サントリーのMVV分析 - サントリーが示す「やってみなはれ」の世界戦略

サントリーホールディングスは、売上収益3兆円を超える世界有数の食品酒類総合企業です ^¹。この目覚ましい成長は、巧みな市場戦略やM&Aだけによって成し遂げられたわけではありません。むしろ、1世紀以上にわたって受け継がれてきた独自の「企業理念」こそが、サントリーの持続的な価値創造と競争優位性の源泉となっているのです。

その核心には、創業者・鳥井信治郎氏の「やってみなはれ」精神と「利益三分主義」があります。そして近年、グローバル化とサステナビリティへの意識の高まりを受け、「水と生きる」という思想が前面に打ち出されました ^²。

2023年、サントリーグループは、ビジネスの多角化・グローバル化が進む中で、グループ全体で大切にする価値観を改めて明確にし、世界中の従業員と共有するため、企業理念体系を刷新しました ^²。この刷新により、「水と生きる SUNTORY」がグループ全体の思いを象徴するコーポレートメッセージとして位置づけられました。これは、サントリーグループが事業を営む目的、すなわちパーパスである「人と自然と響きあい、豊かな生活文化を創造し、『人間の生命（いのち）の輝き』をめざす」こと、そしてそれを実現するための**価値観（バリュー）**である「Growing for Good」「やってみなはれ」「利益三分主義」を包括し、社会に示す言葉です ^²。

この刷新は、過去の理念を否定するものではありません。むしろ、創業以来の精神を現代的な文脈で再定義し、グローバルな組織全体で共有・実践するための、戦略的な意思表示と捉えるべきでしょう。

本稿では、このサントリー独自の理念体系が、単なる美辞麗句ではなく、いかにして具体的な事業戦略、組織文化、ブランド価値、そして財務的成果^¹に結びついているのかを深く分析します。特に、「やってみなはれ」「利益三分主義」「水と生きる」という三つの要素が、それぞれどのように貢献しているのか、具体的な事例を交えながら解き明かしていきます。サントリーの事例は、理念主導型経営が現代の複雑なグローバル市場において、いかに強力な競争優位性を築き得るかを私たちに示唆してくれるでしょう。

「やってみなはれ」：サントリーの革新と挑戦を駆動するエンジン

サントリーの企業文化と戦略のまさに中心には、「やってみなはれ」というシンプルでありながら力強い言葉があります。これは単なるスローガンではなく、100年以上にわたり受け継がれてきた、挑戦と革新を奨励するDNAとも言えるでしょう。

創業者・鳥井信治郎氏が未知の分野への挑戦に際し、周囲の反対を押し切る際に発したとされるこの言葉は、「失敗を恐れることなく、新しい価値の創造をめざし、あきらめずに挑み続けること」を意味します^³。ここで重要なのは、これが単なる無謀な挑戦を推奨するものではないという点です。強い信念と、やり遂げる覚悟（「みとくんなはれ」）^⁴を伴うことが求められます。この精神こそが、サントリーが幾多の困難を乗り越え、新たな市場を創造し、持続的な成長を遂げてきた原動力なのです。

歴史を振り返れば、「やってみなはれ」精神が形になった事例は数多くあります。

国産ウイスキー事業への挑戦： 大正時代、まだ日本人の口に合うウイスキーが存在せず、無謀と見なされる中で、鳥井信治郎氏はこの困難な事業に着手しました^⁵。1923年の山崎蒸溜所建設開始、1929年の「サントリーウイスキー白札」発売は、まさに「やってみなはれ」の体現であり、長期的な視点と不屈の意志がなければ成し得なかった偉業です^⁵。
ビール事業への参入： 二代目社長・佐治敬三氏によるビール事業への参入も、この精神なくしては語れません。1963年、すでに大手メーカーが市場を寡占する中での参入は、極めて厳しい挑戦でした^⁵。事実、ビール事業が黒字化するには45年もの歳月を要したのです^⁶。短期的な収益だけを追う企業であれば、途中で撤退していたかもしれません。しかし、「やってみなはれ」の精神は長期的な視点での戦略的な忍耐を可能にし、結果として「ザ・プレミアム・モルツ」のような新たな価値を持つ市場を創造することにつながりました^⁵。この精神は、短期的な業績に左右されず、長期的な価値創造を目指す戦略的な「緩衝材」として機能し、他社には真似のできない独自の市場地位を築くことを可能にしてきたのです。

