天機に参与するー参天製薬、130年の理念が拓くサステナブル経営の未来

Santen at a Glance (2023)

• 基本理念: 天機に参与する^[1]
• WORLD VISION: Happiness with Vision^[2]
• 事業領域: 眼科領域特化、世界60以上の国・地域で事業展開^[3]
• 売上収益: 3,020億円^[4]
• 海外売上比率: 42%^[5]
• CO2排出量削減: 2019年度比35.5%削減（Scope1+2）^[6]
• 女性管理職比率: 19.0%（連結）^[7]
• 従業員エンゲージメントスコア: 64%^[8]

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「見る」という行為は、人間にとって単なる情報収集の手段ではない。それは世界を認識し、他者と心を通わせ、そして自らの幸福を実感するための根源的な営みである。この普遍的な価値に、130年以上にわたって向き合い続けてきた企業がある。参天製薬だ。

1890年^[9]の創業以来、同社は一貫して眼科領域に特化し、人々の「見える喜び」を支えてきた。その根底に流れるのは、「天機に参与する」^[10]という深遠な基本理念。自然の神秘を解明し、人々の健康増進に貢献するというこの思想は、中国の古典『中庸』の一節に由来し^[1]、社名「参天」の語源ともなっている^[11]。

一見すると、この古典的な東洋思想は、グローバル競争が激化し、四半期ごとの業績が厳しく問われる現代の資本主義とは相容れないように思えるかもしれない。しかし、参天製薬の歩みを丹念に追うと、この古くて新しい理念こそが、ESG（環境・社会・ガバナンス）や人的資本経営といった現代経営の最重要テーマに対する、同社ならではの揺るぎない羅針盤として機能していることが見えてくる。

2023年度、同社は大きな転換点を迎えた。米州事業の合理化を含む大規模な構造改革を断行し^[12]、150億円規模の収益改善効果を創出^[13]。これにより、2022年度に計上した150億円の当期損失^[14]からV字回復を遂げ、267億円の当期利益^[15]を確保した。財務基盤を立て直した今、参天製薬は「天機に参与する」という理念を現代的に再解釈した「Happiness with Vision」^[16]の実現に向け、新たな成長の航路に乗り出そうとしている。

本稿では、参天製薬の企業理念がいかにして生まれ、事業戦略の核となり、そしてESGや人的資本といった非財務価値の創造へと昇華されているのか、その多層的な価値創造のメカニズムを解き明かす。これは単なる一製薬企業の物語ではない。悠久の思想を現代経営に実装し、社会と企業の持続的な発展を目指す、普遍的な挑戦の記録である。

理念の源流ー「天機に参与する」精神の誕生と進化

参天製薬の物語は、1890年（明治23年）、創業者・田口謙吉が大阪・北浜に開いた個人商店「田口参天堂」から始まる^[9]。当初の主力製品は風邪薬であったが、転機は1899年^[17]に訪れる。当時、多くの日本人が眼病に苦しんでいた状況を目の当たりにし、一般用目薬「大学目薬」を発売したのだ^[17]。ひげと眼鏡の博士をトレードマークにしたこの製品は、人々の切実なニーズに応え、全国的なロングセラーとなった。ここに、後の眼科スペシャリティ・カンパニーとしての原点がある。

法人化（1925年^[18]）を経て、同社が大きく舵を切ったのは1958年^[19]。社名を現在の「参天製薬株式会社」に変更し、医療用医薬品事業へ本格進出。1962年にはスイス・ロシュ社から散瞳薬「ミドリンP」の国内販売権を取得し、眼科の診断・手術領域における確固たる基盤を築いた^[19]。この「眼科」への集中と専門性の追求が、同社の競争優位性の源泉となっていく。

この歴史を貫くのが、基本理念「天機に参与する」^[10]である。これは、儒教の経典『中庸』の一節「天地の化育を賛く可ければ、即ち以って天地と参となる可し」に由来する^[11]。万物の秩序（天）と人間社会（地）の調和を助けることで、人もまたその偉大な創造の営みに参画できる、という壮大な思想だ。参天製薬はこれを「自然の神秘を解明して人々の健康の増進に貢献する」ことと独自に解釈し、企業の存在意義の根幹に据えた^[1]。

