100年企業の変革ー明治が拓く「健康価値」の新地平

誰もが知る、あの赤いロゴ。チョコレート、ヨーグルト、牛乳、そして医薬品。私たちの日常に深く根ざした「明治」という存在は、もはや日本の社会インフラの一部とさえ言えるかもしれない。1世紀以上にわたり、日本の食卓と健康を支えてきたこの巨大企業グループは、今、静かに、しかし劇的な自己変革の渦中にある。

2023年度の決算。売上高は増収となったものの^[1]、当期純利益は減益^[2]。特に中国事業での減損損失などが響いた^[3]。過去の中期経営計画は、必ずしも数値目標を達成できたわけではない^[4]。長年親しまれてきたブランドの価値、国内市場での圧倒的なシェア^[5][6]。その安定した基盤の上で、成長の踊り場に立たされているのではないか──。そんな外部からの視線を、経営陣は誰よりも強く感じていた。

そして2023年、明治ホールディングスは一つの旗を掲げた。それは「変える」^[7]という、シンプルだが強烈な意志表明だった。市場を、事業を、そして自らの行動を変える。その変革の羅針盤として据えられたのが、「明治ROESG経営」^[8]という新たな経営指標である。稼ぐ力を示すROE（自己資本利益率）と、ESG（環境・社会・ガバナンス）への貢献度を統合し、社会課題の解決と事業成長をトレードオフではなく、トレードオンの関係で捉え直す^[9]という野心的な試みだ。

これは単なる経営指標の変更ではない。1916年の創業時に掲げられた「栄養報国」^[10]──栄養を通じて社会に貢献するという精神を、21世紀の文脈で再定義し、企業の存在意義そのものを問い直す旅の始まりである。カカオ農園の児童労働撲滅から、酪農におけるカーボンニュートラル、そして社員一人ひとりの「ありたい姿」の実現まで。明治が描く未来は、もはや菓子や乳製品の製造販売という枠を大きく超えようとしている。

本稿では、明治ホールディングスが挑むこの壮大な変革の物語を、その理念の根源から、ESG経営、人的資本経営という具体的な実践まで、深く掘り下げていく。100年企業は、自らをどう変え、次の100年をどう生き抜こうとしているのか。その格闘の軌跡を追う。

明治グループは、創業以来培ってきた「知的資本」（6,500株以上の乳酸菌株^[11]、80,000株の微生物株^[12]など）や、国内外60カ所^[13]に及ぶ「製造資本」、そして70カ国^[14]に広がる「社会・関係資本」を投入し、「食と健康」のプロフェッショナルとして事業活動を展開する。そのプロセスを通じて、顧客には「健康寿命の延伸」^[15]を、社員には「力が発揮できる職場環境」^[16]を、そして地球には「環境負荷の低減」^[17]といった価値を提供し、最終的に「人・社会・地球のすべてが健康である『より良い未来』」^[18]の実現を目指している。

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第一部 原点と進化、「栄養報国」から「健康にアイデアを」へ

企業の変革を理解するには、まずその原点を知らねばならない。明治のDNAに刻まれた思想は、100年以上の時を超えて、今なお経営の根幹に息づいている。

創業の志ー栄養をもって社会に報いる

物語は1916年に始まる^[19]。第一次世界大戦の最中、欧州からの菓子輸入が途絶えた日本で、「今こそ日本産の上質な洋菓子を作るべきだ」という志のもと、東京菓子株式会社が設立された^[19]。ほぼ同時期、明治製糖の社長であった相馬半治^[20]もまた、「砂糖の消費を促進し、菓子の国産輸出で国に貢献する」という想いから大正製菓を創立する^[20]。この二つの流れが合流し、後の明治製菓が誕生した^[21]。

彼らが掲げた精神こそが「栄養報国」^[22]である。「栄養をもって社会に貢献する」という意味が込められたこの言葉は、当時の社会背景を色濃く反映している。まだ栄養状態が良いとは言えなかった時代、高級品だった砂糖を栄養補給の手段として、キャラメルやビスケットといった親しみやすい形で提供すること。それは、国民の健康増進と、食の楽しさの両方に貢献するという、強い使命感の表れだった^[10]。