この挑戦の精神は、現代においても受け継がれています。

グローバル市場への挑戦： 2014年の米ビーム社買収という大型M&A^⁵は、単なる規模拡大ではなく、グローバル市場という新たなフロンティアへの挑戦であり、「やってみなはれ」精神の現代的な現れと言えるでしょう。
新規事業・技術開発： 健康食品事業への参入（1996年「セサミンE」発売）^⁵や、バイオテクノロジーを用いた「青いバラ」の開発成功（2004年）^⁵、近年のDX（デジタルトランスフォーメーション）推進^⁷においても、既存の枠にとらわれず、新たな価値創造を目指す姿勢が貫かれています。

「やってみなはれ」は、サントリーの組織文化にも深く根付いています。失敗を単なる損失ではなく学びの機会と捉え、挑戦を奨励する風土があります^³。社内表彰制度「やってみなはれ大賞」^⁸の存在はその象徴です。採用においても、この精神に共感し、自ら挑戦・創造できる人材が求められており^⁹、従業員は自らのアイデアを提案し、実行する機会を与えられていると感じやすい環境があります。

リーダー層には、この挑戦の精神を守り、短期的な圧力から保護しながら、部下の挑戦を後押しする役割が期待されています^⁴。そして、「やってみなはれ」が「みとくんなはれ」（やり遂げて見せるという決意）^⁴と対になっている点が重要です。これにより、大胆な挑戦が奨励される一方で、無責任な行動は抑制され、目標達成に向けた粘り強さと責任感が求められるのです。この絶妙なバランスが、サントリーの持続的な革新を支えています。

「利益三分主義」：社会との共生と信頼を築く礎

サントリー経営哲学のもう一つの重要な柱が、「利益三分主義」です。これは、「事業活動で得た利益は、『事業への再投資』にとどまらず、『お得意先・お取引先へのサービス』や『社会への貢献』にも役立てていこう」という考え方です^³。

創業者・鳥井信治郎氏の「事業の利益は社会からの預かりもの」という思想や、「陰徳あれば陽報あり」（人の見えないところで徳を積めば、いつかそれが自分に還ってくる）という信念に根ざしており^¹⁰、単なる利益追求ではなく、社会との共生と相互発展を目指すサントリーの姿勢を示しています。

この哲学は、特に「社会への貢献」という第三の柱において、長年にわたる具体的な活動として実を結んでいます。

芸術・文化支援： サントリー美術館（1961年開館）^⁵、サントリーホール（1986年開館）^⁵の設立・運営、そしてサントリー芸術財団^⁵^¹¹やサントリー文化財団^⁵^¹²を通じた学術・芸術分野への助成や顕彰活動（サントリー音楽賞、佐治敬三賞、サントリー学芸賞、サントリー地域文化賞など^¹¹^¹³^¹⁴）は、短期的な利益に繋がらないにも関わらず、数十年にわたり継続されています。これらの活動は、サントリーのパーパスである「豊かな生活文化を創造し、『人間の生命（いのち）の輝き』をめざす」^²ことと深く結びついています。芸術や文化は人々の心を豊かにするものであり、その振興を支援することは、サントリーが目指す社会の実現に直接貢献する行為なのです。これは単なる慈善活動を超え、企業目的そのものを体現する活動と言えるでしょう。
社会福祉・コミュニティ貢献： その原点は、1921年に鳥井信治郎氏が生活困窮者のために設立した無料診療所「今宮診療院」（現在の社会福祉法人邦寿会の前身）にまで遡ります^⁵。邦寿会はその後も、特別養護老人ホーム「高殿苑」や「つぼみ保育園」の開設・運営など、時代のニーズに応じた社会福祉活動を100年以上にわたり継続しています^¹⁰。近年では、困難な状況にある子どもたちを支援する「君は未知数」プロジェクト^¹⁵など、現代的な社会課題にも積極的に取り組んでいます。
環境活動： 「天然水の森」^⁵や「愛鳥活動」^⁵といった環境活動も、共有財産である自然資本への投資という観点から、社会への還元の一環と捉えることができます。