この理念は、単なるお題目ではなかった。1995年に発売されたドライアイ治療薬「ヒアレイン」は、6年で売上100億円を超える画期的な製品となり^[20]、多くの患者を救った。2000年発売の「クラビット点眼液」は眼感染症治療の第一選択薬としての地位を確立^[20]。これらはまさに「天機に参与する」を製品開発という形で具現化した成果と言えるだろう。

そして21世紀に入り、グローバル化が加速する中で、この理念は新たなビジョンへと昇華される。「Happiness with Vision」^[2]だ。これは、「世界中の一人ひとりが、Best Vision Experienceを通じて、それぞれの最も幸福な人生を実現する世界を創り出す」^[21]という、より普遍的で、患者中心の思想である。創業以来の理念が、現代社会の要請に応える形で、より具体的で共感を呼ぶ言葉へと進化した瞬間だった。

このビジョンへのコミットメントを明確に示す戦略的決断が、2015年の抗リウマチ薬事業の売却である^[22]。これにより、経営資源を完全に眼科領域に集中させ、名実ともに「眼科のスペシャリティ・カンパニー」としてのアイデンティティを確立した^[22]。

今日、参天製薬は、この理念とビジョンを全従業員が深く理解し、日々の業務で体現することを促すための取り組みを継続している^[23]。理念がDNAとして組織に根付くことで、初めて持続的な企業価値向上が可能になるという確信がそこにはある^[10]。130年以上の時を経て、古典思想から生まれた理念は、今もなお参天製薬の進むべき道を照らす、力強い光であり続けている。

理念を実装する経営エンジンー「コマーシャル・エクセレンス」の威力

いかに崇高な理念を掲げても、それが事業活動を通じて具体的な価値に転換されなければ意味をなさない。参天製薬において、理念と成果を結びつける強力な経営エンジンとなっているのが、「コマーシャル・エクセレンス」という独自の方法論である。

コマーシャル・エクセレンスの「型」と「徹底」

参天製薬が定義するコマーシャル・エクセレンスとは、「研究開発の段階から患者さんに製品が届くまで、グローバルで標準化された型に基づいて質の高い戦略を策定し、KPIおよびPDCAサイクルの徹底管理を行い、医療関係者を通じて患者さんに提供される眼疾患治療およびアイケア製品の価値を最大化する」^[24]ことである。

この定義にはいくつかの重要な要素が含まれている。第一に、「グローバルで標準化された型」^[25]の存在だ。これは、製品戦略の立案から実行に至るまでのフレームワークを標準化し、世界中のどの拠点でも一定の質を担保するための「お作法」である^[25]。これにより、属人的な経験や勘に頼るのではなく、組織知として成功パターンを蓄積・活用することが可能になる。

第二に、「KPIおよびPDCAサイクルの徹底管理」^[26]である。戦略を立てるだけでなく、その進捗を客観的な指標（KPI）で厳密にモニタリングし、計画（Plan）、実行（Do）、評価（Check）、改善（Act）のサイクルを高速で回す。この「徹底」こそが、戦略の実効性を担保する。

第三に、戦略から実行までの一貫性と、関連部署間の協働を重視する「一貫」^[27]の思想だ。R&D、マーケティング、営業、サプライチェーンといった各部門がサイロ化することなく、製品価値の最大化という共通の目標に向かって連携する。

このアプローチは、かつて同社が抱えていた「売上成長と要員増加が比例してしまう」という生産性の課題に対する明確な処方箋でもあった^[28]。コマーシャル・エクセレンスの導入は、単に売上を伸ばすだけでなく、収益性を伴った質の高い成長へと組織の意識を変革させることを目的としている。

グローバル市場での実践と成果

このコマーシャル・エクセレンスは、特にグローバル市場でその威力を発揮している。

欧州での上市成功: 2023年度、欧州で緑内障治療薬「Rocklatan」（欧州ブランド名「Roclanda」）を上市した際^[29]、参天製薬はコマーシャル・エクセレンスのフレームワークに基づき、製品価値を最大化するための緻密なブランド戦略を立案・実行。結果として、市場への順調な立ち上がりを実現した^[30]。これは、新製品のピーク売上とその到達スピードを最大化するという、コマーシャル・エクセレンスの狙いを体現した成功事例である^[31]。

韓国での市場浸透: 既存製品の価値最大化においても、このアプローチは有効だ。韓国市場では、緑内障治療薬「エイベリス」の顧客へのキーメッセージ伝達に改善の余地があることを特定。データに基づいた要因解析と改善策を講じることで、製品力だけに依存しない差別化を図り、処方意向の変化につなげることに成功した^[32]。2023年度第4四半期には市場シェア（金額ベース）が1.7%に達している^[33]。

