バンダイナムコ、売上1.2兆円突破で示す「Fun for All」の実現力

Key Metrics at a Glance

売上1.2兆円、営業利益98%増 ー IP軸戦略が導いたV字回復

当サイトがIRレポートを分析した結果、バンダイナムコホールディングス（以下、バンダイナムコ）は、2025年3月期に目覚ましい業績回復を遂げたことが明らかになった。連結売上高は前期比18.2%増の1兆2,415億円¹に達し、過去最高を更新。特筆すべきは営業利益で、前期比98.7%増の1,802億円²という驚異的な伸びを記録した。これは、2024年3月期に一時的な減益を経験した後の力強いV字回復であり、同社のIP（知的財産）を軸とした「Connect with Fans」戦略が確固たる収益基盤を築いていることを証明している。

この成長の背景には、単一のヒット作への依存ではなく、多様なIPポートフォリオをデジタルとフィジカルの両面で展開し、ファンとのエンゲージメントを深化させるという一貫した戦略がある。親会社株主に帰属する当期純利益も1,293億円³と高い水準を維持しており、バンダイナムコの事業モデルが持つ強靭さと成長ポテンシャルを数字が雄弁に物語っている。

一方で、ESGの側面では、事業活動と直結したユニークな取り組みが際立つ。例えば、2025年度のガシャポンカプセル回収量は47トン⁴に達し、国内アミューズメント施設では景品袋を年間66.9トン⁵削減するなど、エンターテインメント企業ならではの環境配慮が具体的に実践されている。これらの活動は、同社のパーパス「Fun for All into the Future」を事業の細部にまで浸透させようとする企業姿勢の表れと言えるだろう。

制定から3年、「Fun for All into the Future」はいかにして経営の羅針盤となったか

バンダイナムコの経営の根幹をなすのが、2022年4月に制定されたパーパス「Fun for All into the Future」⁶である。これは単なるスローガンではなく、「エンターテインメントが生み出す心の豊かさで、人と人、人と社会、人と世界がつながる未来を創る」⁷という企業の存在意義そのものを示す。制定から3年が経過し、このパーパスはグループ全体に深く浸透している⁸。

このパーパスと響きあう形で設定されたのが、中期ビジョン「Connect with Fans」⁹である。IPを軸に、360度の全方位でファンとつながり、共創を通じて持続的な成長を目指す¹⁰というこのビジョンは、パーパス実現のための具体的な方法論となっている。各事業ユニットもこのビジョンを共有しており、例えばエンターテインメントユニットは「IPを軸にデジタルとフィジカルの両面でファンとより強くつながる」¹¹ことを目指し、アミューズメントユニットは「ファンと直接つながる」¹²ことでパーパスを実現しようとしている。

このように、バンダイナムコでは「パーパス（なぜ存在するのか）」、「ビジョン（何を目指すのか）」、そして各事業の「戦略（どう実現するのか）」が一貫したストーリーで結ばれている。この強固な理念体系こそが、変化の激しいエンターテインメント市場において、組織の向かうべき方向を定め、1.2兆円企業へと成長する原動力となっているのである。

「Connect with Fans」が実現する1.2兆円企業への道筋

バンダイナムコの2025年3月期における売上高1兆2,415億円¹という成果は、中期ビジョン「Connect with Fans」⁹の具現化に他ならない。この戦略の核心は、IPの価値を最大化するために、ファンとのあらゆる接点を強化し、長期的な関係を構築することにある。

公開されているレポートのデータを分析すると、同社の戦略は単に製品を販売するだけでなく、イベント、デジタルコンテンツ、マーチャンダイジングといった多角的なアプローチを通じて、ファンがIPの世界に没入できる体験を提供することに重点を置いていることがわかる。例えば、「ガンダムシリーズ」においては、50周年¹³という長期的なマイルストーンを見据え、世代や国境を越えたファン層の拡大を目指す施策が継続的に展開されている。

2024年3月期の営業利益が一時的に906億円¹⁴へと減少した局面においても、同社はこのファンとのつながりを強化する投資を緩めなかった。その結果が、2025年3月期の営業利益1,802億円²というV字回復につながったと分析できる。短期的な利益変動に左右されず、ファンとのエンゲージメントという無形資産を着実に積み上げたことが、持続的な成長軌道への復帰を可能にしたのだ。この成功は、理念に基づいた長期的な戦略が、いかにして具体的な財務成果へと結実するかを示す好例である。