「利益三分主義」の第二の柱である「お客様・お取引先へのサービス」は、品質への徹底的なこだわり^³や顧客視点^³に基づく活動に現れています。高品質な商品を提供すること自体が顧客への価値還元であり、さらに「プレモルメンバーズ」のようなロイヤルティプログラム^¹⁶やポイント制度^¹⁷、顧客からのフィードバックを重視する姿勢^¹⁸も、顧客との長期的な関係構築と価値還元を目指すものと言えるでしょう。

これらの「利益三分主義」に基づく多岐にわたる活動は、サントリーのブランドイメージと社会的信頼の構築に大きく貢献しています^¹⁹。創業者の信念に根ざした活動の真正性と継続性は、単なる戦略的なCSR活動とは一線を画し、ステークホルダーからの深い共感と信頼を得る要因となっています。従業員にとっても、自社が社会貢献に積極的に取り組んでいることは、誇りと働きがいを感じる重要な要素であり、研修などを通じて理念に触れる機会も提供されています^⁴。このように、「利益三分主義」は、財務的な利益だけでなく、社会的な価値と従業員のエンゲージメントをも同時に高める、サントリー独自の経営モデルの根幹を成しているのです。

「水と生きる」：サントリーの持続可能性（サステナビリティ）を体現する思想

サントリーグループの企業活動と理念体系において、「水」は特別な意味を持っています。「水と生きる SUNTORY」というコーポレートメッセージ^²は、単なるキャッチフレーズではありません。ウイスキー、ビール、清涼飲料、そしてその名を冠した「サントリー天然水」など、同社の主要製品の根幹を成す「水」への深い依存と、その恵みに対する責任感を表明するものです^²⁰。この思想は、サントリーのサステナビリティ戦略に、他社にはない強力で真正な基盤を与え、環境課題への取り組みを事業活動と不可分なものとして位置づけています。

サントリーのサステナビリティ経営の中核は、水資源の保全と持続可能な利用です。2017年に策定された「サントリーグループ水理念」は、その指針を示すもので、「水循環を知る」「大切に使う」「水源を守る」「地域社会と共に取組む」という4つの柱から成ります^²¹。この理念に基づき、具体的な活動が長年にわたり展開されてきました。

「サントリー天然水の森」活動： 2003年に開始されたこの活動は特筆に値します^⁵。工場の水源涵養エリアを中心に、科学的知見に基づいた森林整備を行うことで、地下水を育む豊かな自然環境を保全・再生する取り組みです^²²。その規模は国内22か所、約12,000ヘクタール（2023年時点）に及び^²¹、生物多様性の保全にも貢献していることが評価され、一部は国の「自然共生サイト」にも認定されています^²³。この活動は、良質な水を持続的に確保するという事業上の要請と、自然環境を守るという社会的責任が完全に一致する、サントリーならではの取り組みと言えるでしょう。
次世代環境教育「水育（みずいく）」： 2004年に開始され^⁵、子どもたちに水の大切さや水循環の仕組みを伝えるこのプログラムは、国内のみならずベトナム、タイ、インドネシアなどグローバルに展開されています^⁵。近年では、プラスチック問題に関する啓発も内容に加わり、活動の幅を広げています^²⁴。

