戦略の深層

物流事業は、その性質上、環境への負荷が大きい。車両からのCO2排出、梱包資材の使用など、事業活動のすべてが環境インパクトと直結している。だからこそ、ヤマトの環境戦略は極めて野心的かつ具体的だ。

その究極の目標は、2050年までにGHG（温室効果ガス）の自社排出量を実質ゼロにすること^[7]。これは途方もない挑戦であり、その中間目標として、2031年3月期までに2021年3月期比で48%削減^[28]、さらに直近の2027年3月期までには25%削減^[29]というマイルストーンを設定している。

目標達成に向けた取り組みは多岐にわたる。まず、最大の排出源である車両の電動化だ。ヤマトは2030年までにEV（電気自動車）を2万台導入するという目標を掲げ^[30]、2024年3月時点でその導入台数は2,275台に達した^[31]。これは、新中期経営計画の3年間でさらに8,500台を導入する^[32]という加速的なペースで進められる計画だ。さらに、カートリッジ式バッテリー型EVの実用化に向けた実証実験を開始する^[33]など、次世代技術への投資も怠らない。

次に、事業所で使用する電力の再生可能エネルギーへの転換である。2024年3月期には再生可能エネルギー由来の電力使用率が37%^[34]となり、これを2027年3月期には70%^[35]まで引き上げる計画だ。そのための具体的な施策として、太陽光発電設備の導入を積極的に進めており、その数は2024年3月期に100基^[36]となった。

こうした地道な努力は、着実に成果として表れている。2024年3月期には、GHG排出量を2021年3月期比で11%削減することに成功した^[37]。これは、目標を上回るペースでの進捗であり、ヤマトの本気度を物語っている。

しかし、ヤマトの挑戦は自社の排出量削減にとどまらない。2024年1月、同社は国際規格に準拠した「カーボンニュートラル配送」を開始した^[38]。これは、「宅急便」「宅急便コンパクト」「EAZY」といった主要商品の配送過程で排出されるCO2を、クレジットの活用などによってオフセットし、実質ゼロにするという画期的なサービスだ。顧客は追加料金なしで、環境に配慮した配送サービスを利用できる。これは、サステナビリティをコストではなく、顧客への提供価値へと転換しようとする戦略的な一手と言える。

もちろん、この道は平坦ではない。新中期経営計画では、3年間で実に800億円^[39]もの環境投資が計画されている。これは、同期間の総投資額4,000億円^[40]の2割を占める巨額のコミットメントだ。気候変動シナリオ分析によれば、仮に炭素税が本格導入された場合、2030年には133億円^[41]、2050年には256億円^[42]もの財務インパクトが予測されている。こうした将来のリスクを回避し、持続的な成長を確保するためには、先行投資が不可欠であるという経営判断がそこにはある。ヤマトにとってグリーン物流への挑戦は、もはや社会的責任を果たすためだけの活動ではなく、未来の競争優位性を築くための、死活的に重要な経営戦略なのである。

「運ぶ」を超えた価値共創ー社会戦略の多角的展開

ヤマトの社会貢献は、単なる寄付やボランティア活動ではない。全国に張り巡らされた約2,915拠点^[43]の集配拠点と、約6万人のセールスドライバー^[44]という他に類を見ない経営資源を活かし、事業を通じて社会課題を解決する「ソーシャル・イノベーション」を志向している。

その象徴的な事例が、地域社会との連携だ。例えば、ヤマト運輸が提供する「クロネコ見守りサービス ハローライト訪問プラン」^[45]は、IoT電球の点灯状況を検知し、異常があればセールスドライバーが訪問して様子を確認するというもの。これは、高齢化が進む地域社会の「孤立」という深刻な課題に対し、日々の集配ネットワークという既存インフラを活用して解決策を提供する、ヤマトならではのソリューションである。