人的資本の「見える化」は次なる課題か ー 理念浸透の先に見据えるもの

バンダイナムコは、サステナビリティにおけるマテリアリティ（重要課題）の一つとして「尊重しあえる職場環境の実現」¹⁵を掲げている。これは、パーパス「Fun for All into the Future」を実現するためには、従業員一人ひとりが尊重され、その能力を最大限に発揮できる環境が不可欠であるという認識の表れだ。理念の浸透を重視する同社の企業文化は、このマテリアリティの達成に向けた重要な基盤となっている。

しかし、当サイトが公開情報を分析した限りでは、女性管理職比率や男女間賃金格差、育児休業取得率といった人的資本に関する具体的な定量データの開示は限定的である。理念や方針の重要性を強調する一方で、その進捗を客観的に測定し、外部ステークホルダーに説明するための「数字」が不足している点は、今後の課題と言えるだろう。

エンターテイン-メントという創造性が価値の源泉となる事業において、多様な人材が活躍できるインクルーシブな環境は、競争優位性を維持するための生命線である。理念の浸透という定性的な強みを、今後は具体的なKPI（重要業績評価指標）と結びつけ、その達成度を「見える化」していくこと。それが、バンダイナムコの人的資本経営を次のステージへと引き上げ、持続的な価値創造を確実なものにするための重要なステップとなるはずだ。

カプセル回収47トン、サプライチェーン排出量132万トン ー 事業と一体化したESG経営の実像

バンダイナムコのESG活動は、自社の事業特性を深く理解し、ファンを巻き込みながら推進している点に大きな特徴がある。その象徴が「ガシャポンカプセルリサイクル」である。2025年度には47トン⁴の空カプセルを回収し、リサイクルペレットとして再利用。これは、2024年度の42トン¹⁶から着実に増加しており、活動が社会に定着しつつあることを示している。同様に、アミューズメント施設の景品袋を年間66.9トン⁵削減するなど、身近なところからプラスチック使用量削減に取り組む姿勢は評価できる。

一方で、気候変動対策に目を向けると、より大きな課題が浮かび上がる。2025年3月期のCO2排出量（Scope1+2）は52,564 t-CO2¹⁷と、前年の52,462 t-CO2¹⁸からほぼ横ばいで、削減は進んでいない。さらに深刻なのは、サプライチェーン全体での排出量を示すScope3だ。その総量は1,325,924 t-CO2¹⁷に達し、Scope1+2の約25倍にものぼる。特に「購入した製品・サービス」¹⁹と「販売した製品の廃棄」²⁰が大部分を占めており、製品のライフサイクル全体にわたる環境負荷の大きさが示されている。

事業と一体化したユニークな環境活動は同社の強みであるが、今後はサプライヤーとの連携を強化し、Scope3という巨大な課題にどう向き合っていくのか。その具体的な戦略と実行力が、真のサステナブル企業への試金石となるだろう。

経年変化の読み解き ー 2023年から2025年への軌跡

IPの力とサステナビリティの両立への挑戦

強み：理念と戦略が直結したIP価値最大化モデル

バンダイナムコの最大の強みは、「Fun for All into the Future」という明確なパーパスと、「Connect with Fans」という具体的なビジョンが、IPを軸とした事業戦略と完全に一体化している点にある。この一貫性が組織の求心力を生み、2025年3月期の売上1.2兆円、営業利益1,802億円という圧倒的な業績回復を成し遂げる原動力となった。多様なIPポートフォリオを駆使し、ファンとの長期的な関係を構築するモデルは、極めて強固な競争優位性となっている。

課題：サプライチェーンの環境負荷と人的資本の定量開示

輝かしい業績の裏で、解決すべき課題も明確である。第一に、Scope3が示す132万トン超¹⁷というサプライチェーン全体のCO2排出量だ。製品の生産から廃棄に至るライフサイクル全体での環境負荷低減は、待ったなしの経営課題である。第二に、人的資本に関する定量的な情報開示の不足が挙げられる。「尊重しあえる職場環境」という理念を掲げる一方で、その進捗を測る客観的な指標が乏しい。多様な人材の活躍が不可欠なエンターテインメント企業として、透明性の高い情報開示が求められる。

今後の注目ポイント

今後のバンダイナムコを評価する上で、注目すべきは3つのポイントだ。1つ目は、IPメタバース構想など、ファンとの「つながり」をデジタル空間でいかに進化させるか。2つ目は、サプライヤーを巻き込み、Scope3排出量削減に向けた具体的なロードマップを提示し、実行できるか。そして3つ目は、人的資本経営の成果を測るKPIを設定し、その進捗をステークホルダーに開示する「アカウンタビリティ（説明責任）」を果たせるかである。IPの力で世界に「Fun」を届け続ける同社が、サステナビリティという地球規模の課題にどう向き合うのか、その手腕が問われている。