価値の循環、可能性の解放ーメルカリが描く「プラネット・ポジティブ」という未来

序章ー「インパクトレポート」に込められた意志

2023年、メルカリはその年次報告書のタイトルを「サステナビリティレポート」から「インパクトレポート」へと変更した^[1]。これは単なる名称の変更ではない。企業の社会的責任（CSR）という枠組みを超え、事業そのものが社会に与える「インパクト」こそが自社の存在意義であるという、強烈な自己規定の表明であった。

今日のメルカリは、多くの人が知るフリマアプリの姿を遥かに超えている。月間利用者数は2000万人を超え^[2]、その経済圏はモノの売買に留まらない。スマホ決済の「メルペイ」、クレジットカードの「メルカード」^[3]、そして暗号資産取引の「メルコイン」^[4]へと広がり、独自の「循環型金融」^[5]を構築。さらには、スポットワーク事業「メルカリ ハロ」^[6]によって、個人の「時間」という価値さえも循環させようとしている。

彼らが掲げるミッションは「あらゆる価値を循環させ、あらゆる人の可能性を広げる」^[7]。この壮大な理念は、どのようにして生まれ、事業戦略、ESG経営、そして世界50ヶ国以上^[8]から人材が集う組織の根幹へと組み込まれていったのか。その物語は、創業者である山田進太郎が踏み出した世界一周の旅から始まる。

第1章 創業の原風景ー世界一周で見つけた「価値の循環」の種

メルカリの物語は、成功した起業家が次なるビジネスを探す、ありふれたストーリーとは一線を画す。その根源には、深い社会課題意識と、テクノロジーへの確信がある。2010年、山田進太郎は自らが創業したソーシャルゲーム会社ウノウを米Zyngaに売却した^[9]。多くの成功者が次に選ぶであろう道を彼は選ばなかった。代わりに彼が始めたのは、2年間にわたる世界一周の旅だった。

この旅が、メルカリの思想的基盤を形成する。南米、アフリカ、インド、中東。彼が訪れた新興国の多くで目の当たりにしたのは、一方でモノが不足し、人々が渇望している現実と、もう一方で、先進国から見れば「不要」とされたモノが、現地では驚くほどの価値を持つという事実だった。そして、その両者をつなぐ可能性を秘めたツールが、人々の手に握られていた。スマートフォンである。

山田は後にこう語っている。「スマホを通じて世界中の個人と個人をつなげ、資源を流通させることができたら、新興国の生活水準を少しでも上げられるかもしれない」^[10]。この着想こそ、メルカリの原点だ。それは単なるCtoCコマースのビジネスモデルではない。地球規模での資源の偏在という巨大な課題に対し、テクノロジーを用いて個人と個人をエンパワーメントすることで解決を目指すという、壮大なビジョンだった^[11]。

2013年2月1日、株式会社コウゾウ（後のメルカリ）は設立された^[12]。社名はラテン語で「商いする」を意味する「mercari」から採られた^[13]。それは、古代から続く人間の根源的な営みである「商い」を、テクノロジーの力で再発明するという意志の表れでもあった。この創業の原風景にこそ、後のメルカリのESG経営やパーパスドリブンな組織文化の種が蒔かれていたのである。

第2章 ミッションの進化ー「マーケットプレイス」から「あらゆる価値の循環」へ

企業のミッションは、その自己認識と未来への意志を映し出す鏡である。メルカリのミッションの変遷は、同社が自らの役割をいかに深化させ、拡張させてきたかを雄弁に物語っている。

創業当初、彼らが掲げたミッションは「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」^[14]だった。この言葉通り、メルカリはCtoCマーケットプレイスという領域で圧倒的な地位を築き、創業からわずか5年後の2018年には東証マザーズへの上場を果たした^[15]。しかし、彼らの歩みはそこで止まらなかった。むしろ、上場は次なる飛躍への序章に過ぎなかった。

メルカリの経営陣は、プラットフォーム上で循環しているのが単なる「モノ」だけではないことに気づいていた。取引を通じて生まれる売上金、つまり「お金」もまた、循環させるべき重要な価値である。この洞察が、2017年のメルペイ設立^[16]へとつながる。メルカリでの売上金が、アプリ内だけでなく、街中の店舗での支払いに使えるようになる。これは、個人が生み出した価値が、閉じた経済圏からリアルな社会へと流れ出し、再び循環を始めることを意味した。エコシステムの劇的な拡張である。