また、地域経済の活性化にも積極的に貢献している。2023年7月には、サツドラホールディングスとパートナーシップ協定を締結^[46]。北海道という広大なエリアで、医薬品や日用品の共同配送などを通じて、持続可能な地域社会の実現を目指している。さらに、ふるさと納税市場の拡大にもヤマトの物流網は不可欠な役割を果たしており、2024年9月には、この分野で高いシェアを持つレッドホースグループとの資本業務提携を発表した^[47]。

ヤマトの視線は、自社内だけでなく、サプライチェーン全体にも向けられている。2023年3月、ヤマト運輸は「パートナーシップ構築宣言」を策定し^[48]、多くの輸送パートナーとの公正で誠実な取引方針を明確化した。さらに、輸送パートナーと協働してGHG排出量を把握する取り組みも開始しており^[49]、サプライチェーン全体でのグリーン物流を目指している。これは、自社のサステナビリティが、多くのパートナー企業の協力なしには成り立たないことを深く理解している証左だ。

こうした活動の根底にあるのは、「社会のインフラ」を担う企業としての自覚と責任感である。ヤマトは、自らが持つネットワーク、テクノロジー、そして何よりも「人」という資源を、社会全体の持続可能性を高めるためにどう活用できるかを常に問い続けている。それは、創業以来の経営理念「豊かな社会の実現に貢献します」^[50]を、現代の文脈で愚直に実践しようとする姿勢の表れに他ならない。

18万人の「全員経営」ー人的資本経営の現在地と未来

ヤマトグループの最大の経営資源は何か。それは、全国に広がる物流ネットワークでも、最新のデジタル技術でもない。約18万人^[51]にのぼる社員一人ひとり、そのものだ。連結営業収益に占める人件費率が約50%^[52]に達するという財務構造が、その事実を雄弁に物語っている。だからこそ、ヤマトの未来は、この巨大な人的資本をいかに活性化させ、価値創造の原動力へと転換できるかにかかっている。

物流業界に共通の課題であるドライバー不足や労働時間規制の強化、いわゆる「2024年問題」は、労働集約型のビジネスモデルを持つヤマトにとって、避けては通れない経営課題だ。この逆風を追い風に変えるべく、同社は2023年4月に「ヤマトグループ人材マネジメント方針」^[53]を策定。創業の精神である「全員経営」を現代的に再解釈し、社員一人ひとりの成長と挑戦を組織の持続的成長に繋げるための、体系的な取り組みを本格化させている。

多様性が拓く未来ーダイバーシティ＆インクルージョンの挑戦

ヤマトが目指すのは、多様な人材がそれぞれの能力を最大限に発揮できる組織だ。特にジェンダーダイバーシティは、重要な経営課題として位置づけられている。2024年3月期時点での女性管理職比率は5.9%^[54]。これを2027年3月期までに10%^[55]に引き上げるという、意欲的な目標を掲げている。

目標達成は、単なる数値合わせではない。具体的な育成プログラムがその裏付けとなっている。例えば、「女性営業所長育成プログラム」では、2024年3月期に69名が受講し^[56]、そのうち10名が実際に営業所長として配置された^[57]。現場の最前線である営業所のリーダーに女性が就くことは、組織文化の変革を促し、後に続く女性社員のロールモデルとなる、極めて象徴的な意味を持つ。

また、障がい者雇用にも力を入れており、2024年3月期の雇用率は3.1%^[58]と、法定雇用率を上回る水準を維持している。多様な背景を持つ人材が共に働く環境を整備することは、新たな視点やイノベーションを生み出す土壌となるだけでなく、「誰一人取り残さない」という社会ビジョン^[59]を自社内で体現する上でも不可欠である。

成長と挑戦の機会を、すべての人へ

「ヤマトは我なり」の精神を実践するためには、社員一人ひとりが自律的にキャリアを考え、挑戦できる仕組みが欠かせない。ヤマトは、そのための多層的な機会を提供している。