これらの活動を支えるのが、「サントリーグループ環境ビジョン2050」^⁵に基づく具体的な目標設定です。

水資源： 自社工場での水使用量を半減（2015年比）させることや、国内工場で汲み上げる地下水量の2倍以上の水を涵養することによる「ウォーター・ポジティブ」の実現を目指しています^²¹。
気候変動： 2030年までに自社拠点のGHG排出量を50%削減（2019年比）、2050年までにバリューチェーン全体で実質ゼロを目指すという目標を掲げています^²²。再生可能エネルギーの導入^²⁵に加え、原料調達における再生農業の検討^²⁶など、バリューチェーン全体での削減に取り組んでいます。
容器包装： 「プラスチック基本方針」に基づき、2030年までに全世界で使用するペットボトルの100%サステナブル化（リサイクル素材または植物由来素材のみを使用）を目指しています^²⁶。ボトルtoボトル（使用済みペットボトルから新たなペットボトルを作る）水平リサイクルの推進^²⁷や、容器の軽量化^¹⁹にも注力しています。

サントリーのサステナビリティ活動が持つ説得力の源泉は、それが事業の根幹である「水」と密接不可分である点にあります。水資源を守ることは、単なる社会貢献ではなく、事業継続のための死活問題であり、長期的な経営戦略そのものなのです。この事業との強い結びつきが、活動の真正性を高め、ステークホルダーからの信頼を得る基盤となっています。

さらに、「天然水の森」や「水育」といった主要な活動が、世間でESGやSDGsが注目されるずっと以前から長期間継続されている^⁵事実は、これらの取り組みが一時的な流行への対応ではなく、企業の根源的な価値観（利益三分主義、やってみなはれに内包される長期視点）に基づいていることを示しており、その信頼性を一層高めています。

加えて、サントリーはこれらの活動を積極的にブランドコミュニケーションに活用しています。「サントリー天然水」のラベルに「ボトルは資源！サステナブルボトルへ」といったメッセージを記載したり^²⁷、「ウォーター・ポジティブ」をブランドメッセージとして発信する^²⁶など、サステナビリティを単なる後方支援ではなく、顧客への価値提案の一部として統合しようとしている点も注目に値します。

理念浸透：多様な人材を束ねるグローバル組織文化の醸成

サントリーがグローバル企業として持続的な成長を遂げる上で、日本で長年培われてきた独自の企業理念を、多様な文化背景を持つ世界中の従業員にいかに浸透させ、共有するかは、極めて重要な経営課題です。特に、ビーム社のような大規模な買収^⁵を経て組織が拡大・多様化する中で、理念に基づいた「One Suntory」としての求心力を維持・強化することは容易ではありません^²⁸。