この動きは加速する。2022年にはクレジットカード「メルカード」^[3]、2023年にはビットコイン取引サービス^[17]を開始。これらは単なる金融サービスの追加ではない。「メルカリ」での利用実績が与信となり、新たな金融アクセスを生み出す。不要品を売って得た利益で暗号資産という未来の価値に投資する。メルカリは、個人のエンパワーメントを軸とした「循環型金融」^[5]という新たなコンセプトを社会に提示したのだ。

そして、創業10周年を迎えた2023年、メルカリはミッションを刷新する。 「あらゆる価値を循環させ、あらゆる人の可能性を広げる」^[18]。

この新しいミッションは、メルカリの自己認識の根本的な変化を示している。「マーケットプレイス」という言葉は消え、より抽象的で、より包括的な「あらゆる価値」という言葉が主語になった。それは物理的なモノに留まらない。お金、信用、暗号資産、そして2024年に開始されたスポットワーク事業「メルカリ ハロ」^[6]が示すように、個人の「時間」や「スキル」さえも循環の対象となった。

ミッションの後半部分、「あらゆる人の可能性を広げる」という一文もまた重要だ。これは、メルカリが単なるプラットフォーマーではなく、社会のインフラとして、個人の自己実現を支える存在になるという決意表明である。出品者が新たな生きがいを見つけ^[5]、購入者が手頃な価格で必要なものを手に入れ、誰もが空き時間で新たな収入を得る。プラットフォームに関わるすべての人の「可能性」を解き放つこと。それがメルカリの新たな存在理由となったのだ。このミッションの進化こそ、同社のESG経営と人的資本経営を理解する上で、最も重要な鍵となる。

第3章 ESG経営という必然ーミッションを社会インパクトに転換する羅針盤

多くの企業にとって、ESG（環境・社会・ガバナンス）は事業活動とは別に考慮すべき「責任」や「コスト」と捉えられがちだ。しかしメルカリにとって、ESGは事業そのものであり、ミッションを社会的なインパクトへと転換するための羅針盤に他ならない。2021年12月にESG委員会を設置^[19]し、2023年にはグループミッションの改定と連動して5つのマテリアリティ（重要課題）を特定^[20]。これらのマテリアリティは、メルカリの事業戦略と不可分に結びついている。

E (Environment) ー 事業の核としての「プラネット・ポジティブ」

メルカリの環境への貢献は、植林や省エネといった一般的なCSR活動とは次元が異なる。彼らのCtoCマーケットプレイス事業そのものが、巨大な環境負荷削減エンジンなのである。メルカリは、このポジティブインパクトの可視化に情熱を注いできた。

その成果は驚くべき数字となって表れている。2025年度には、日米の事業を通じて創出された温室効果ガスの削減貢献量は69万トン^[21]に達した。これは、例えば衣類1着がメルカリで取引されるごとに、約9.6kgのCO2排出が削減される計算になる^[22]。さらに、メルカリへの出品によって廃棄を回避できた衣類は年間4.3万トン^[23]にのぼり、衣類の平均使用年数は3.2年増加する^[24]という試算もある。

彼らは、このポジティブインパクトを社会全体の仕組みへと昇華させようとしている。環境省の脱炭素行動データベース「デコ活データベース」の作成に、自社のGHG削減貢献量算出の知見を提供する^[25]など、サーキュラーエコノミーのリーディングカンパニーとしての役割を自覚した行動が目立つ。

一方で、自社の事業活動に伴う環境負荷、いわゆるネガティブインパクトの削減にも真摯に取り組む。2030年までにScope1およびScope2の温室効果ガス排出量を100%削減^[26]し、Scope3についても付加価値あたりの排出量を51.6%削減する^[27]という野心的な目標を掲げ、SBT（Science Based Targets）イニシアチブの認定取得を目指している。事業のポジティブインパクトの最大化と、事業活動のネガティブインパクトの最小化。この両輪を回すことこそ、メルカリが目指す「プラネット・ポジティブ」の核心である。

S (Social) ー 「可能性の解放」を社会へ拡張する

メルカリのマテリアリティの筆頭に挙げられているのが「個人と社会のエンパワーメント」^[28]だ。これはミッションの「あらゆる人の可能性を広げる」という言葉と直結している。メルカリは、自社のプラットフォームが、人々の生活に経済的な豊かさだけでなく、自己肯定感や社会とのつながりといった非金銭的な価値をもたらしていると考えている。