キャリアの選択肢を広げる取り組みとして注目されるのが「社内公募制度」だ。2024年3月期には、本社各部を対象とした公募に110名の応募があり^[60]、35名が新たなポジションへと配属された^[61]。これは、年功や所属に縛られず、意欲と能力のある社員が自ら手を挙げてキャリアを切り拓くことを奨励する、風通しの良い組織文化を醸成する上で重要な役割を果たしている。

将来の経営を担うリーダーの育成にも、計画的な投資が行われている。サクセッションプランに基づき、次期役員候補者を対象とした「Next Leader Program」（2024年3月期受講者16名^[62]）、上位管理職候補者を対象とした「Future Leader Program」（同66名^[63]）など、階層に応じた選抜型の研修プログラムが体系的に整備されている。これらの研修では、一人当たり年間42時間^[64]から87時間^[65]という密度の濃い教育が提供され、次世代のヤマトを牽引する人材パイプラインの構築が進められている。

さらに、専門人材の育成も急務だ。特にデジタル化の波に対応するため、デジタル人材の育成には多額の投資が行われている。2024年3月期には、デジタル部門や事業部門から合計720名^[66]が育成プログラムを受講。こうした取り組みの結果、グループ内のデジタル人材数は680名^[67]にまで増加した。これは、伝統的な物流企業からデータとテクノロジーを駆使する「フィジカル・インターネット」の担い手へと変貌を遂げようとする、ヤマトの強い意志の表れである。

エンゲージメント向上への終わりなき旅

制度や研修プログラムを整備するだけでは、人的資本経営は完結しない。最も重要なのは、社員が日々の仕事に「働きがい」を感じ、組織への貢献を実感し、ここで「働き続けたい」と思えるかどうかだ。ヤマトは、社員意識調査を通じてエンゲージメントの状態を定点観測し、その向上に努めている。

2024年3月期の調査結果を見ると、光と影が浮かび上がる。「働きやすさ」は68%^[68]、「働き続けたい」は66%^[69]と、一定の水準を維持している。しかし、過去のピーク時と比較すると、いくつかの指標で低下が見られることも事実だ。これは、構造改革の過渡期における現場の負担や、外部環境の変化に対する不安が反映されている可能性も否定できない。

この課題に対し、ヤマトは「対話」を重視するアプローチを取っている。2024年1月から2月にかけて、ヤマト運輸では91回^[70]もの「職場ディスカッション」が開催された。これは、経営層が現場に赴き、社員と直接対話することで、経営方針への理解を深めると同時に、現場の生きた声を吸い上げることを目的としている。トップダウンの伝達だけでなく、ボトムアップの意見具申を促すこうした地道な活動こそが、組織の一体感を醸成し、エンゲージメントを再構築する鍵となる。

安全と健康ーすべてを支える土台

社会インフラを担う企業として、ヤマトが何よりも優先するのが「安全」である。セールスドライバーは日々、公道を走り、顧客と接する。一つの事故が、人命を脅かし、ブランドへの信頼を根底から揺るがしかねない。

その点において、ヤマトの実績は特筆に値する。2024年3月期、有責の重大死亡交通事故は0件^[71]を達成した。これは決して偶然の産物ではない。電動パーキングブレーキ^[72]や衝突被害軽減ブレーキ^[73]といった安全装備の導入、そして日々の徹底した安全教育の賜物である。

一方で、課題も存在する。2024年3月期には、重大労働災害（死亡）が1件発生した^[74]。また、休業災害度数率は2020年3月期比で4%増加^[75]しており、労働安全のさらなる向上が求められている。新中期経営計画では、休業災害度数率を2024年3月期比で15%削減^[76]するという具体的な目標を掲げ、安全な職場環境の構築に向けた取り組みを強化している。

