夢のエンジン、再び点火ーHonda「第二の創業」が拓くサステナブルな未来

【Visual Block】

薄暗いサーキットに、静寂を切り裂く甲高いエンジン音が響き渡る。ピットではエンジニアたちがモニターを凝視し、コンマ1秒の差に一喜一憂する。一方、静かな研究開発センターでは、白衣の研究者が全固体電池のセルを慎重に組み立て、その可能性に未来を託す。創業から75年[REF:company_history_years_2024]、レースの熱狂と最先端技術への探求という二つの情熱を燃やし続けてきた本田技研工業（Honda）。その魂は今、電動化、知能化、そしてサステナビリティという新たなサーキットで、再び世界に挑もうとしている。

---

序章ー100年の変革、75年のDNA

自動車産業は今、100年に一度とも言われる地殻変動の只中にある。エンジンからモーターへ、所有から利用へ、ハードウェアからソフトウェアへ。長年業界の常識とされてきた構造が根底から覆され、既存の巨大メーカーは新興のテクノロジー企業との熾烈な生存競争を強いられている。この巨大な渦の中心で、日本のものづくりを象徴する企業の一つである本田技研工業は、静かに、しかし確固たる決意を固めていた。

2021年に社長に就任した三部敏宏氏は、この時代を「第二の創業期」^[2]と位置づけた。それは単なるスローガンではない。過去の成功体験という心地よい慣性の法則を断ち切り、ゼロベースで未来を再構築するという、組織の根幹にメスを入れる覚悟の表明だった。そして、その変革の羅針盤としてHondaが改めて掲げたのが、創業以来、企業の魂として受け継がれてきた言葉ー「The Power of Dreams」^[3]である。

2023年、Hondaはこのグローバルブランドスローガンを再定義した^[4]。それは、単なるマーケティングメッセージの刷新ではない。電動化への遅れを指摘する外部の声、複雑化するグローバル経営の課題、そして変わりゆく価値観の中で、Hondaが何のために存在するのか、どこへ向かうのかを、自らに、そして世界に問い直す行為だった。

本稿は、この「第二の創業期」を突き進むHondaの深層を解き明かす試みである。一見、別々のテーマとして語られがちな企業理念（MVV）、ESG経営、そして人的資本経営。しかしHondaにおいては、これらは分かちがたく結びついている。創業のDNAである「夢」と「人間尊重」のフィロソフィーが、2050年のカーボンニュートラル^[5]と交通事故死者ゼロ^[6]という壮大なESG目標に形を変え、その実現のために「多様な個の力」を最大限に引き出す人的資本経営へと昇華されていく。

この記事は、Hondaが公開するデータや経営戦略を丹念に読み解きながら、その背後にある物語、すなわち理念と経営が織りなす壮大なタペストリーを描き出す。果たしてHondaは、夢のエンジンを再び点火させ、サステナブルな未来のモビリティ社会を牽引する存在となれるのか。その挑戦の軌跡を、深く掘り下げていこう。

第1部 Hondaフィロソフィー ー 夢と人間尊重の源流

Hondaという企業を理解する上で、その原点に立つ二人の人物、本田宗一郎と藤澤武夫を避けて通ることはできない。彼らの出会いと、そこから生まれた「Hondaフィロソフィー」こそが、75年以上の歴史^[1]を経た今もなお、この巨大企業を動かすOS（オペレーティングシステム）であり続けている。

天才技術者と稀代の経営者、運命の出会い

本田宗一郎は、1906年に鍛冶屋の家庭に生まれ、幼い頃から機械に魅了されていた^[7]。15歳で単身上京し、自動車修理工場「アート商会」で働き始めると、その才能はすぐに開花。修理技術だけでなく、レーシングカーの製作にも没頭し、技術への飽くなき探求心を燃やしていた。終戦後、一度は事業を手放し「人間休業」と称する思索期間を経て、1946年に「本田技術研究所」を設立^[8]。旧日本軍が放出した無線機用の小型エンジンを自転車に取り付けた「バタバタ」は、戦後の混乱期に人々の足として重宝され、事業の礎を築いた。1948年9月24日、資本金100万円で本田技研工業株式会社は正式に産声を上げた^[9]。