この精神は、もう一つの源流である乳業事業にも通底している。1917年に設立された極東煉乳株式会社^[23]は、練乳の製造を通じて、牛乳という栄養価の高い食品を広く普及させる役割を担った。この会社が、後の明治乳業となる。

創業者の思想は、具体的なものづくりの哲学にも表れている。相馬半治が遺した「買う気でつくれ明治」^[24]という社訓は、その象徴だ。作り手本位ではなく、自分が消費者だったら本当に買いたいと思える品質のものを作りなさい、という徹底した顧客志向。この哲学があったからこそ、数々のロングセラー商品が生まれた。

1926年に発売された「明治ミルクチョコレート」^[25]は、ドイツから技師を招いて本場の技術を導入し、約100年間レシピを変えずに愛され続けている。1970年の大阪万博でブルガリア館のヨーグルトに衝撃を受けた開発陣が、本場の味を日本で実現すべく奮闘し、1973年に誕生した「明治ブルガリアヨーグルト」^[26]。これらは単なるヒット商品ではない。「栄養報国」と「買う気でつくれ明治」という創業のDNAが結実した、企業の理念そのものを体現する存在なのである。

「食と薬」の両輪経営へ、第二の創業

時代は下り、21世紀。人々の健康への関心は、単なる栄養補給から、予防、治療、そしてウェルビーイングへと大きく広がっていた。長年、製菓と乳業という二つの柱で成長してきた明治グループにとって、次なる100年を見据えた大きな決断の時が訪れる。

2009年4月1日、明治製菓と明治乳業は共同持株会社「明治ホールディングス株式会社」を設立^[27]。当時の川村和夫社長が「第二の創業」と位置づけたこの経営統合は、来るべき未来への布石だった。そして2011年、グループは大きな事業再編を断行する^[28]。食品事業は「株式会社 明治」に、そして明治製菓が長年培ってきた医薬品事業は「Meiji Seika ファルマ株式会社」として独立。ここに、食品と医薬品という二つの事業を両輪とする、他に類を見ないユニークな企業グループが誕生した^[29]。

この「食と薬」のポートフォリオは、明治の存在意義を新たなステージへと引き上げた。日常の「食」を通じて人々の健康を「まもる（CARE）」。そして、病気になった時には「薬」で「なおす（CURE）」。この二つの領域を併せ持つことで、生まれてから最期まで、人の一生に寄り添う健康価値を提供できる企業グループとなったのだ。2018年にはワクチン事業に強みを持つKMバイオロジクスを連結子会社化し、その体制はさらに強化された^[29]。

この大きな構造変化を経て、明治グループは自らの使命を改めて社会に問いかける必要があった。そして2021年6月、新たなグループスローガンとして「健康にアイデアを」^[30]が掲げられた。社内公募で選ばれたこの言葉は、単なるキャッチフレーズではない。それは、100年前に掲げた「栄養報国」への原点回帰であると同時に、「食と薬」の知見を融合させ、これまでにない新しい健康価値を創造していくという未来への決意表明だった^[30]。

この理念は、「meijiらしい健康価値」という言葉で具体化される。それは、「CURE（なおす）・CARE（まもる）・SHARE（わかちあう）」という3つの要素で定義される^[31]。CUREとCAREで人々の心身に良い変化をもたらし、健やかな笑顔を育む^[32][33]。そして、その笑顔を周囲の大切な人たちへ「わかちあう（SHARE）」ことで、一人の健康が社会全体の幸福へとつながっていく^[34]。

この壮大なビジョンこそが、明治グループが目指す「人・社会・地球のすべてが健康である『より良い未来』」^[35]の核心である。創業の志は、100年の時を経て、より深く、より広く、そしてより現代的な意味を持つ理念へと昇華された。しかし、理念を掲げるだけでは企業は変わらない。この高邁な理想を、いかにして日々の事業活動と経営に落とし込んでいくのか。そこにこそ、明治の真の挑戦があった。