社員の健康もまた、重要な経営資本だ。有給休暇取得率は89.4%^[77]と非常に高い水準にあり、社員が心身ともにリフレッシュできる環境が整備されている。

ヤマトの人的資本経営は、創業の精神「ヤマトは我なり」を、現代の労働環境と社会の要請に合わせて再構築する壮大な試みである。18万人の社員一人ひとりが、自らの仕事に誇りを持ち、安全な環境で成長を実感し、多様な仲間と共に挑戦できる。そんな組織を実現できた時、ヤマトは真の意味で持続可能な企業へと進化を遂げるだろう。

未来への航路ー構造改革とガバナンスの羅針盤

揺るぎない理念を原点に、サステナビリティと人的資本という両翼を広げるヤマト。しかし、その未来への航海は、巨大な船体を大胆に改造し、新たな航路へと舵を切る、痛みを伴う構造改革なくしてはあり得ない。2020年4月に始動した^[5]この改革は、今、新たなステージへと移行しつつある。

「Oneヤマト」の成果と、次なる一手「SX2030」

改革の第1フェーズは、前中期経営計画「Oneヤマト2023」^[78]の下で推進された。その核心は、分散していたグループの経営資源を一つに結集することにあった。ヤマト運輸、ヤマトグローバルエキスプレスなど、かつて9社に分かれていた事業会社を1社に統合^[79][80]するという大手術を断行。これにより、顧客に対して製販一体のソリューションを提供する体制を構築した。

この改革は、法人ビジネス領域の拡大^[81]といった成果を生んだ一方で、2024年3月期の営業利益は400億円^[82]、営業利益率は2.3%^[83]にとどまり、計画目標であった営業利益率6%^[84]には届かなかった。これは、改革に伴う一時的なコスト増や、外部環境の悪化が影響した結果であり、ヤマトが依然として構造的な課題を抱えていることを示唆している。

この結果を真摯に受け止め、ヤマトが次なる一手として打ち出したのが、2024年2月に発表された新中期経営計画「サステナビリティ・トランスフォーメーション2030 ～1st Stage～」^[6]である。計画名が示す通り、これは単なる事業計画ではない。サステナビリティを経営の根幹に据え、事業活動を通じて社会課題解決と企業価値向上を両立させるという、経営哲学の変革宣言だ。2030年の目指す姿として「持続可能な未来の実現に貢献する価値創造企業」^[85]を掲げ、その最初の3年間^[86]で、宅急便ネットワークの強靭化（基盤領域）、法人ビジネスの拡大（成長領域）、そして新たなビジネスモデルの事業化（新規領域）^[87]という3つの柱を推進していく。

ネットワーク再編と協創ー「運ぶ」の未来を描く

新中計の核心の一つが、ヤマトの生命線である輸配送ネットワークの再構築だ。特に大きな決断が、日本郵政グループとの協業である^[88]。ヤマトが手掛けてきた「クロネコDM便」や「ネコポス」といった小型薄物荷物の領域を、日本郵便の配送網に委託するというこの協業は、業界に衝撃を与えた。これは、自社のリソースを宅急便などのコア領域に集中させると同時に、競合他社と協調することで業界全体の非効率を解消し、持続可能な物流網を維持しようとする、極めて戦略的な判断である。

一方で、成長が見込まれる領域では、自社のネットワークを先鋭化させている。EC市場の拡大に対応するEC専用ネットワーク、食品などの需要を取り込む保冷専用ネットワーク、そしてBtoBのサプライチェーンを支える法人専用ネットワーク。これら3つの新しいネットワーク^[89]を構築することで、多様化する顧客ニーズにきめ細かく応える体制を整えている。

さらに、成長を加速させるためのM&Aや提携も積極的に進める。2024年12月には、コントラクト・ロジスティクスに強みを持つ株式会社ナカノ商会の株式を469億円で取得^[90]。これにより、法人顧客のサプライチェーン全体を支援する能力を大幅に強化した^[91]。ヤマトは、もはや単なる「運び屋」ではない。データとネットワークを駆使し、顧客の経営課題を解決するソリューションパートナーへと進化しようとしているのだ。