しかし、宗一郎は典型的な技術者であり、経営、特に資金繰りには無頓着だった。「技術さえよければモノは売れる」と信じる宗一郎に対し、現実の壁は高かった。その運命を変えたのが、1949年8月の藤澤武夫との出会いである^[10]。当時38歳だった藤澤は、自ら事業を営む切れ者の経営者だった。初対面で意気投合した二人の関係を、宗一郎は後に「こっちの持っていないものを、あっちが持っていた」と語っている^[10]。藤澤は自らの会社を畳んでHondaに参画し、宗一郎が技術開発に専念できる環境を整えた。ここに「技術の本田、経営の藤澤」という、日本企業史上でも稀に見る伝説的なパートナーシップが誕生したのである。

藤澤の経営手腕が遺憾無く発揮されたのが、1952年発売の自転車用補助エンジン「カブ号F型」の販売戦略だ^[11]。白い燃料タンクと赤いエンジンという鮮やかなデザインのこの製品を、藤澤は全国1万5千軒もの自転車店にダイレクトメールを送り、一気に販売網を構築するという当時としては画期的な手法で大ヒットさせた。この成功は、優れた技術（製品）と卓越したマーケティング・販売戦略が両輪となって初めて企業が成長するという、Hondaの成功方程式を確立した瞬間だった。

企業の魂、「三つの喜び」と「人間尊重」

Hondaの企業活動の根幹を成す「Hondaフィロソフィー」は、この二人の創業者の思想が結晶化したものである。その中核は「人間尊重」^[12]と「三つの喜び」だ。

「人間尊重」は、「自立」「平等」「信頼」という三つの要素から構成される^[13][14][15]。

• 自立: 既成概念にとらわれず、自らの信念に基づいて主体的に行動し、その結果に責任を持つこと。
• 平等: 個人の国籍、性別、学歴といった属性にかかわらず、意欲のある人には等しく機会が与えられるべきであるという考え。
• 信頼: お互いを認め、足りない部分を補い合い、誠意を尽くして自らの役割を果たすことで生まれる関係性。

これは単なる理想論ではない。Hondaの強さの源泉である「ワイガヤ」と呼ばれる文化は、まさにこの「人間尊重」の理念を体現したものだ。ワイガヤとは、役職や年齢、部門の垣根を越えて、全員がフラットな立場で本音をぶつけ合い、徹底的に議論する風土のこと。このプロセスを通じて、個人の「自立」した思考がぶつかり合い、多様な視点（平等）が尊重され、最終的にチームとしての「信頼」関係の中で最善の結論を導き出す。この文化が、CVCCエンジンのような画期的な技術や、数々の独創的な製品を生み出す土壌となってきた。

そして、事業活動の目的として掲げられているのが「三つの喜び」である。

1. 創る喜び^[16]: 顧客の期待を上回る価値の高い商品やサービスをつくり出す喜び。
2. 売る喜び^[17]: 価値ある商品と心のこもったサービスを通じて顧客との信頼関係を築き、販売に携わる人が誇りと喜びを持つこと。
3. 買う喜び^[18]: Hondaの商品やサービスを通じて、顧客が満足にとどまらない共鳴や感動を覚えること。

この三者は独立しているのではなく、連鎖している。「創る喜び」がなければ高品質な製品は生まれず、「売る喜び」につながる顧客との信頼関係も築けない。そして最終的に「買う喜び」という顧客満足がなければ、企業は存続できない。この喜びの循環こそが、Hondaの事業の目的であり、原動力なのだ。社是に謳われる「地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を適正な価格で供給することに全力を尽くす」^[19]という言葉は、この「三つの喜び」をグローバルなスケールで実現するという宣言に他ならない。

現代への継承と再定義、「The Power of Dreams, How we move you.」

時代が移り、Hondaがグローバル企業として成長する中で、この創業のフィロソフィーは時に形骸化の危機に瀕することもあった。しかし、100年に一度の変革期という未曾有の挑戦に直面し、Hondaは再びその原点に立ち返ることを選んだ。

