花王、CO2 15%と45%目標。ESG質的転換へ

Key Metrics at a Glance

3つの数字が示す花王の現在地 ー ESG経営の成果と課題

1. 「Bio IOS®」技術はESGと事業成長を両立させる切り札となるか

花王のESG戦略は、単なるコストではなく事業競争力の源泉と位置づけられている。その象徴が、独自開発の界面活性剤「Bio IOS®」に関連する技術だ。この技術により、従来利用が難しかったアブラヤシ果実の非可食部である固形油（搾りかす）¹や液体油²の活用可能性が飛躍的に高まり、アブラヤシ全体の活用可能性は3倍に向上するポテンシャルを持つ³。これは、森林破壊などの課題を抱えるパーム油の持続可能な調達という社会的要請に応えるだけでなく、原料の安定確保とコスト競争力強化に直結する。花王が掲げる「グローバル・シャープトップ」⁴の実現には、このような環境課題解決と事業利益を両立させるイノベーションが不可欠であり、同社の「よきモノづくり」⁵の精神を現代的に体現した事例と言えるだろう。

2. 従業員2,845人減 ー 「社員活力の最大化」は量から質への転換を意味する

人的資本の側面では、従業員数の変化が注目される。花王グループの従業員数は、2023年の35,411人⁶から2025年には32,566人⁷へと、2年間で約8%減少している。この数字は、単なる人員削減ではなく、事業ポートフォリオの変革と生産性向上への強い意志を示唆している。中期経営計画で掲げる「投資して強くなる事業への変革」⁸や「社員活力の最大化」⁹という方針は、組織の規模を追うのではなく、個々の社員の能力を最大限に引き出し、少数精鋭で高い価値を創出する組織への転換を目指すものと解釈できる。しかし、D&Iやエンゲージメントに関する具体的な指標が開示されていない現状では、この質的転換が成功しているかを外部から評価することは難しい。今後、どのような人材戦略によって「唯一無二の企業」⁹を目指すのか、より踏み込んだ情報開示が待たれる。

3. CO2排出量削減率15%、目標45%との乖離が示す「Sustainability as the only path」の険しさ

花王のESG経営における最大の挑戦は、気候変動対策にある。2024年時点で、製品ライフサイクル全体のCO2排出量削減率は2017年比で15%¹⁰を達成した。これは着実な進歩である一方、2025年に掲げる削減目標45%¹¹とは30ポイントもの大きな乖離がある。製品ライフサイクルCO2排出量の絶対値を見ても、2024年の10,094千t¹²から2025年には10,121千t¹³へと微増しており、削減の難易度の高さがうかがえる。再生可能電力比率を2023年の57%¹⁴から2024年には69%¹⁵へと引き上げるなど、自社努力は着実に進んでいるものの、サプライチェーン全体での排出量削減にはさらなるブレークスルーが必要だ。「Sustainability as the only path（サステナビリティ以外の退路はない）」¹⁶という強い決意を掲げる花王にとって、この目標とのギャップをいかに埋めていくかが、その本気度を測る試金石となるだろう。

「豊かな共生世界の実現」へ ー 創業者の遺訓から紡がれるESG経営のDNA

花王の経営の根底には、130年以上にわたり受け継がれてきた企業理念「The Kao Way」¹⁷が存在する。その核心は、創業者・長瀬富郎の「天祐は常に道を正して待つべし」¹⁸という遺訓に象徴される「正道を歩む」⁵という価値観である。この誠実さを基盤とする思想は、時代と共に進化を遂げてきた。

現代において、その理念は「豊かな共生世界の実現（To realize a Kirei world in which all life lives in harmony）」¹⁹というパーパス（存在意義）として再定義されている。これは、単に人々の生活を清潔で美しくするだけでなく、地球環境や社会を含めた「すべてのいのちが調和する未来」²⁰を目指すという、より広範で深遠なコミットメントを示している。

このパーパスを具現化するためのビジョンが「未来のいのちを守る」²¹であり、その達成に向けた唯一の道筋が「Sustainability as the only path」¹⁶であると位置づけられている。つまり、花王にとってサステナビリティやESGは、流行や社会的要請に応えるための一時的な取り組みではなく、企業理念そのものと不可分に結びついた経営の根幹なのである。この強固な理念体系こそが、困難な課題にも「果敢に挑む」²²企業文化を醸成し、長期的な価値創造を支える原動力となっている。

「よきモノづくり」は地球のために ー パーム油トレーサビリティ88%が示す現場起点の実践

花王の理念が事業活動にどう結びついているかを示す好例が、サプライチェーンにおける人権・環境問題への取り組みだ。同社の中核的価値観である「よきモノづくり」⁵は、単に高品質な製品を作るだけでなく、その原料調達から廃棄に至る全プロセスにおいて社会的・環境的責任を果たすことを含んでいる。

その具体例が、パーム油問題への対応である。パーム油は同社の多くの製品に欠かせない原料だが、その生産背景には熱帯雨林の破壊や児童労働といった深刻な課題が存在する。これに対し、花王は2025年までに「パーム農園までのトレーサビリティ100%」²³という極めて高い目標を掲げている。2024年時点でその達成率は88%²⁴に達しており、目標達成は射程圏内にある。