第二部 変革の羅針盤、「明治ROESG経営」の衝撃

理念の再定義は、変革の第一歩に過ぎない。それを具体的な行動へと転換し、企業価値向上に結びつけるための強力なエンジンが必要だった。2023年に最終年度を迎えた中期経営計画は、コスト高騰の煽りを受け^[36]、ROE^[37]やROIC^[38]といった財務目標を達成できなかった。しかし経営陣は、この期間を「再成長のための土台は築くことができた」^[4]と総括する。その土台の上で、何を、どう「変える」のか。その答えが、2024年度から始まる「2026中期経営計画」^[39]で示された。

「変える」という決意と新たな経営指標

「2026中計」のコンセプトは、たった一言、「変える」^[40]である。これは、過去の延長線上ではない、非連続な成長を目指すという強い意志の表れだ。CEOの川村和夫氏は、この計画策定にあたり「長い時間軸でのトランスフォーメーション」と「根本的な経営改革」^[41]を強く意識したと語る。変革の対象は「市場、事業、行動」^[42]の3つに及ぶ。

この根本的な経営改革を駆動するために導入されたのが、最上位の経営目標となる「明治ROESG経営」^[43]である。これは、一橋大学の伊藤邦雄名誉教授が提唱する概念を、明治グループ独自に発展させた経営指標だ。その定義は「稼ぐ力を示すROEと、ESGの目標達成度の2つの要素で構成」^[44]される。

従来の経営がROEなどの財務指標を主軸としていたのに対し、ROESGは、財務価値（ROE）と非財務価値（ESG）を明確に統合する。重要なのは、両者を二律背反と捉えるのではなく、ESGへの取り組みが中長期的な企業価値、すなわちROEの向上につながるという「トレード・オン」^[9]の発想に立っていることだ。サステナビリティ活動はもはやコストではなく、未来への投資^[45]であり、競争力の源泉であるという思想的転換がここにある。

社外取締役のピーター・D・ピーターセン氏は、このアプローチを高く評価する。「サステナビリティと事業の融合を本気で推し進めるには、ROESGのような統合的な指標が不可欠です。これにより、イノベーションの可能性を内外に発信し、企業価値向上を目指すことができる」^[46]。

具体的には、ROESGスコアはROEの3カ年平均値^[47]をベースに、ESG指標の達成度を加点・乗算して算出される。ESG指標には、DJSI^[48]やMSCI ESG Ratings^[49]といった外部評価に加え、健康寿命延伸への貢献^[50]やサステナブルカカオ調達比率^[51]といった事業に根差した独自の目標が組み込まれている。2023年度の実績は8.0pt^[52]であったが、2026年度には9.8pt^[53]という挑戦的な目標を掲げている。

司令塔としてのホールディングスーガバナンス改革の断行

ROESG経営を実効性のあるものにするためには、グループ全体の舵取りを担うガバナンス体制の刷新が不可欠だった。かつての明治ホールディングスは、「グループの経営企画、ガバナンスおよび財務に特化した小さな持株会社」^[54]と自らを位置づけていた。しかし、「2026中計」ではその役割を大きく転換。「グループの司令塔」^[55]として、より強力なリーダーシップを発揮する体制へと移行したのだ。

その象徴が、機能戦略部門のホールディングスへの集約である。これまで各事業会社に分散していた技術開発、知的財産、デジタルテクノロジーといった機能^[56]をホールディングスに集め、グループ横断での戦略立案と実行を可能にした。例えば、2023年度には知的財産戦略部門がHDに設置され^[57]、「グループ知的財産委員会」^[58]が始動。2024年4月にはDX推進組織もHDに移管され^[59]、CDO（チーフ・デジタル・オフィサー）が新設された^[60]。

事業ポートフォリオマネジメントも大きく変わった。2024年度から、事業別ROIC（投下資本利益率）を共通言語とする新たなマネジメントサイクルが導入された^[61]。これにより、各事業の資本効率を可視化し、成長事業への経営資源投入^[62]と不採算事業からの撤退^[63]というシビアな判断を、客観的なデータに基づいて下すことが可能になる。コア事業はキャッシュカウとして安定成長を目指し^[64]、そこで生み出されたキャッシュを海外事業や医薬品の研究開発といった未来の成長領域へ積極的に振り向ける^[65]。このダイナミックな資本配分こそが、「司令塔」としてのホールディングスに求められる役割だ。