2023年に行われたグローバルブランドスローガン「The Power of Dreams」の再定義^[4]は、その象徴的な動きだ。このスローガンは2001年に策定されたものだが^[20]、Hondaはこれに「How we move you.」というステートメントを付加した^[21]。日本語では「夢の力であなたを動かす」^[22]と表現される。

この「move」には二つの意味が込められている。一つは、モビリティカンパニーとして「物理的に人を動かす」こと。もう一つは、製品やサービスを通じて感動や共感を生み、「人の心を動かす」ことだ。そして、その原動力となるのが、従業員一人ひとりの「夢の力」^[23]である。

さらにHondaは、価値創造の行動指針として「CREATE（創造）」「TRANSCEND（超越）」「AUGMENT（拡張）」という3つのキーワードを新たに設定した^[24]。

• CREATE: 独創的なアイデアや技術で、新たな価値を「創造」する^[25]。
• TRANSCEND: モビリティを通じて、時間や空間といった制約から人々を「解放（超越）」する^[26]。
• AUGMENT: 人々の能力と可能性を「拡張」する^[27]。

これは、Hondaフィロソフィーを現代の言葉で再翻訳し、未来に向けた具体的なアクションへと落とし込む試みと言える。創業期に自転車用補助エンジンで人々の移動を「解放」し、生活圏を「拡張」したように、これからは陸・海・空、さらには宇宙へと広がる3Dモビリティ^[28]やアバターロボットを通じて、新たな次元で人々の時間的・空間的制約からの解放^[29]と可能性の拡張^[29]を目指す。

この理念の再定義は、Hondaが単なる自動車メーカーから、人々の生活の可能性を拡げる「モビリティカンパニー」へと進化するための、力強い宣言なのである。そして、この再定義された「夢」は、ESG経営という現代社会からの要請に対する、Hondaならではの壮大な回答へとつながっていく。

第2部 ESG経営という名の現代の「夢」ー カーボンニュートラルと交通事故ゼロへの挑戦

Hondaの歴史は、社会課題への挑戦の歴史でもある。特に環境と安全というテーマは、創業初期から企業の根幹に関わる重要な課題として認識されてきた。現代経営の必須要件となったESG（環境・社会・ガバナンス）は、Hondaにとって目新しいコンセプトではない。むしろ、長年追い求めてきた「夢」を、現代社会の要請に合わせて再構成し、より壮大で具体的な目標として設定し直したものと捉えることができる。その象徴が、「2050年カーボンニュートラル」と「2050年交通事故死者ゼロ」という二つのゼロ目標である。

環境負荷ゼロ社会への道筋 ー CVCCエンジンから電動化へ

Hondaの環境への取り組みは、世間が環境問題を大きく取り上げるよりずっと早い1960年代にまで遡る^[30]。その精神が世界に示されたのが、1970年代に開発されたCVCC（Compound Vortex Controlled Combustion）エンジンだ^[31]。当時、世界で最も厳しいとされた米国の排出ガス規制法「マスキー法」を、触媒なしで世界で初めてクリアしたこの画期的なエンジンは、「技術で社会課題を解決する」というHondaの姿勢を鮮烈に印象づけた。

このDNAは、1992年の「Honda環境宣言」^[32]策定を経て、現在の壮大な目標へとつながっている。Hondaが掲げるのは、2050年までに、同社が関わる全ての製品と企業活動を通じてカーボンニュートラルを実現することだ^[5]。これは、自社の工場からの排出（スコープ1・2）だけでなく、サプライチェーン全体、そして何より販売した製品が使用される段階（スコープ3 カテゴリー11）までを含む、ライフサイクル全体での挑戦である。実際、HondaのGHG排出総量2億7,053万t-CO2e（2024年3月期）のうち、製品使用段階が約8割を占めており^[33]、製品の電動化がカーボンニュートラル達成の最重要課題であることは明らかだ。