中国でのブランド戦略浸透: 中国では、MR（医薬情報担当者）活動にブランド戦略を浸透させることで、処方意向の変化や市場シェアの拡大といった具体的な成果が2023年度に確認された^[34]。これにより、中国市場でのシェアNo.1^[35]の地位を確固たるものにしている。

2023年度には、この取り組みをさらに加速させるため、「組織知活用による製品価値最大化」「製品戦略の枠組みの標準化」「顧客との信頼関係構築と深化」をテーマとする3つのタスクフォースが立ち上げられた^[36]。

もちろん、グローバル展開には課題も存在する。ドイツやイギリス、韓国といった大規模国ではコマーシャル・エクセレンスの浸透が進み深化段階にある一方、小規模国では全要素を同時に展開することが困難な状況もある^[37]。今後は、各地域の市場特性に合わせてこの「型」を柔軟に適用していくことが求められるだろう。

それでもなお、コマーシャル・エクセレンスが参天製薬のグローバル成長を牽引する中核戦略であることは間違いない。「Happiness with Vision」という理念を、世界中の患者一人ひとりに届けるための、再現性と実効性を備えた強力な方法論として、その進化は続く。

ESG経営ー「天機」との共生、社会への貢献

「天機に参与する」という理念は、自然の摂理を敬い、社会の発展に貢献するという思想を内包している。これは、現代のESG経営の考え方と深く共鳴するものだ。参天製薬は2024年4月、この理念に基づき、当社と社会の持続的な発展を目指す「サステナビリティコミットメント」を宣言した^[38]。これは、長年の企業活動の中で培われてきた価値観を、ESGという現代的なフレームワークで再定義し、体系化したものと言える。

環境（E）ー「見る」喜びを支える自然への畏敬

美しい世界を未来の世代も「見つめ続けられる」ようにするためには、その基盤となる自然環境の保全が不可欠である^[39]。参天製薬は、この考えに基づき、環境負荷低減に向けた野心的な目標と具体的なアクションプランを実行している。

気候変動対策: 同社は2030年度までにCO2排出量（Scope1+2）を2019年度比で50%削減^[40]するという科学的根拠に基づく目標（SBT）を掲げている。2023年度時点での実績は、すでに35.5%削減^[6]と順調に進捗している。この背景には、徹底した省エネルギー活動と再生可能エネルギーへの転換がある。特に日本の工場・研究所では、2022年2月に購入電力の100%再生可能エネルギー化を完了^[41]。海外でも、中国・蘇州の新工場では2023年10月から太陽光発電を導入し、年間約100万kWh^[42]のクリーンな電力を生み出している。さらに、社用車の電動化も進めており、日本では導入率99.2%^[43]、EMEAでも21.5%^[44]に達している。

循環型経済への移行: 医薬品メーカーとして、プラスチック廃棄物の削減は重要な課題だ。参天製薬は、製品そのものから環境配慮を進めている。2030年までに点眼容器に使用するプラスチックの60%をバイオマスプラスチックに置き換える目標を掲げ^[45]、2023年度末までにすでに14品目^[46]で切り替えを完了した。さらに、2024年度からは、点眼剤に添付していたプラスチック製の投薬袋を、品質保持に必須な場合を除き廃止するという業界に先駆けた取り組みを開始した^[47]。廃棄物全体のリサイクル率も極めて高く、2023年度には99.6%^[48]を達成している。

水資源と生物多様性: 水は医薬品製造に不可欠な資源であり、その保全は事業継続の観点からも重要だ。同社は2030年度までに取水量生産原単位を12.4 m³/万本以下にする目標を掲げ^[49]、水使用量の削減に努めている。また、事業活動が依存する生態系サービスへの配慮から、2024年7月には「生物多様性方針」を策定^[50]。地球環境戦略研究機関の専門家を招いた対話^[51]を行うなど、科学的知見に基づいた取り組みを進めている。

社会（S）ー事業を通じた社会課題の解決

参天製薬にとって、社会的責任を果たすことは、事業そのものと不可分である。同社はマテリアリティ（重要課題）の見直しを2023年に行い^[52]、数ある項目の中から「社会的意義のある製品の市場浸透」^[53]を最重要課題の一つとして特定した。これは、自社の強みである医薬品を必要とする人々に届けることこそが、最大の社会貢献であるという強い意志の表れだ。