取締役会の機能強化も進む。社外取締役比率は44.4%^[66]に達し、女性取締役比率も22.2%^[67]と、多様な視点を取り入れる体制が整いつつある。中期経営計画の策定にあたっては、取締役会とは別に2回のオフサイトミーティング^[68]を開催し、グローバル戦略や人財戦略といった重要テーマについて徹底的に議論を重ねた。社外取締役の河田正也氏は、「『変える』というコンセプトを掲げた以上、我々社外取締役も当事者として3つの変革をしっかり遂行することに覚悟をもって臨むべき」と語り、経営陣と一体となった変革へのコミットメントを示している。

ROESG経営は、役員報酬制度にも直結している。取締役の報酬における変動報酬の比率は57%^[69]に設定され、その評価指標には連結営業利益と並んでROICが50%のウェイトを占める^[70]。さらに、株式報酬はROESGポイントと連動し、2年続けて一定水準（5.0pt）^[71]を下回った場合は不支給となる厳しい条件が課せられている。まさに、ROESGの達成が経営陣自身のインセンティブと直結する仕組みだ。

「明治ROESG経営」は、単なるスローガンではない。それは、ガバナンス、事業管理、そして役員報酬という経営の根幹システムにまで埋め込まれた、変革を不可逆なものにするための強力なメカニズムなのである。

第三部 ESG経営の深化ーサステナビリティ・トランスフォーメーションの実践

「明治ROESG経営」の核心は、ESGを事業活動と分かちがたく結びつけ、社会価値を顧客価値へと転換していく^[72]ことにある。明治グループは自らの事業が自然の恵みの上に成り立っていることを深く認識し、「ネイチャーポジティブへの貢献は重要な経営課題」^[72]と位置づけている。「カーボンニュートラル」「サーキュラーエコノミー」「生態系の保全・再生」を三位一体で推進する^[73]ことで、彼らはサステナビリティの「深化」^[72]を目指す。その実践は、チョコレートの原料であるカカオ豆から、牛乳の源である酪農まで、バリューチェーンの隅々に及んでいる。

カカオと酪農ーサプライチェーンの根源からの変革

明治のチョコレート事業を支えるカカオ豆。しかしその生産地では、児童労働や森林減少といった深刻な社会課題が存在する。明治は、これらの課題から目を背けることなく、サプライチェーンの根源から変革を起こそうとしている。

その中核をなすのが、ガーナで導入を進める「児童労働監視改善システム（CLMRS）」だ。これは、農家一軒一軒を訪問し、児童労働のリスクを特定、監視、改善する仕組みである。2023年9月時点で、対象農家の47.6%にあたる5,460軒^[74]に導入済みであり、2026年までに全農家への導入を目指す^[75]。このシステムを通じて、2023年には650人の児童労働が特定され^[76]、その全員に対して教育支援などの是正措置が完了した^[77]。最終的な目標は、2030年度までに児童労働ゼロを達成することだ^[78]。

森林減少への対策も待ったなしだ。明治は、カカオ農園と森林の生態系を両立させる「アグロフォレストリー」^[79]を推進。多様な樹木とともにカカオを栽培することで、生物多様性を保全し、農家の収入安定にもつなげる。ブラジルでこの農法によって収穫されたカカオ豆を使った「アグロフォレストリーミルクチョコレート」^[80]は、サステナビリティへの取り組みが消費者の手に届く商品へと結実した好例だ。目標は明確で、2026年までにガーナで^[81]、2030年までにすべての調達先で森林減少ゼロを達成する^[81]ことを掲げている。

一方、乳業事業の基盤である酪農もまた、後継者不足や環境負荷といった課題に直面している。ここでも明治は、新たなアプローチで持続可能な酪農の実現を目指す。2023年8月、スマート酪農を手がける株式会社ファームノートホールディングスとの資本業務提携^[82]を発表。牛の行動をデータ化して健康管理や生産性向上につなげる先進技術と、明治が長年培ってきた知見を掛け合わせる。これにより、牛の呼気から排出されるメタンを低減する飼料の開発^[83]など、酪農業におけるGHG排出量削減を加速させる狙いだ。