サントリーは、この課題に対し、理念を単なる文化遺産としてではなく、戦略的に活用・適応させるべきダイナミックな経営資源と捉え、積極的な投資を行っています。

理念の明確化と体系化： 前述の2023年の理念刷新は、グローバルな共通言語として機能するよう、パーパス、バリュー、コーポレートメッセージを整理し、英語表記（Our Purpose, Our Values, Growing for Good）を併記するなど、国際的なコミュニケーションを強く意識したものでした^²。これにより、世界中の従業員が理解し、共感できる基盤が整備されました。
リーダーシップのコミットメント： 経営トップ自らが、国内外の様々な機会を通じて、理念の重要性を語り、体現することが求められます^⁴。特に「やってみなはれ」のような日本的なニュアンスを含む言葉も、その精神性をローマ字表記（Yatteminahare）^²⁹などで伝え、グローバルに共有しようという努力が見られます。
人事制度・研修プログラム： 採用段階から、「やってみなはれ」精神に代表されるサントリーの価値観に合致する人材を見極めることに力が入れられています^⁹。入社後も、新入社員研修から管理職研修に至るまで、様々な階層で理念教育が実施されます。 * 体験を通じた理解： 座学だけでなく、体験を通じた理念の理解を重視している点が特徴的です。例えば、サントリーホールでのオーケストラ鑑賞による「利益三分主義」の体感^⁴、あるいは「天然水の森」での森林整備活動への参加^⁴などは、理念を頭で理解するだけでなく、心で感じ、自らの経験として内面化させることを意図しています。近年では、VR技術を活用し、創業者の歴史や理念形成の背景を没入感高く追体験できる研修コンテンツも開発・導入されています^³⁰^³¹。
グローバル人材育成： グローバルな人材育成機関として「サントリー大学」^³¹が設立され、世界中の従業員がサントリーの理念やリーダーシップについて学ぶ機会を提供しています。グローバル共通のリーダーシップ像も明文化され、「やってみなはれ」を含む5つの考動項目が定められ、評価とも連動させることで、理念の実践を促しています^⁴。
M&A後の統合（PMI）： M&A後の統合プロセスにおいては、一方的にサントリーの文化を押し付けるのではなく、共有できる価値観を見出し、相互理解と尊重に基づいた統合を目指すアプローチが取られています^³²。ビームサントリーの事例では、買収完了後にPMI（Post Merger Integration）を主導する体制が組まれたことからも^³²、トップダウンでの画一的な文化導入ではなく、時間をかけた対話と融合を重視している様子がうかがえます。「One Suntory」の実現は、共通のパーパスとバリューへの理解と共感を軸に進められています^³³。

これらの多層的な取り組みを通じて、サントリーは、そのユニークな企業理念をグローバルな組織運営の基盤として根付かせようとしています。理念の共有は、国境を越えた協働を促進し、戦略実行の一貫性を高め、グループ全体としてのアイデンティティを強化します。さらに、サントリーの価値観に共鳴する優秀なグローバル人材を引きつけ、維持する上でも重要な役割を果たしていると考えられます^³¹。理念は、単なる過去からの継承物ではなく、未来の成長を支えるための能動的な投資対象として扱われているのです。

結論：理念主導型経営がもたらす持続的価値

サントリーの成功物語は、その製品ポートフォリオや市場戦略の巧みさだけでは語り尽くせません。その根底には、企業活動全体を貫く強固な理念体系が存在します。「やってみなはれ」「利益三分主義」「水と生きる」という三つの柱は、それぞれ独立した概念ではなく、相互に連携し、「人と自然と響きあい、豊かな生活文化を創造し、『人間の生命（いのち）の輝き』をめざす」というパーパスを実現するための、統合された世界観を形成しているのです。

この「理念主導型経営」は、サントリーに明確な競争優位性をもたらしています。

「やってみなはれ」 は、短期的な財務指標に捉われず、長期的な視点での大胆な挑戦と革新を可能にし、他社には真似のできない事業基盤を築いてきました。
「利益三分主義」 は、事業の成功を社会や顧客に還元することで、揺るぎない信頼とブランドロイヤルティを構築し、従業員の誇りとエンゲージメントを高めています。
「水と生きる」 は、事業の根幹とサステナビリティを不可分なものとして結びつけ、環境保全活動に他社にはない真正性と戦略的な深みを与えています。

これらの要素が組み合わさることで、変化の激しいグローバル市場においても、レジリエンス（回復力・適応力）が高く、目的意識に導かれた組織が形成され、持続的な業績^¹と高いブランド価値^³⁴に繋がっていると言えるでしょう。

サントリーの事例から、現代の経営リーダー、そしてこれから社会に出る学生や企業の最前線で活躍する方々が学ぶべき点は多くあります。

理念の実践と浸透： 企業理念は、策定するだけでなく、事業活動のあらゆる側面に深く浸透させ、一貫して実践されて初めて真の力を発揮します。特に、創業者の信念に根ざした理念の「真正性」と、それを長期にわたり継承・発展させていく「コミットメント」が重要です。
グローバル化と理念： グローバル化においては、理念を普遍的な価値観として再定義し、多様な文化背景を持つ従業員が共感・実践できるよう、リーダーシップ、人事制度、コミュニケーションを通じて積極的に投資し続ける必要があります。体験を通じた学びの提供も有効な手段となり得ます。
パーパスによる統合： 事業活動、社会貢献、サステナビリティを、企業が社会において果たすべき役割という unifying purpose (統一的な目的) の下に統合することで、それぞれが互いを強化し合うシナジーを生み出すことができます。