三部社長が掲げた電動化目標は野心的だ。全世界でのEV・FCV販売比率を、2030年に40%（先進国）^[34]、2035年に80%（先進国）、そして2040年にはグローバルで100%に引き上げるというロードマップを描く。三部社長は、この目標の目的は「脱エンジン」そのものではなく、あくまでカーボンニュートラルの実現にあると強調する^[35]。この「理詰め」^[36]のアプローチは、感情論に流されず、多様な選択肢の中から最適な解を導き出そうとするHondaらしい姿勢の表れだ。

この壮大な目標達成に向け、Hondaは全方位的な戦略を展開している。

• EV専用プラットフォームと新シリーズ: 2026年からグローバル展開を開始する新EVシリーズ「Honda 0シリーズ」^[37]は、その中核を担う。「Thin, Light, and Wise.」をコンセプトに^[38]、F1などで培った軽量化技術を駆使し、従来比で約100kgの軽量化^[38]を実現。航続距離300マイル以上^[39]、15分以内の急速充電^[40]、10年後のバッテリー劣化率10%以下^[41]といった高い目標を掲げ、EVの新たな価値を創造しようとしている。
• 次世代バッテリーへの投資: EVの心臓部であるバッテリーにおいては、垂直統合型のバリューチェーン構築を目指し、2031年3月期までの10年間で約2兆円を投じる計画だ^[42]。LGエナジーソリューションとの合弁によるバッテリー工場は2025年に稼働を開始し、年間40GWhの生産能力を持つ^[43]。さらに、次世代の切り札として期待される全固体電池については、2024年秋に実証ラインを立ち上げ^[44]、2020年代後半の市場投入を目指す^[45]。
• 生産体制の革新: カナダにEV専用工場を建設し、2028年の稼働を目指す^[46]。ここでは、部品点数を大幅に削減するメガキャスト技術^[47]などを導入し、生産コストを従来比で約35%削減する^[48]という野心的な目標を掲げている。

四輪車だけでなく、世界最大の二輪車メーカーとして、二輪事業の電動化も強力に推進する。2030年までにグローバルで約30モデルの電動二輪車を投入^[49]し、販売台数目標を400万台^[50]に設定。この領域に5,000億円を投資^[51]し、2031年3月期までに事業単独でのROS（売上高営業利益率）5%以上^[52]を目指す。

しかし、その道のりは平坦ではない。2024年3月期における電動四輪車の販売比率はわずか0.51%^[53]であり、30%^[54]という2031年3月期の目標達成には抜本的な加速が必要だ。Hondaはこの現実を直視し、ハイブリッド車の進化^[55]も並行して進めるなど、現実的な移行戦略も描いている。

「Triple Action to ZERO」ー 資源循環とエネルギー転換

Hondaの環境戦略は、製品の電動化だけにとどまらない。「Triple Action to ZERO」というコンセプトの下、「カーボンニュートラル」「クリーンエネルギー」「リソースサーキュレーション」の3つの柱で環境負荷ゼロを目指す^[56]。

• クリーンエネルギー: 自社の事業活動で使う電力を100%再生可能エネルギーにすることを目指す^[57]。埼玉製作所では、2026年3月期までにHonda初のカーボンニュートラル工場を実現する計画だ^[58]。
• リソースサーキュレーション: 資源の循環利用は、環境負荷低減と事業の持続可能性の両面で極めて重要だ。Hondaは2050年までにサステナブルマテリアルの使用率100%^[59]、工業用取水ゼロ^[60]、工業系廃棄物ゼロ^[61]という高い目標を掲げる。その実現に向け、出光興産^[62]や三菱ケミカル^[63]といったパートナー企業と連携し、従来は困難とされた樹脂の水平リサイクル技術の開発にも着手している。

さらに、大気中のCO2を直接回収するDAC（Direct Air Capture）技術の研究開発^[64]にも乗り出し、2030年代の商用化を目指す^[65]。これは、排出削減努力だけではゼロにできないCO2を相殺する「ネガティブエミッション」を実現するための、未来を見据えた布石である。