さらに、土壌に炭素を貯留する「カーボンファーミング」^[84]の実証プロジェクトも始まっている。2023年8月、生乳生産量日本一を誇る北海道別海町で、酪農家と共に「道東カーボンファーミング研究会」を設立^[85]。土壌のCO2貯留量を調査し^[86]、その拡大に向けた具体的な農法の研究を進めていく。これは、気候変動対策と食料生産を両立させる「再生農業」^[87]への挑戦に他ならない。

サーキュラーエコノミーへの挑戦ー捨てるものから価値を生む

「ひらけ、カカオ。」^[88]。このスローガンは、カカオの実全体と向き合い、これまで未活用だった部分から新たな価値を生み出すという意志の表れだ。カカオの実のうち、チョコレートの原料となるカカオ豆以外の部分は約3割^[89]を占める。その代表が、カカオ豆の種皮である「カカオハスク」だ。

明治は、このカカオハスクをアップサイクルする取り組みを加速させている。2023年度には、カカオハスクを原料にした雑貨や衣類を展開するライフスタイルブランド「CACAO STYLE」を立ち上げた^[90]。さらに、研究開発の成果として、カカオハスクから保湿成分である「カカオセラミド」を素材化することに世界で初めて成功^[91]。食品用途の「グルコシルセラミド」^[92]と化粧品用途の「ヒト型遊離セラミド」^[93]という2種類の素材化は、カカオの可能性を大きく広げるものだ。これは、廃棄物を減らすだけでなく、カカオ農家にとっても新たな収入源となり、カカオ生産の持続性を高める^[94]画期的な取り組みである。

サーキュラーエコノミーの思想は、生産拠点にも及ぶ。北海道の明治十勝工場では、チーズ生産時に副産物として大量に発生するホエイ（乳清）の残さが長年の課題だった。これに対し、2024年4月からメタン発酵ハイブリッド処理設備を導入^[95]。ホエイ残さをメタン発酵させてバイオガスを生成し、工場のエネルギーとして利用する。これにより、年間の産業廃棄物量を2021年度比で54%削減^[96]し、CO2排出量も5.9%削減^[97]できる見込みだ。

社会への責任ー「食と薬」のプロフェッショナルとして

明治の社会（S）への貢献は、「食と薬」という事業の根幹に深く結びついている。特に、感染症領域における役割は大きい。Meiji Seika ファルマは、全身性抗菌剤で国内No.1のシェア(23.2%)^[98]を誇るトップメーカーとして、医薬品の安定供給に重い責任を負う。近年、抗菌薬のサプライチェーンが海外に依存していることが国家的なリスクとして認識される中、明治は政府の支援も受け、ペニシリン原薬の国内一貫生産体制の構築を進めている^[99]。岐阜工場では、2025年度中の稼働を目指してペニシリン原薬の製造設備を導入中だ^[100]。これは、国民の健康と安全保障に直結する重要な取り組みである。

新たな感染症の脅威に対しても、明治は最前線で戦う。新型コロナウイルスに対しては、次世代mRNAワクチン（レプリコン）「コスタイベ筋注用」を開発。臨床試験開始からわずか1年^[101]という異例のスピードで、2023年11月に製造販売承認を取得した^[102]。これは、米国のバイオベンチャーArcturus社とのオープンイノベーションが実を結んだ成果だ。さらに、百日せきやポリオなど5種の感染症に対応する混合ワクチン「クイントバック」を2024年に発売^[103]するなど、公衆衛生への貢献を続けている。

社会との共生という点では、DE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）の考え方を社外にも広げる活動が注目される。明治は、障がい者アーティストの自立を支援する「パラリンアート」のゴールドパートナー^[104]として活動を支援している。その象徴的な取り組みが、統合報告書2024の表紙だ。採用された鮮やかなイラスト「日本ものがたりの旅」は、「パラリンアート世界大会2023」でmeiji賛賞を受賞したKOTOさん^[105]の作品である^[106]。企業の顔である報告書の表紙に障がい者アーティストの作品を起用することは、多様な才能が尊重される社会の実現に向けた、明治からの力強いメッセージと言えるだろう。