アンメット・メディカル・ニーズへの挑戦: 世界には、未だ治療法が確立されていない、あるいは治療アクセスが不十分な眼科疾患が数多く存在する。近視は世界人口の約30%^[54]が罹患しており、2050年には50%^[55]に達すると予測される大きな社会課題だ。また、加齢に伴う眼瞼下垂は、日本だけで3,000万人^[56]もの患者がいると推定されている。参天製薬は、こうした新しい領域への挑戦^[57]を成長戦略の柱に据え、研究開発を進めている。 その成果の一つが、2024年5月に発売された世界初のクリームタイプの持続性・経眼瞼アレルギー性結膜炎治療剤「アレジオン眼瞼クリーム」^[58]である。従来の点眼液が1日2回^[59]や4回^[60]の投与が必要だったのに対し、この新剤形は1日1回^[61]の塗布で済み、患者の負担を大幅に軽減する。この開発プロジェクトは、患者の潜在的なニーズを深く掘り下げたことが評価され、社内の「Santen Value Award 2023」で大賞を受賞した^[62]。

グローバルヘルスへの貢献: 眼科医療へのアクセス格差は、世界的な課題である。特に新興国では、眼科医の数が絶対的に不足している。例えば、人口100万人あたりの眼科医数は、日本が89.6人^[63]であるのに対し、ベトナムは16.5人^[64]、インドネシアに至っては8.7人^[65]に過ぎない。 この課題に対し、参天製薬は外部パートナーと連携し、新興国における眼科医やコメディカル（看護師や視能訓練士など）の育成に力を入れている^[66]。シンガポール国立眼科病院（SNEC）とは戦略的パートナーシップを締結^[67]し、育成プログラムのデジタル化^[68]を推進。ベトナムやインドネシアでは、すでに60名以上^[69]がこのプログラムを受講している。こうした地道な医療インフラ構築への貢献は、将来の市場創造にも繋がる長期的な投資である。

レジリエンスと安定供給: 医薬品メーカーにとって、製品の安定供給は最も重要な社会的責務の一つだ。その真価が問われたのが、2024年1月1日に発生した能登半島地震だった。同社の能登工場は、グループ全体の製造量の6割以上^[70]を担う最重要拠点であり、被災は事業継続に深刻な影響を及ぼしかねない事態だった。 しかし、参天製薬の対応は迅速かつ的確だった。地震発生直後から従業員の安全確保を最優先しつつ、生産部門を中心に全社を挙げた復旧作業に着手^[71]。1月3日には34名^[72]の初動部隊が現地入りし、高さ20メートル^[73]にも及ぶ倉庫の3,300棚^[74]の在庫を一つひとつ確認する地道な作業を進めた。その結果、わずか3ヶ月後の3月末までには、1ラインの稼働再開^[75]にこぎつけた。この驚異的な回復力は、平時からサプライチェーンのリスク管理体制を構築してきた成果であり、患者への供給責任を果たすという強い使命感の表れと言える。

ガバナンス（G）ー理念経営を支える透明性と実効性

持続的な成長と社会からの信頼を獲得するためには、健全で透明性の高いガバナンス体制が不可欠である^[76]。参天製薬は、取締役会の監督機能強化と実効性向上に継続的に取り組んでいる。

取締役会の多様性と独立性: 2024年6月25日現在、取締役会は8名^[77]で構成され、そのうち半数の4名が社外取締役である^[78]。これにより、経営の意思決定における客観性と多様な視点が確保されている。女性取締役も2名^[79]含まれ、比率は25%^[79]に達する。監査役会も4名中3名が社外監査役^[80]であり、独立性は高い。取締役会の出席率も高く、社外取締役は98.5%^[81]、社内取締役も96.2%^[82]と、責務へのコミットメントがうかがえる。

実効性の追求: 取締役会は毎年、その実効性について自己評価を行っている。2023年度の評価では、業績モニタリングと経営陣の評価報酬に関する項目の評価が最も大きく伸長した^[83]。これは、前年度の課題認識に基づき、重要投資案件のモニタリング指標を拡充^[84]したり、委員会と取締役会の連携を強化^[85]したりといった改善活動の成果である。2024年度に向けては、中長期戦略を意識したモニタリングの継続や、事業戦略実現に必要な人事戦略へのフォーカス^[86]といった新たなアクションプランが掲げられている。