交通事故死者ゼロという究極の目標

Hondaが掲げるもう一つの壮大な夢が、「2050年までに全世界でHondaの二輪車・四輪車が関与する交通事故死者をゼロにする」^[6]という目標だ。全世界で年間119万人^[66]もの命が交通事故で失われている現状に対し、世界最大のモビリティメーカーとして真正面から向き合うという強い意志の表れである。

この究極の目標達成に向けたアプローチは多角的だ。

• 安全技術の進化と普及: 中核となるのが、先進安全運転支援システム「Honda SENSING」である。2022年時点で、日本・米国での新車販売比率は99%^[67]に達し、累計販売台数は1,400万台を超えた^[68]。その効果はデータにも表れており、例えばN-BOXでは非搭載車に比べ追突事故が82%^[69]、歩行者事故が56%^[70]減少したという実績がある。Hondaはさらに、全方位をカバーする「Honda SENSING 360」を2030年までに先進国の全機種へ展開する計画だ^[71]。
• ヒューマンエラーへの挑戦: 事故の多くはヒューマンエラーに起因する。Hondaは運転時のヒューマンエラーに起因する事故ゼロ^[72]を目指し、AIを活用した運転支援技術や、人とクルマが協調する「安全・安心ネットワーク技術」の研究開発を進めている。2030年からのグローバル展開を目指し^[73]、ソフトバンクなど異業種との実証実験も開始した^[74]。
• グローバルでの安全格差是正: 交通事故死者は新興国で特に多い。Hondaは、新興国で販売する四輪車へのHonda SENSING適用率^[75]、および二輪車への先進ブレーキ（ABS/CBS）適用率^[76]を、2031年3月期までに100%にするという目標を掲げている。
• 安全教育と啓発: ハードウェアの進化だけでなく、人への働きかけも重視する。世界43の国と地域^[77]で交通安全啓発活動を展開。タイでは30年以上の知見^[78]を活かし、政府と連携して危険予測プログラムを開発。さらには、業界の垣根を越え、トヨタ自動車と共同で安全運転講習会を実施する^[79]など、社会全体での安全意識向上に取り組んでいる。

カーボンニュートラルと交通事故ゼロ。この二つの壮大な「夢」は、Hondaフィロソフィーが現代社会の要請に応える形で進化した姿だ。それは、単なるCSR活動ではなく、事業そのものと不可分な経営戦略の中核に位置づけられている。しかし、この壮大な夢を実現するためには、それを担う「人」の力が不可欠である。次に、Hondaが「人間尊重」の理念をどう現代の人的資本経営へと進化させようとしているのかを見ていこう。

第3部 人的資本経営の進化 ー 「個」の力を解き放つ組織へ

Hondaの価値創造の源泉は、いつの時代も「人」であった。「人間尊重」^[12]という創業以来の理念は、従業員一人ひとりの持つ夢や情熱、すなわち「The Power of Dreams」を企業の原動力とする思想に他ならない。このDNAは、現代経営における「人的資本経営」という概念と深く共鳴する。Hondaは今、「第二の創業期」を乗り越えるため、この理念を再解釈し、多様な「個」の力を最大限に解き放つ組織への変革を加速させている。

「人間尊重」から人的資本経営への接続

Hondaの価値創造プロセスにおいて、「人的資本」は6つの資本^[80]の一つとして明確に位置づけられている^[81]。しかし、Hondaにとって従業員は単なる「資本」や「資源」ではない。彼らは、それぞれの「夢」を抱いた主体的な存在であり、その内的動機をいかに引き出し、企業の向かうべき方向性と重ね合わせるかが経営の要諦となる。

この思想に基づき、Hondaは人的資本経営の進化を5つの重要テーマの一つに掲げ^[82]、具体的なKPI（重要業績評価指標）を設定して取り組みを進めている。その中核となるのが「従業員エンゲージメントスコア」である。Hondaは、2026年3月期に50%以上^[83]、そして2031年3月期には60%以上^[84]という高い目標を設定した。2024年3月期の実績は40%^[85]であり、目標達成には継続的な努力が求められるが、この指標を重視すること自体が、従業員の意欲や働きがいを経営の中心に据えるという強い意志の表れだ。