その思想は、社会との多様な連携に表れている。全国の自治体との連携はその代表例だ。粗大ごみとして廃棄されるものを「メルカリShops」で販売する取り組みは、2025年度には新たに24の自治体が加わる^[29]など広がりを見せている。これは単なる廃棄物削減に留まらない。自治体の財源確保、市民のリユース意識の向上、そして地域内での資源循環という、多面的な社会的価値を生み出している。

さらに、教育分野への貢献も看過できない。「mercari education」と呼ばれる教育プログラムは、全国の小中高で提供され^[30]、子どもたちが循環型社会を楽しく学べる機会を創出。この取り組みは「第16回キッズデザイン賞 優秀賞・消費者担当大臣賞」^[30]を受賞するなど、社会的に高く評価されている。

プラットフォームの「安心・安全」へのこだわりも、社会的責任を果たす上での重要な柱だ。AI技術を活用した不正検知システムの強化^[31]や、偽ブランド品撲滅のための鑑定センターの設置^[32]、万一のトラブル時に購入代金を全額補償するプログラムの導入^[33]など、テクノロジーと人的リソースを投下し、誰もが安心して参加できる信頼のインフラを構築しようという強い意志がうかがえる。

G (Governance) ー 成長と規律を両立させるための改革

急成長するテック企業は、しばしばガバナンスの脆弱性という壁に突き当たる。創業者のカリスマ性に依存した経営から、いかにして持続可能で透明性の高い経営体制へと移行するか。メルカリもまた、この課題に正面から向き合った。

その最大の決断が、2023年9月の「指名委員会等設置会社」への移行^[34]である。これは、取締役の指名や報酬の決定、そして業務執行の監査を、社外取締役が過半数を占める独立した委員会に委ねるもので、経営の監督機能と執行機能を明確に分離する、より透明性の高いガバナンス体制だ。この移行により、取締役会は経営戦略の議論に集中し、執行側はスピーディーな意思決定で事業を推進する^[34]という、理想的な役割分担を目指している。

取締役会の構成そのものにも、彼らのガバナンスに対する思想が表れている。独立社外取締役比率は60%^[35]と高く、経営に対する客観的な視点を確保。さらに、取締役会における女性比率は2025年度には58.3%^[36]に達し、ジェンダーダイバーシティの観点からも日本のトップクラスを走っている。スキルセットも、コーポレートガバナンス、グローバルビジネス、テクノロジー、サステナビリティなど多岐にわたり^{[37][38][39][40]}、多角的な視点から経営を監督する体制が整えられている。

特筆すべきは、2024年7月から、それまで独立して存在していたESG委員会の機能を執行役会に統合した^[41]ことだ。これは、ESGを特別な取り組みとしてではなく、事業戦略と一体のものとして日常の業務執行レベルで推進していくという、さらなるコミットメントの表れである。ミッション、マテリアリティ、事業計画、そして日々のオペレーションが、ガバナンスという強固な骨格によって一気通貫で結ばれる。メルカリのESG経営は、新たなフェーズへと進化を遂げたのだ。

第4章 人的資本経営の実験室ー「世界中のタレント」の可能性を解き放つ

メルカリのミッション「あらゆる価値を循環させ、あらゆる人の可能性を広げる」は、社外に向けられた言葉であると同時に、社内に向けられた約束でもある。その約束を具現化するものが、彼らの人的資本経営だ。マテリアリティ5として掲げられた「世界中の多様なタレントの可能性を解き放つ組織の体現」^[42]は、メルカリが自らを壮大な人材の実験室と位置づけていることを示している。

Diversity & Inclusion ー 「機会の平等」への徹底的なこだわり

メルカリのD&Iは、単なるスローガンではない。それは、事業戦略と深く結びついた経営の根幹である。グローバルなマーケットプレイスを創るためには、作り手自身がグローバルで多様な視点を持たなければならない。この信念に基づき、メルカリは世界中から才能を集めてきた。2025年度時点で、従業員は約2,159人^[43]、その国籍は50ヶ国以上^[8]に及ぶ。外国籍社員比率は全体で29.7%^[44]、特にエンジニア組織では58.5%^[45]に達し、東京のオフィスはさながらテクノロジーの国際連合の様相を呈している。