これらの多岐にわたる活動を、消費者に分かりやすく伝え、購買行動に繋げるための仕組みも導入された。それが2024年度から始まった「meiji サステナブルプロダクツ認定制度」^[107]だ。「健康な食生活への貢献」や「人権・環境に配慮した原料調達」など5つの基準^[108]を設け、4項目以上^[109]をクリアした商品を認定する。まずは国内の市販商品約600品^[110]を対象に評価を進め、サステナビリティという社会価値を、消費者が手に取れる「顧客価値」へと転換していく。これは、ESG経営を絵に描いた餅で終わらせないための、極めて戦略的な一手である。

第四部 人的資本経営、「ありたい姿」を重ね、成長する組織へ

企業の変革を成し遂げるのは、最終的には「人」である。明治グループは、「2026中期経営計画」において人的資本経営の推進を重点施策の一つに掲げ^[111]、経営戦略と人財戦略の連動を強力に推し進めている。その根底にあるのは、社員を単なる労働力ではなく、企業の持続的成長を共に創り上げるパートナーと捉える思想の転換だ。

2023年、グループはCHRO（最高人財責任者）を新設^[112]し、CEOを委員長とする「グループ人財委員会」^[113]を立ち上げた。ホールディングスが主導する形で、グループ一体となった人財戦略を実行する体制を整えたのだ。その戦略は、「グローバルで戦うための人財・環境づくり」「人的資本のサステナビリティ推進」「グループ人事機能の実効性向上」という3つの柱^[40]で構成される。

エンゲージメントの再定義ー「仲間」と共に成長する

明治の人的資本経営を理解する上で最も重要なのが、「社員エンゲージメント」の再定義である。従来、エンゲージメントは「社員の会社への共感度」^[40]と捉えられてきた。しかし、明治はこれを「社員一人一人のありたい姿と明治グループのありたい姿が重なり、社員が明治グループとともに成長することを志向している状態」^[40]と再定義した。

これは、会社が社員に一方的に忠誠心や貢献を求めるのではなく、個人の成長ビジョンと会社の成長ビジョンを重ね合わせ、共に未来を創っていくという双方向の関係性への転換を意味する。この思想を象徴するのが、「従業者」という呼称を「社員」^[114]に統一したことだ。単なる言葉の変更ではない。そこには、雇用形態に関わらず、すべての働く人を「志に共感し会社とともに成長する仲間」^[40]と捉えるという、経営の強い意志が込められている。

この新たなエンゲージメントの概念を組織に浸透させるため、様々な施策が展開されている。経営層が全国の事業所を訪問し、直接対話するタウンホールミーティング^[115]はその一つだ。また、エンゲージメントサーベイの結果は各職場で共有され、メンバー全員で改善のアクションプランを立案・実行する「職場共有会」^[116]が義務付けられている。これにより、エンゲージメント向上を他人事ではなく「自分ゴト」として捉える文化を醸成している。

しかし、道はまだ半ばだ。2023年度のエンゲージメントスコアは偏差値B^[117]であり、目標のA^[118]には届いていない。特に、社内連携や革新的な風土といった項目に課題が見られる^[119]。トップダウンの改革と並行して、現場から変革のうねりを起こす試みも始まっている。株式会社明治では、若手社員24名^[120]が自ら手を挙げて結成した風土・カルチャー変革ワーキングチーム「meiji維新」^[121]が活動を開始。心理的安全性やコミュニケーションをテーマに、ボトムアップでの施策を立案・提案している。こうした草の根の動きこそが、真のエンゲージメント向上への鍵となるかもしれない。

DE&Iの徹底推進ー「男女がともに活躍する」組織へ

多様な人財が能力を最大限に発揮できる組織づくりは、イノベーション創出の不可欠な土台だ。明治は「多様性を創る」「多様性を活かす」^[40]という両面からDE&Iを推進している。

特に女性活躍推進には、明確なロードマップと数値目標を掲げている。女性管理職比率は、2023年度時点では6.5%^[122]とまだ道半ばだが、2026年度に12%^[122]、そして2040年度には30%^[122]という長期目標を設定。女性リーダー数も、2023年度の237人^[123]から2026年度には420人^[124]へと増やす計画だ。目標達成に向け、女性管理職向けの研修^[125]やネットワーク交流会^[126]、さらには「食生活とメンタルヘルスの関係」などをテーマにした女性の健康セミナー^[127]といった具体的な施策が展開されている。