対話と挑戦が「内的動機」を喚起する

エンゲージメント向上の鍵は、双方向のコミュニケーションと、従業員が自律的にキャリアを築ける機会の提供にある。Hondaは、そのための具体的な仕組みを次々と導入している。

その象徴が、社長と従業員が直接意見交換を行う「Honda CAMPFIRE」だ。2022年の開始以来、累計応募者数は5,100名を超え^[86]、アーカイブの累計視聴回数は52,000回に達している^[87]。経営トップが自らの言葉でビジョンや経営判断の背景を語り、従業員の疑問や意見に真摯に耳を傾ける。この対話の場は、経営と現場の距離を縮め、従業員が会社の方針を「自分ごと」として捉えるための重要な触媒となっている。

もう一つの柱が、従業員のキャリア自律を支援する制度だ。社内公募制度である「チャレンジ公募制度」では、従業員が自らの意志で希望する部署やプロジェクトに応募できる。2024年3月期には1,176名が応募し、215名が異動を実現した^[88][89]。これは前年から増加傾向にあり、従業員の挑戦意欲の高まりを示している。さらに、国家資格を持つキャリアコンサルタントによるキャリア面談も積極的に実施しており、2024年3月期には1,600人が利用^[90]。面談後のアンケートでは、80%が「気づきがあった」、85%が「満足した」と回答しており^[91][92]、個々のキャリアプランニングをきめ細かく支援する体制が機能していることがうかがえる。

多様な「個」が融合し、活躍できる組織風土へ

「第二の創業期」を勝ち抜くには、同質性の高い組織ではなく、多様なバックグラウンド、スキル、価値観を持つ人材が融合し、化学反応を起こす組織が不可欠だ。Hondaは「平等」の理念に基づき、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）を強力に推進している。

特に女性活躍推進は重要な経営課題と位置づけられている。2031年3月期までに女性管理職数を2021年3月期比で4倍にする^[93]という大胆な目標を掲げた。2024年3月期時点での実績は1.4倍^[93]であり、目標達成のハードルは高いが、女性従業員向けのキャリア面談（2024年3月期に372名が参加^[94]）や、女子高生向けの訪問授業^[95]など、将来の女性リーダー候補の育成にも力を入れている。

多様性の推進はグローバルでも加速している。アジア・大洋州地域では、数年前までわずかだった日本人以外のアソシエイト駐在者数が41名に増加^[96]。南米ブラジルでは、全管理職層524名がD&I研修を受講する^[97]など、各地域の実情に合わせた取り組みが展開されている。

事業変革をリードする人材ポートフォリオの構築

電動化、ソフトウェア化という事業構造の大転換は、人材ポートフォリオの抜本的な変革を要求する。Hondaは、事業戦略と連動した戦略的な人材育成・確保に乗り出している。

最重要領域の一つがソフトウェアだ。Hondaは、ソフトウェア人材を現在の6,000名程度^[98]から、2031年3月期には10,000名規模^[98]へと拡充する目標を掲げる。そのために、全従業員を対象としたソフトウェア教育プログラムを構築し、既に約30,000人が受講^[99]。基礎的なリテラシーの底上げを図るとともに、インドのKPIT Technologies^[100]や日本のSCSK^[101]といった外部パートナーとの連携も強化し、開発の質とスピード向上を目指している。

また、変革をリードするマネジメント層の行動変容を促すため、2025年3月期から役職層の人事制度を改定する^[102]。年齢や経験年数ではなく、変革への貢献度で報いる制度へと移行することで、挑戦する人材を後押しする。

そして、Hondaの未来を創るもう一つの重要な取り組みが、新規事業創出プログラム「IGNITION」である。2017年に始まったこの社内公募プログラム^[103]は、従業員の独創的なアイデアを事業化する仕組みだ。視覚障がい者向け歩行ナビゲーションシステムを開発する「Ashirase」^[104]や、安定した走行が可能な電動三輪マイクロモビリティを開発する「ストリーモ」^[105]など、既に複数のベンチャー企業が誕生している。2023年からは社外にも公募を拡大^[106]しており、社内外の「夢」を事業化するプラットフォームへと進化を遂げようとしている。これは、従業員の内的動機を新たな価値創造に直結させる、Honda流人的資本経営の真骨頂と言えるだろう。