しかし、メルカリのD&Iの真髄は、多様な人材を「集める」こと以上に、「活かす」ための仕組みづくりにある。彼らが一貫してフォーカスしているのは、「結果の平等」ではなく「機会の平等」^[46]である。バックグラウンドに関わらず、誰もが挑戦し、成長できる機会をいかに提供するか。そのための制度設計は徹底している。

例えば、重要なプロジェクトやポジションへのアサインメントの機会を公平にするための社内公募制度「Bold Choice」^[47]。昇格・登用プロセスの基準を全社員に公開し、透明性を極限まで高める^[48]取り組み。そして、何よりも注目すべきは、男女間の賃金格差に正面からメスを入れたことだ。

2023年、メルカリは正社員における男女間賃金格差が37.5%^[49]であることを公表。さらに踏み込み、役職や職務内容、勤続年数などの要素で説明できる「説明できる格差」と、それでもなお残る「説明できない格差」を統計的に分析した。その結果、約7%の「説明できない格差」^[50]が存在することを特定。同社はこれを是正するため、個別報酬の調整を実施し、この格差を2.5%まで縮小させた^[50]。2025年度にはさらに1.4%^[51]まで圧縮している。これは、多くの企業が触れることをためらう聖域に踏み込み、データと意志をもって「機会の平等」を追求する、メルカリの姿勢を象徴する出来事だった。

ジェンダーに関する取り組みは、女性管理職比率26.0%^[52]、女性取締役比率58.3%^[36]といった結果にも表れている。また、男性の育休取得率も84.8%^[53]と高く、平均取得日数は126.3日^[54]にも及ぶ。これは、性別に関わらず誰もがキャリアとライフイベントを両立できる文化が根付いている証左と言えるだろう。

働き方の革新ーパフォーマンスを最大化する「YOUR CHOICE」

メルカリの人的資本経営を語る上で欠かせないのが、柔軟な働き方を支える制度「YOUR CHOICE」^[55]である。これは、社員一人ひとりが、居住地や働く場所、時間を自律的に選択できる制度だ。その目的は、単なる福利厚生ではない。「個人・組織のパフォーマンス最大化」^[56]こそがゴールであると明確に定義されている。

日本国内であればどこに住んでもよく^[57]、通勤が必要な場合も月額15万円を上限に交通費が支給される^[58]。これにより、社員は介護や育児といったライフステージの変化にキャリアを中断されることなく、最高のパフォーマンスを発揮し続けることができる。

この柔軟な働き方を支えているのが、メルカリのカルチャーである。3つのバリュー「Go Bold（大胆にやろう）」「All for One（全ては成功のために）」「Be a Pro（プロフェッショナルであれ）」^[59]は、社員の行動指針として深く浸透している。そして、その土台となっているのが「Trust & Openness（信頼と透明性）」^[60]という組織の土壌だ。会社が社員を信頼し、情報をオープンにすることで、社員は自律的に行動し、大胆な挑戦ができる。性善説に立ったこのカルチャーこそが、地理的に分散した組織を一つに束ねる強力な求心力となっている。

理念と報酬の連動ーカルチャーを駆動するエンジン

理念やバリューが壁に飾られた「お題目」で終わらないために、メルカリはそれを報酬制度と密接に連動させている。メルカリの報酬は、職種とグレードごとに設定された競争力のある基本給に加え、「バリューの発揮度」に応じて昇給率やインセンティブが大きく変動する設計になっている^[61][62]。

これは、「Go Bold」な挑戦をし、高い成果を出した社員には、大胆な報酬で報いるという明確なメッセージだ^[63]。バリューを体現することが、個人の成長と報酬に直結する。この仕組みによって、カルチャーは単なる精神論ではなく、日々の業務における具体的な行動へと翻訳される。理念が組織の隅々まで浸透し、パフォーマンスを駆動するエンジンとして機能しているのである。

2025年には、新たに「Move Fast」^[64]というバリューと、「Customer Perspective（お客さま視点）」^[65]という共通の価値観が追加された。これは、市場の変化に迅速に対応し、常にお客さまを第一に考えるという姿勢を、改めて組織文化の核に据えようという意志の表れだ。メルカリの人的資本経営は、完成形ではなく、事業環境の変化に応じて自らを変革し続ける、ダイナミックな生命体なのである。