戦略と連動した役員報酬: ガバナンスの健全性を示す重要な指標の一つが、役員報酬制度だ。参天製薬の報酬体系は、短期的な業績と中長期的な企業価値向上の両方をインセンティブとして組み込んでいる。 年次賞与は、売上収益（ウェイト25%^[87]）、営業利益率（50%^[88]）、ROE（25%^[89]）といった財務指標に加え、非財務指標も評価対象となる。 さらに注目すべきは、中長期インセンティブであるパフォーマンス・シェア・ユニット（PSU）^[90]だ。これは、3年間の業績評価期間を経て株式が交付される仕組みで、評価指標の80%が相対TSR（株主総利回り）^[91]、そして残りの20%がESG関連指標^[92]となっている。ESGスコアの向上度合いに応じて株式の交付率が0%から200%^[93]まで変動するこの制度は、経営陣に対して、財務成果だけでなくサステナビリティへの貢献も強く動機づけるものだ。実際に、2021年度から2023年度の評価期間においては、ESG関連指標の支給係数は97.4%^[94]と高い水準を達成している。

このように、参天製薬のESG経営は、創業以来の理念を現代的な文脈で実践するものであり、環境への配慮、社会課題への貢献、そしてそれを支える強固なガバナンスが三位一体となって、企業の持続的な成長を牽引している。

人的資本経営ー理念を体現する「人」への投資

企業の持続的な成長を支える究極の資本は「人」である。参天製薬は、最重要マテリアリティの一つとして「人材の育成・登用」^[95]を掲げ、「Happiness with Vision」の実現を担う多様な人材が、その能力を最大限に発揮できる組織づくりに注力している。

エンゲージメントー変革期を乗り越える組織の求心力

2023年度、参天製薬は構造改革という大きな組織変革を経験した。日本国内では早期退職制度により約180人^[96]が会社を去った。このような変革期は、従業員の不安を煽り、エンゲージメントを低下させるリスクを伴う。しかし、2023年度のグローバル従業員エンゲージメントサーベイの結果は、スコア64%^[8]と前年度の水準を維持。回答率も93%^[97]と極めて高い。この事実は、同社が従業員との対話を重視し、変革の意図を丁寧に伝え続けた努力の賜物と言えるだろう。

その背景には、各地域の実情に合わせたきめ細やかな施策がある。

• 日本: 営業・マーケティング部門で四半期ごとにタウンホールミーティングを開催し、双方向のコミュニケーションを活性化。これにより、「私は、この会社に貢献していると思う」という項目のスコアが1pt向上した^[98]。
• 中国: 従業員表彰やSNSでの紹介を通じて、良い仕事への感謝を伝える文化を醸成。「経営・管理者層は、良い仕事や特別な努力に対し、感謝してくれる」のスコアは11ptも向上した^[99]。
• EMEA: 評価報酬プロセスに関する説明会を徹底し、公平性への理解を促進。「この会社では、働きに見合った報酬が支払われている」のスコアが3pt向上した^[100]。
• 北米: 変革に関するコミュニケーション・セッションを重ね、「経営・管理者層は、重要な事柄や変化について、きちんと従業員に伝えている」のスコアが10pt向上した^[101]。

これらの取り組みは、エンゲージメント調査の結果を単なる数字として捉えるのではなく、組織の健康状態を示す重要なシグナルとして真摯に受け止め、具体的なアクションに繋げるPDCAサイクルが機能している証左である。2024年度には、全執行役員が従業員との双方向コミュニケーション・セッションを少なくとも年2回開催することが、全社統一の非財務指標として設定された^[102]。経営層の強いコミットメントが、エンゲージメント向上をさらに後押しするだろう。

ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン（DE&I）ー多様な力が価値を生む

参天製薬は、多様な価値観や経験を持つ人材が集まることで、イノベーションが促進され、組織が強くなると考えている^[103]。その考えは、具体的な数値目標と行動に裏付けられている。

女性活躍推進: 同社は2025年度までに女性管理職比率20%^[104]という目標を掲げている。2023年度末時点での連結ベースの実績は19.0%^[7]と、目標達成は目前だ。特に国内グループでは27.5%^[105]と高い水準にある。これは、単に数値を追いかけるだけでなく、ロールモデルとなる女性リーダーによる啓発活動^[106]など、意識改革を伴う取り組みの成果である。