資本効率とガバナンスー変革を支える経営基盤

この壮大なトランスフォーメーションを成功させるためには、強固な経営基盤が不可欠だ。ヤマトは、財務戦略とコーポレート・ガバナンスの両面で、その基盤強化を急いでいる。

財務面での大きな変化は、資本効率をより重視した経営へのシフト^[92]である。2024年4月、ヤマトは役員報酬の業績指標にROIC（投下資本利益率）を追加した^[93]。これは、単に売上や利益の規模を追うのではなく、投下した資本に対してどれだけ効率的に利益を生み出しているかを厳しく問う姿勢の表れだ。2024年3月期の実績は4.2%^[94]だったROICを、2027年3月期には8%以上^[95]に、そして2031年3月期には12%以上^[94]に引き上げるという高い目標を掲げている。この目標達成に向け、3年間で総額4,000億円^[96]の投資（M&A除く）を計画。成長投資に2,000億円^[97]、環境投資に800億円^[98]を振り分けるなど、メリハリの効いた資本配分を行う方針だ。

こうした大胆な経営判断を支えるのが、透明性の高いコーポレート・ガバナンス体制である。ヤマトの取締役会は、2024年6月時点で社外取締役が7名中5名を占め、その比率は71.4%^[99]に達する。多様な知見を持つ社外取締役が経営の監督機能を果たすことで、経営の暴走を防ぎ、中長期的な企業価値向上に資する意思決定を促している。

その実効性は、役員の指名・報酬を決定する指名報酬委員会にも表れている。委員6名のうち5名が独立社外取締役で構成され^[100]、委員長も独立社外取締役が務める。この委員会は2024年3月期に10回^[101]開催され、経営陣からの独立性を保ちながら、経営の根幹に関わる議論を深めている。2022年にフレイター（貨物専用機）導入という大きな投資判断がなされた際にも、社外取締役が執行側と様々な意見を交わした^[102]という事実は、ガバナンスが健全に機能していることを示している。

エピローグ、そして未来を運ぶクロネコ

再び、街角を走るあの緑と黄色のトラックに思いを馳せてみよう。その一台が運んでいるのは、ECサイトで注文した商品や、遠く離れた家族からの贈り物だけではない。それは、100年以上前に生まれた「ヤマトは我なり」という強烈な当事者意識であり、社会の公器として環境負荷を低減しようとする責任感であり、18万人の仲間と共に未来を創ろうとする挑戦の意志である。

ヤマトホールディングスの物語は、一つの企業が時代とどう向き合い、自らをどう変革しようとしているかの壮大な叙事詩だ。創業の精神という「変わるべからざる価値観」を羅針盤としながら、サステナビリティと人的資本という、現代経営における最も困難で、最も重要な課題に真正面から挑んでいる。

もちろん、その航路に嵐がないわけではない。人件費や燃料費の高騰というコスト構造の課題、労働集約型ビジネスモデルからの脱却、そして異業種をも巻き込んだ熾烈な競争。課題は山積している。新中期経営計画が掲げる2027年3月期の営業利益1,200億円以上^[82]、ROE12%以上^[103]という目標の達成は、決して容易なことではないだろう。

しかし、小倉昌男がたった11個の荷物から宅急便の歴史を始めたように、ヤマトの強さは、常に顧客と社会の「不」を解消し、新たな価値を創造することで困難を乗り越えてきた歴史そのものにある。その原動力となってきたのは、いつの時代も「全員経営」の精神を胸に、現場で汗を流す一人ひとりの社員だった。

「運送行為は委託者の意思の延長と知るべし」。この言葉を、現代の文脈で「物流事業は、持続可能な未来を願う社会の意思の延長である」と読み替える時、ヤマトの挑戦は新たな意味を帯びてくる。

私たちの日常に溶け込むクロネコのトラックは、次に一体、どんな未来を運んでくるのだろうか。その答えは、彼らがこれから紡いでいく物語の中にこそ、見出せるはずだ。