第4部 ガバナンスと財務戦略 ー 変革を支える羅針盤とエンジン

壮大な理念を掲げ、ESGや人的資本経営の目標を追求するには、それを支える強固な経営基盤が不可欠だ。Hondaは、「第二の創業期」における変革を確実に実行するため、ガバナンス体制の強化と、戦略的な財務運営を両輪で進めている。それは、変革の方向性を定める「羅針盤」と、前進するための強力な「エンジン」を同時に手に入れようとする試みである。

変革を促すガバナンス改革

Hondaのコーポレートガバナンス改革の核心は、経営の監督機能と執行機能を明確に分離し、長期的な企業価値向上に向けたインセンティブを経営陣に与えることにある。

取締役会の構成を見ると、その意志は明確だ。2024年6月19日時点で、取締役12名のうち6名が社外取締役であり、比率は50%^[107]に達している。さらに、取締役の指名や報酬を決定する指名委員会と報酬委員会では、社外取締役がそれぞれ80%^[107]、75%^[107]を占め、経営の客観性と透明性を担保している。

特に注目すべきは、役員報酬制度の改革だ。Hondaは、長期的な業績連動報酬（LTI）のKPIに、財務指標だけでなく、「ブランド価値」「CO2総量」「従業員エンゲージメント」といった非財務指標を導入した^[108]。これは、目先の利益だけでなく、ESGや人的資本経営へのコミットメントが役員の評価に直結することを示しており、経営陣にサステナビリティを追求する強い動機付けを与える。さらに、株主との価値共有を強化するため、TOPIX（東証株価指数）との相対TSR（株主総利回り）も新たな指標として加えた^[109]。

しかし、強固なガバナンス体制を築いても、コンプライアンス上の課題が皆無になるわけではない。2024年6月に公表された四輪車の型式指定申請における不適切事案^[110]は、Hondaの品質と誠実さに対する信頼を揺るがしかねない重大な問題だ。企業倫理改善提案窓口には年間356件（2024年3月期）もの相談が寄せられており^[111]、現場レベルでの課題が存在することも示唆している。この事案に対し、Hondaは再発防止策を講じるとともに、コンプライアンス体制の強化を表明しているが、創業以来築き上げてきた「信頼」^[15]をいかに回復していくか、その実行力が厳しく問われることになる。

財務の健全性が生む「夢」への投資余力

Hondaの変革を財務面で支えているのが、長年の堅実な経営によって築き上げられた強固な財務基盤である。2024年3月期末時点で、金融事業を除くネットキャッシュは3.8兆円^[112]に上り、有利子負債も0.9兆円^[113]に抑制されている。この潤沢な手元資金が、大胆な未来への投資を可能にしている。

Hondaは、2031年3月期までの10年間で、電動化・ソフトウェア領域に合計10兆円^[114]という巨額の投資を行う計画を明らかにしている。このうち、バッテリー関連に2兆円^[42]、ソフトウェア関連に2兆円^[115]が充てられる。これは、単なる既存事業の延長線上にある投資ではない。未来のモビリティカンパニーへと生まれ変わるための、事業構造そのものを変革するための戦略的投資である。

同時に、Hondaは資本効率への意識も高めている。全社ROIC（投下資本利益率）を重要な経営指標と位置づけ、2024年3月期には9.1%^[116]を達成。将来的には10%以上^[117]を維持する目標を掲げている。これは、単に投資を拡大するだけでなく、いかに効率的に利益を生み出し、企業価値を高めていくかという視点を重視する姿勢の表れだ。

株主還元にも積極的だ。安定的な配当を継続しつつ、機動的な自己株式取得を実施。2025年3月期には3,000億円規模の自己株式取得を見込んでいる^[118]。変革のための巨額投資と、株主への利益還元。この二つのバランスを取りながら経営を進めることができるのも、潤沢なキャッシュ創出力と健全な財務体質があってこそである。2024年3月期には、研究開発費を調整した営業キャッシュ・フローが3兆円を超え^[119]、将来投資の原資を力強く生み出している。