この取り組みは、「現場起点」²²という行動原則を体現するものだ。サプライヤーとの協働や現地調査を通じてサプライチェーンの透明性を確保し、課題解決に直接コミットする姿勢は、理念を行動で示す花王の真摯さを物語っている。さらに、PFAS（有機フッ素化合物）を含まない消火薬剤の開発²⁵など、事業を通じて社会課題解決に挑む²⁶姿勢は、ケミカル事業においても一貫している。これらの活動は、「よきモノづくり」がもはや消費者に見える部分だけでなく、地球環境や社会全体に対する責任を果たすことと同義であることを明確に示している。

従業員数32,566人という数字が問いかける、人的資本経営の「次の一手」

花王は「社員活力の最大化」⁸を中期経営計画の柱の一つに据え、「個の尊重と力の結集」²⁷を行動原則として掲げている。しかし、その進捗を測るための具体的な人的資本データは、従業員数に限られているのが現状だ。

2023年の35,411人⁶から2024年、2025年の32,566人⁷への減少は、前述の通り、事業構造の変革に伴う戦略的な人員構成の最適化と捉えることができる。これは、変化の激しい市場環境の中で持続的に成長²⁸するために不可欠なプロセスであろう。

しかし、「社員活力の最大化」という目標の達成度を測るには、従業員数だけでは不十分だ。多様な人材が活躍できているかを示すダイバーシティ指標（女性管理職比率や障がい者雇用率など）、社員の働きがいを示すエンゲージメントスコア、次世代リーダーの育成状況を示すサクセッションプランなど、多角的なデータが求められる。

ESG分野で詳細な目標と実績を開示し、高い評価を得ている花王だからこそ、人的資本経営においても同様の透明性と具体性が期待される。32,566人の社員一人ひとりの活力をいかにして引き出し、それを企業価値の向上²⁹に繋げるのか。その具体的な戦略と成果を数字で示すことが、花王の人的資本経営における「次の一手」となるだろう。

「My Kirei Lifestyle」は消費者をESGの主役にできるか

花王のESG戦略の独自性は、企業活動を完結させるのではなく、消費者を巻き込み、社会全体のライフスタイル変革を目指す点にある。その核となるのが、ESGコミットメント「My Kirei Lifestyle」³⁰だ。これは、消費者が花王製品を選ぶことを通じて、意識せずとも持続可能な生活（Kirei Lifestyle）を実践できる仕組みを構築しようとする試みである。

このビジョンは、「未来への5つの約束」³¹として具体化されている。「Regenerative Lifestyles / 再生する暮らしへ。」³²や「Zero Waste / 何ひとつ、無駄にさせない。」³³といった約束は、つめかえ・つけかえ製品の普及やリサイクル技術の向上といった企業の取り組みと、消費者の環境配慮行動を直接結びつける。例えば、プラスチック包装容器の使用量を削減する目標³⁴は、企業の努力だけでなく、消費者がつめかえ製品を選択することで初めて達成が加速する。

このアプローチは、企業の社会的責任を果たすと同時に、消費者に「社会貢献に参加している」という付加価値を提供するマーケティング戦略³⁵でもある。「きれいを こころに 未来に」³⁶というスローガンの下、日々の暮らしの中にサステナビリティを溶け込ませ、消費者をESGの傍観者から主役へと変えることができるか。花王のブランド価値を左右する重要な挑戦である。

経年変化の読み解き ー 2023年から2025年への軌跡

ESG先進企業・花王が直面する「人的資本」という新たなフロンティア

強み：理念を核とした一貫性のあるESG戦略

花王の最大の強みは、「The Kao Way」¹⁷という揺るぎない理念を基盤に、ESG戦略が事業活動の隅々にまで浸透している点にある。気候変動対策¹¹、プラスチック問題³⁴、サプライチェーン管理²³といった重要課題に対し、高い目標を掲げ、技術開発と現場起点の活動で着実に取り組みを進めている。特に、環境技術を事業競争力に転換しようとする姿勢は、サステナビリティをコストではなく成長機会と捉える先進的なモデルと言える。

課題：人的資本経営の具体性と透明性の欠如

一方で、明確な課題も存在する。それは人的資本経営における情報開示の限定性だ。「社員活力の最大化」⁹という重要な目標を掲げながらも、その進捗を客観的に評価するためのダイバーシティやエンゲージメントに関するデータが不足している。従業員数の減少という大きな変化が起きている中で、それがポジティブな質的転換に繋がっているのかをステークホルダーに示すことができていない。ESGの「S（社会）」、特に従業員に関する取り組みの可視化は、今後の企業価値向上において避けて通れない道である。

今後の注目ポイント

今後の花王を評価する上で、注目すべきは以下の3点だ。第一に、2025年に設定されたCO2排出量削減目標45%¹¹に対し、現在の実績15%¹⁰からどのように飛躍を遂げるのか。革新的な技術やビジネスモデルの転換が求められる。第二に、減少する従業員の中で、いかにして「活力」を最大化し、イノベーションを創出し続けるか。そのための具体的な人材戦略と成果指標の開示が待たれる。そして最後に、これらのESG活動が、厳しい市場環境の中でいかにして「利益ある成長」³⁸に結びついていくのか。理念と利益の両立という、サステナビリティ経営の真価が問われることになる。