驚くべきは、男性の育児参加への徹底した支援だ。男性社員の育児休業取得率（育児目的休暇含む）は、2023年度に97.1%^[128]という極めて高い水準に達した。2026年度には100%^[129]を目指すという。この背景には、管理職が部下の育児参加を支援することを宣言する「イクボス企業同盟」への参画^[130]や、取得事例の積極的な社内発信がある。「男女が『ともに』活躍」^[40]するという思想が、制度と文化の両面から着実に根付き始めている証左と言えるだろう。

自律と挑戦を促すープロフェッショナル人財の育成

明治が目指すのは、「挑戦と成長を続け、世界の食と健康をリードするプロフェッショナルな人財」^[40]の育成である。そのために、「会社から学ばされる」研修から「自ら学ぶ」文化への転換^[131]を進めている。

キャリア自律を支援する新しい試みも始まった。複数の企業が連携し、社員が他社で副業を経験する「企業間相互副業」のトライアル^[132]だ。2023年度には、明治から7名が他社へ^[133]、他社から8名が明治グループへ^[134]と、相互に人材が交流した。これは、社員が社内にとどまらず、外部の環境で自らのスキルを試し、新たな知見を得る貴重な機会となる。

グローバルで戦うための人材育成も急務だ。海外事業を成長ドライバーと位置づける^[135]以上、世界でリーダーシップを発揮できる人材の育成は不可欠である。若手社員を対象とした海外トレーニープログラム^[136]の導入や、語学・異文化理解研修の強化^[137]など、グローバルビジネス人財のパイプライン構築に力を入れている。

そして、将来の経営を担う人材の育成も体系的に進められている。サクセッションマネジメントの一環として、次期経営者候補となる「グループ経営人財プール」を運用。2023年度時点で14名^[138]が選抜されており、これを30名以上^[139]に拡充する計画だ。選抜された人材は、経営ミーティングで「企業価値を向上させるための事業変革プラン」を提案する^[140]など、実践的な課題を通じて「変化を起こし改革を主導する力」^[40]を磨いている。

明治の人的資本経営は、エンゲージメントの再定義という哲学的な転換を起点に、DE&I、キャリア自律、経営人材育成という具体的な施策へと落とし込まれている。それは、社員一人ひとりの「ありたい姿」と会社の「ありたい姿」を重ね合わせ、共に成長していくという壮大な実験なのである。

第五部 未来への挑戦と課題ー100年企業が描くネクストチャプター

「栄養報国」から「健康にアイデアを」へ。そして、「明治ROESG経営」という新たな羅針盤を手に、サステナビリティと人的資本経営という両輪で変革を駆動する。明治ホールディングスが歩み始めた道は、100年以上の歴史を持つ巨大企業が、自らの存在意義を根本から問い直し、未来に向けて自己変革を遂げようとする壮大な物語である。その航海の先に、どのような未来が待っているのか。これまでの分析を統合し、その可能性と残された課題を展望したい。

見えてきた成果と未来への布石

明治の変革は、すでに具体的な成果として芽吹き始めている。長年のテーマであった「食と薬のシナジー」は、もはやスローガンではない。2019年に設立された「価値共創センター」は、2023年に「ウェルネスサイエンスラボ」として再スタート^[141]。グループ内の乳酸菌研究機能などを集約し、抗老化や免疫増強といったテーマで、食品と医薬品の知見を融合させた研究開発を加速させている。

海外事業は、成長のエンジンとして明確に位置づけられた。現在の海外売上高は約1,300億円^[142]、比率にして12%^[143]だが、2026年度には2,525億円^[144]、2030年には3,000億円（比率30%）^[145]という高い目標を掲げる。そのための投資も惜しまない。中国では、天津^[146]、広州^[147]、上海^[148]と新工場の稼働が相次ぎ、生産能力は飛躍的に向上している。医薬品事業でも、アジアを重点エリアと定め^[149]、ワクチン供給^[150]やCMO/CDMO事業の拡大^[151]を進めている。