ワークライフバランス: 多様な人材が活躍するためには、柔軟な働き方を支える制度が不可欠だ。特に、男性の育児参加は、女性のキャリア継続と密接に関連する。国内グループにおける男性の育児休暇取得率は80.6%^[107]（2023年度）と、全国平均を大きく上回る。これは、制度の存在だけでなく、取得しやすい職場風土が醸成されていることを示唆している。

障がい者雇用と活躍支援: DE&Iへの本気度は、障がい者雇用への取り組みに色濃く表れている。特例子会社「株式会社クレール」は、知的・精神・発達障がいを持つ社員に働きがいのある場所を提供することをミッションとしている^[108]。彼らは、点眼剤製造に不可欠な無菌服のクリーニングや工場内の軽作業などを担い、高品質な生産活動に貢献している。 クレールの特徴は、単に雇用機会を提供するだけでなく、社員一人ひとりの成長とキャリア形成を真剣に支援している点にある。作業工程を単純化・可視化することで職域を拡大^[109]し、複数の業務をこなせる多能工化^[110]を推進。さらに、フォークリフトやビルメンテナンスといった専門資格の取得を支援^[111]し、医薬品製造に関するGMP教育も実施している。こうした取り組みの結果、障がい者雇用率は法定雇用率を上回る2.97%^[112]（2024年6月時点）を達成している。

人材育成ー「Happiness with Vision」を担う次世代リーダーの創出

事業戦略を実現するためには、それを実行できる人材の育成が不可欠だ。参天製薬は、グローバルで通用する人材基盤を強化するため、体系的な育成プログラムの再構築を進めている。

2023年度には、アジア地域のシニアリーダー層を対象とした育成プログラムとコーチングを先行的に実施^[113]。2024年度以降は、このプログラムを他の地域にも展開していく計画だ^[114]。また、従業員一人ひとりのスキルアップを支援するため、PCスキルやプレゼンスキルといった専門能力開発のための教育計画も展開している^[115]。

EMEA地域では、従業員の自発的な学習を促すユニークな取り組みとして「EMEAラーニングフェスティバル」が創出された^[116]。2023年秋に開催されたこのイベントには、延べ1,671名^[117]が参加し、総研修時間は1,821時間^[118]に及んだ。参加後の満足度アンケートでは10点満点中9.13点^[119]という極めて高い評価を得ており、学習意欲の向上に大きく貢献している。

これらの育成プログラムの根底には、同社が定義する「求める人材像」がある。それは、「人々の幸福を中心に考える」^[120]姿勢を土台とし、「戦略を立案し実行する」^[121]能力、「他者と協働しグローバルに挑戦する」^[122]力、そして「自らの成長に努力する自律性」^[123]を兼ね備えた人材だ。理念への共感と、戦略実行能力の両方を兼ね備えた人材を育成・登用することこそが、参天製薬の持続的な成長の鍵を握っている。

未来への羅針盤ー挑戦と課題の先に描く成長戦略

構造改革という荒波を乗り越え、財務基盤を再構築した参天製薬は、今、中長期的な成長に向けた新たな航海へと本格的に舵を切った^[124]。その羅針盤となるのが、2025年度を初年度とする新中期経営計画^[125]であり、その先に見据える2035年の長期的な姿、「世界の患者さんと眼科コミュニティから信望を集める眼科のリーディングカンパニー」^[126]である。

成長を牽引する二つのエンジンーオーガニックとインオーガニック

参天製薬の未来の成長は、二つのエンジンによって駆動される。一つは、コマーシャル・エクセレンスを核とした「オーガニック成長」。もう一つは、事業開発による「インオーガニックな成長機会」の活用である^[127]。

オーガニック成長の深化: これまで培ってきた緑内障やドライアイといった既存領域での強みを活かしつつ、今後は近視や眼瞼下垂といった新しい領域^[128]での価値創造が成長の鍵となる。 特に、世界的に患者数が増加している近視は、大きなポテンシャルを秘めた市場だ。小学生の近視を持つ親の80%が「子供を裸眼で生活させたい」^[129]と願い、77%が「趣味やスポーツを安全に楽しませたい」^[130]と考えている。この切実なニーズに応えるため、同社は近視進行抑制を目指す治療薬の開発を進めている。その一つ、アトロピン硫酸塩点眼液（STN1012700）は、2024年2月に日本で製造販売承認申請が行われた^[131]。