ステークホルダーとの対話が磨く企業価値

変革期にある企業にとって、自社のビジョンや戦略をステークホルダーに丁寧に説明し、理解と共感を得ることは極めて重要だ。Hondaは、投資家との対話を積極的に行っている。2024年3月期には、社長やCFOをはじめとする経営陣が、証券アナリストや機関投資家と合計1,012回もの対話を実施^[120]。ESGに関する対話も40回行われた^[121]。

こうした対話は、単なるIR活動ではない。市場からのフィードバックを経営に活かし、企業戦略を磨き上げるための重要なプロセスである。非財務KPIを役員報酬に連動させるなどのガバナンス改革も、こうしたステークホルダーとの対話を通じて、市場の期待を経営に取り込んだ結果と言えるだろう。

理念、ESG、人的資本、そしてそれを支えるガバナンスと財務。これら全ての要素が有機的に連携し、Hondaの「第二の創業」を推進している。しかし、その先に待ち受ける未来は、決して平坦な道ではない。

終章ー夢の力は、Hondaをどこへ動かすのか

本稿では、本田技研工業が掲げる「第二の創業期」を、企業理念、ESG経営、人的資本経営という三つの側面から立体的に分析してきた。そこから見えてきたのは、75年の時を経てなお、創業のDNAである「夢」と「人間尊重」が、この巨大企業を未来へと突き動かす根源的な力であり続けているという事実だ。

本田宗一郎と藤澤武夫が見た「人の役に立ちたい」という素朴な夢は、時代を経て「カーボンニュートラル」と「交通事故ゼロ」という地球規模の課題解決への挑戦へと姿を変えた。「人間尊重」の理念は、多様な個の力を結集し、イノベーションを生み出す「人的資本経営」へと進化した。そして、その壮大なビジョンを実現するために、ガバナンスを強化し、強固な財務基盤を最大限に活用する。Hondaの現在の取り組みは、過去から未来へと続く一本の太い線で結ばれている。

しかし、その道のりには数多くの課題が山積している。電動化へのシフトでは、競合他社に先行を許しているという厳しい現実がある。EV販売比率の目標^[54]と実績^[53]の乖離は大きく、ソフトウェア開発力の強化も喫緊の課題だ。長年培ってきたエンジンの技術という強みが、変革期においては逆に足かせとなりかねない「イノベーションのジレンマ」も抱えている。型式指定申請の不適切事案^[110]は、組織の規模と複雑さが増す中で、創業の精神が現場の隅々まで浸透することの難しさも露呈した。

それでもなお、Hondaの挑戦には注目すべき価値がある。それは、彼らが単なる模倣や追随ではなく、Hondaらしいやり方でこの大転換期を乗り越えようとしているからだ。三部社長が語る「理詰め」^[36]のアプローチは、ハイブリッド技術の活用や全固体電池への長期的な投資など、現実を見据えた多面的な戦略に表れている。一方で、F1への再挑戦^[122]やHondaJet^[123]、さらには宇宙領域への挑戦といった取り組みは、効率や合理性だけでは測れない、「夢」を追い求めるHondaの情熱そのものだ。

この「理詰め」と「夢」の両輪こそが、HondaをHondaたらしめる本質なのかもしれない。

再定義されたブランドメッセージ「The Power of Dreams, How we move you.」^[124]。この言葉は、Hondaの未来への問いかけでもある。夢の力は、物理的な移動手段としてのクルマやバイクを進化させるだけでなく、人々の心や感情を、そして社会そのものを、より良い方向へと動かすことができるのか。

Hondaの「第二の創業」は、単なる一企業の生き残りをかけた戦いではない。それは、日本のものづくりが持つ技術への誠実さと、人間への深い洞察が、地球規模の課題解決と持続可能な成長にどう貢献できるかを示す、壮大な社会実験でもある。その挑戦の結末がどのようなものであれ、夢のエンジンを再び点火させようとする彼らの奮闘から、私たちは目を離すことができないだろう。