そして、未来への最も刺激的な布石は、イノベーションの領域に見られる。明治は、気候変動や食料危機といった地球規模の課題に対し、テクノロジーで答えを見出そうとしている。その代表例が「細胞培養カカオ」^[152]への挑戦だ。2021年11月^[153]、米国のスタートアップ企業California Cultured社に出資し、2024年2月には追加出資^[154]を実施。カカオ農園に依存しない持続可能なカカオ生産技術の実用化に向け、オープンイノベーションを加速させている。これは、自社のバリューチェーンを根底から覆しかねない、破壊的イノベーションへの果敢な投資である。

こうした一つひとつの取り組みは、「明治ROESG経営」という大きな物語に収斂されていく。ESGへの貢献が、ブランド価値を高め、イノベーションを生み、優秀な人材を惹きつけ、最終的に持続的な利益成長（ROE）につながる。この価値創造ストーリーを、明治は着実に紡ぎ始めている。

残された課題と批評的視点

しかし、その航海は決して順風満帆ではない。巨大な船が舵を切るには時間がかかり、数多くの課題が横たわっている。

第一に、ROESG経営そのものがまだ緒に就いたばかりであることだ。2026年度の目標9.8pt^[53]に対し、2024年度の計画は8.0pt^[155]。目標達成へのハードルは高い。ESG活動がROE向上に結びつくという「トレード・オン」のサイクルを、いかにして高速で回していくか。その実効性が今、問われている。

第二に、屋台骨である食品セグメントの収益性回復という喫緊の課題だ。2023年度のROICは6.3%^[156]にとどまり、2026年度目標の9%^[157]とはまだ大きな隔たりがある。原材料コストの高騰という外部要因だけでなく、経営陣自らが「管理体制にも問題があった」^[158]と認めるように、内部の課題も根深い。事業ポートフォリオの最適化とROICを軸とした経営管理が、現場レベルで徹底され、収益力向上に繋がるかが試される正念場だ。

第三に、成長ドライバーと位置づける海外事業の収益化である。売上は着実に伸びているものの、2023年度の海外事業合計の営業利益は24億円の赤字^[159]であり、2024年度計画でも60億円の赤字^[159]を見込む。先行投資の段階であるとはいえ、いつ、どのようにして黒字化を達成し、グループ全体の利益に貢献するのか。その具体的な道筋を、投資家は注視している。

そして最後に、最も根源的かつ困難な課題が「風土改革」である。トップが「変える」と号令をかけても、17,000人^[160]を超える組織の隅々にまでその意志が浸透し、日々の行動変容に繋がるまでには時間がかかる。エンゲージメントスコアが依然としてB評価^[117]であることは、現場の社員がまだ変革の実感を完全には得られていないことの表れかもしれない。「meiji維新」のようなボトムアップの動きをいかに全社的なうねりへと育てていけるか。トップダウンの戦略と、ボトムアップの熱量を融合させることが、変革の成否を分けるだろう。

結びー新たな100年への航海

明治ホールディングスの挑戦は、単一企業の変革物語にとどまらない。それは、歴史と伝統を持つ日本の大企業が、グローバル化、サステナビリティ、人的資本という現代の経営アジェンダにどう向き合い、自らを再発明しようとしているのか、という普遍的な問いを我々に投げかける。

「栄養報国」という創業の精神は、時代を超えて「健康にアイデアを」というスローガンに受け継がれ、そして今、「明治ROESG経営」という具体的な経営システムへと実装された。カカオ農園の子供たちの笑顔から、研究室で生まれる未来のワクチンまで。そのすべてを一本の価値創造ストーリーとして結びつけようとする試みは、壮大であり、困難に満ちている。

彼らが掲げる「人・社会・地球のすべてが健康である『より良い未来』」^[18]は、まだ水平線の彼方にある。しかし、羅針盤は示された。船は静かに、しかし確実に、新たな航路へと舵を切った。この100年企業が描くネクストチャプターがどのようなものになるのか。その航海の行く末を、我々は注意深く見守る必要がある。なぜなら、その物語の結末は、日本企業の未来、そして我々自身の未来と無関係ではないからだ。