インオーガニック成長の加速: 自社開発だけでなく、外部からの導入や提携も積極的に活用する。2025年度から2029年度までの中期経営計画では、売上収益4,000億円、コア営業利益800億円、ROE14%以上^[132]という野心的な目標を掲げている。この達成には、インオーガニックな成長が不可欠となるだろう。

盤石な財務基盤と株主への還元

この成長戦略を支えるのが、構造改革によって得られた盤石な財務基盤だ。2023年度の営業キャッシュ・フローは過去最高の726億円^[133]に達し、フリー・キャッシュ・フローも620億円^[134]と潤沢だ。このキャッシュ創出力が、研究開発投資と株主還元の両立を可能にしている。

株主還元への姿勢は明確だ。2023年度には162億円^[135]の自社株買いを実施。2024年度には、その規模をさらに拡大し、発行済株式総数の5.8%^[136]にあたる380億円^[135]を上限とする自己株式取得を発表した。これにより、2024年度の総還元性向は154%^[137]に達する見込みだ。これは、経営の健全性と将来の成長に対する強い自信の表れに他ならない。

残された課題と未来への視座

輝かしい成果の一方で、参天製薬が向き合うべき課題も存在する。 第一に、グローバルでの生産性向上である。コマーシャル・エクセレンスの展開は進んでいるものの、依然として売上成長と人員増加が比例する傾向からの完全な脱却には至っていない^[28]。海外事業の一人当たり売上高成長率は、2025年度に7%以上^[138]という目標を掲げているが、その達成にはさらなる組織能力の向上が求められる。

第二に、日本市場の成熟化への対応だ。日本は依然として最大の市場（2023年度売上1,756億円^[139]）であるが、市場全体の成長率はマイナス^[140]であり、2024年度の売上も9%減^[139]が見込まれている。圧倒的な市場シェア^[141]を維持しつつ、新たな価値提供で市場を活性化できるかが問われる。

第三に、グローバル人材マネジメントの深化である。地域によって離職率にばらつきがあり、特に中国（22.5%^[142]）やEMEA（18.7%^[143]）は比較的高い水準にある。グローバルで統一された人材育成プログラム^[114]や後継者計画^[144]を軌道に乗せ、多様な人材が定着し、成長できる環境をいかに構築していくかが今後の課題となる。

結論ー理念は、未来を拓くための最も実践的なツールである

参天製薬の130年を超える歩みは、一つの確固たる事実を示している。それは、深く根差した企業理念が、時代を超えて企業の進むべき道を照らし、あらゆる経営判断の拠り所となり得るということだ。

「天機に参与する」という創業の精神は、「Happiness with Vision」という現代的なビジョンへと進化し、コマーシャル・エクセレンスという実行エンジンを得てグローバルな事業成長を牽引している。そして、その根底にある自然との共生や社会への貢献という思想は、ESG経営という形で結実し、気候変動対策やグローバルヘルスへの貢献といった具体的なアクションを生み出している。さらに、この理念の実現を担う「人」への投資は、人的資本経営として体系化され、従業員のエンゲージメントと組織の活力を高めている。

能登半島地震からの迅速な復旧に見られるレジリエンス、アレジオン眼瞼クリームに代表される患者視点のイノベーション、そして特例子会社クレールが示すインクルーシブな組織文化。これらすべてが、「天機に参与する」という理念から派生した、参天製薬ならではの価値創造の姿なのである。

もちろん、グローバル競争の激化や国内市場の成熟化など、前途に横たわる課題は少なくない。しかし、同社はすでにその課題を直視し、構造改革を断行し、次なる成長への布石を打っている。潤沢なキャッシュフローを源泉に、成長投資と株主還元を両立させる好循環も生まれつつある。

参天製薬の物語は、我々に重要な示唆を与える。理念は、額に飾るべき抽象的な言葉ではない。それは、複雑で不確実な現代において、企業が自らの存在意義を見失わず、社会からの信頼を勝ち得ながら持続的に成長するための、最も実践的で強力なツールなのである。参天製薬が「天機に参与する」ことで拓く未来は、同社一社の未来に留まらず、我々が生きる社会全体の「Happiness with Vision」に繋がっているのかもしれない。