第5章 AI-Nativeへの挑戦ー循環の速度と質を高める次なる一手

メルカリの次なる10年を見据えた時、その中心にあるのは間違いなくAI（人工知能）だ。彼らは自らを「AI-Nativeな企業文化」^[66]を持つ企業へと変革させることを宣言している。これは、単にAIツールを導入するというレベルの話ではない。AIを思考のOSとして組織全体に実装し、事業のあらゆる側面を根底から再構築しようという野心的な試みである。

その号砲は、2023年5月の生成AI/LLM専門チーム「AI Task Force」の発足^[67]だった。このチームは、プロダクト開発と社内業務の生産性向上という両面で、AI活用の旗振り役を担う。

プロダクトへの実装はすでに始まっている。出品者が商品画像をアップロードするだけで、AIが最適な商品名やカテゴリ、説明文を提案してくれる「AI出品サポート」^[68]。購入希望者からの質問にAIが自動で回答案を生成する「取引メッセージ提案機能」^[69]。これらは、出品や購入の手間を劇的に削減し、「価値の循環」のボトルネックを取り除く。AIは、メルカリが長年追求してきた「なめらかなお客さま体験」^[70]を、新たな次元へと引き上げる可能性を秘めているのだ。

組織内部での変革も急ピッチで進む。社内向けChatGPTサービスの利用は1年で230%増加^[71]し、エンジニアがコーディングの際に利用するGitHub Copilotの活用も急増している^[72]。メルカリは、AIを一部の専門家のものとせず、全社員が日常的に使いこなすことで「組織生産性の飛躍的な向上」^[42]を目指している。これにより生まれた余剰リソースは、より創造的で、より人間的な価値を生み出す業務へと再配置されるだろう。

メルカリにとってAIは、効率化のツールであると同時に、ミッション達成を加速させる触媒でもある。「あらゆる価値」の発見とマッチング精度を高め、「あらゆる人」のプラットフォーム参加への障壁を下げる。AIは、「価値の循環」の速度と質を、非連続的に向上させるゲームチェンジャーとなりうる。このAI-Nativeへの移行を成功させられるかどうかが、メルカリが次の10年も社会のインフラとして進化し続けられるかを占う試金石となるだろう。

終章 メルカリが示す未来ー企業は社会の公器たりうるか

メルカリの物語は、一つの企業の成功譚に留まらない。それは、21世紀における企業の存在意義そのものを問い直す、示唆に富んだケーススタディである。

創業者の世界一周の旅から生まれた「価値の循環」という原体験。それが「あらゆる価値を循環させ、あらゆる人の可能性を広げる」という壮大なミッションへと昇華し、事業戦略、ESG経営、そして人的資本経営の隅々にまで、まるで毛細血管のように行き渡っている。

事業のポジティブインパクトを定量化し、それを社会全体の仕組みへと還元しようとする環境戦略。プラットフォームを通じて「個人と社会のエンパワーメント」を実現しようとする社会的責任。そして、成長を支えるために透明性と多様性を追求し続けるガバナンス改革。これらESGの取り組みは、事業の外側にある「付け足し」ではなく、ミッションを実現するための必然的なプロセスとして有機的に統合されている。

その理念は、社内に向けられても変わらない。世界中から集まった多様なタレントの「可能性を解き放つ」ために、「機会の平等」を徹底的に追求する。データに基づき賃金格差にメスを入れ、個々のパフォーマンスを最大化するために働き方の自由を保障する。バリューの発揮度を報酬に連動させ、理念を日々の行動へと落とし込む。メルカリは、企業が個人の自己実現の舞台となりうることを証明しようとしている。

もちろん、彼らの前途が平坦であるわけではない。プラットフォームの規模が拡大すればするほど、その健全性を維持する責任は重くなる。グローバル展開は依然として大きな挑戦であり、AI時代における新たな競合の出現も考えられる。

しかし、メルカリが過去10年で築き上げてきたものは、単なる事業やプロダクトではない。それは、ミッションに共感し、自律的に動く強固な組織文化であり、社会課題の解決を自社の成長エンジンとする経営思想そのものである。

彼らの挑戦は、私たちに問いかける。企業の目的は、株主価値の最大化だけなのだろうか。事業活動を通じて社会にポジティブなインパクトを生み出し、関わるすべての人々の可能性を広げること。それこそが、これからの企業が社会からその存在を許され、持続的に成長していくための唯一の道ではないだろうか。

メルカリが描く「プラネット・ポジティブ」という未来。それは、企業が利益追求の主体であると同時に、より良い社会を創造する「公器」たりうるという、希望の物語なのである。