サントリーは、「世界で最も信頼され、愛される、オンリーワンの食品酒類総合企業」^³⁵を目指し、今後も挑戦を続けるでしょう。その道のりにおいて、時代を超えて受け継がれ、進化し続ける企業理念が、未来を切り拓くための羅針盤として、引き続き中心的な役割を果たしていくことは間違いありません。

出典

Footnotes

サントリー、初の売り上げ3兆円超え。「プレモル」や「サントリー生ビール」が絶好調 (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩² ↩³
サントリーグループの企業理念を刷新 2023年4月3日ニュース ... (2025年4月12日アクセス), サントリーグループの企業理念を刷新 - PR TIMES (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩² ↩³ ↩⁴ ↩⁵ ↩⁶
グループ企業理念｜企業情報｜サントリーホールディングス (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩² ↩³ ↩⁴ ↩⁵
「やってみなはれ」を、グループグローバル全体に浸透させる ... (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩² ↩³ ↩⁴ ↩⁵ ↩⁶ ↩⁷ ↩⁸
“やってみなはれ” “利益三分主義” - サントリー (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩² ↩³ ↩⁴ ↩⁵ ↩⁶ ↩⁷ ↩⁸ ↩⁹ ↩¹⁰ ↩¹¹ ↩¹² ↩¹³ ↩¹⁴ ↩¹⁵ ↩¹⁶ ↩¹⁷ ↩¹⁸ ↩¹⁹ ↩²⁰
「やってみなはれ」。サントリーに息づく精神と、水と生きるサステナブルな取り組み | webマガジン | ethica(エシカ）～私によくて、世界にイイ。～ (2025年4月12日アクセス) ↩
【WORKS 実例03】サントリーはデジタルで新しい文化をつくる（サントリーコミュニケーションズ株式会社） (2025年4月12日アクセス) ↩
サントリーの人本主義とは？ | 大手企業に強いハイクラス転職エージェント【シンシアード】 (2025年4月12日アクセス), サントリーホールディングス株式会社 | 事例紹介 Case | WiLLSeed ウィル・シード (2025年4月12日アクセス) ↩
サントリーが求める人材像とは？ | 大手企業に強いハイクラス転職 ... (2025年4月12日アクセス), 新卒採用｜採用情報 - サントリーパブリシティサービス (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩²
「陰徳あれば陽報あり」～創業から受け継がれる「利益三分主義」～｜SUNTORY（サントリー） (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩²
サントリー芸術財団 - Wikipedia (2025年4月12日アクセス), サントリー芸術財団 (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩²
財団概要サントリー文化財団 (2025年4月12日アクセス) ↩
サントリー芸術財団 (2025年4月12日アクセス) ↩
サントリー文化財団 (2025年4月12日アクセス) ↩
複雑化する子ども・若者を取り巻く課題の解決を。企業だからこそできるサントリーの「次世代エンパワメント活動」【前編】 | DRIVE - ツクルゼ、ミライ！行動系ウェブマガジン (2025年4月12日アクセス) ↩
プレモルメンバーズの顧客体験設計で行ったブライトスポット分析 MVVを戦略と施策に落とし込む方法 | Biz/Zine (2025年4月12日アクセス) ↩
サントリーポイント(SP)をためるサントリーアカウントサービス（登録無料） (2025年4月12日アクセス) ↩
メーカー企業のデジタルビジネス変革の中核を担うサントリー流新卒デジタル人材育成とは「リアルアセット」を活用した独自のカリキュラムを公開AgileHR magazine | エンジニア組織のHRを考える (2025年4月12日アクセス) ↩
《SDGs事例集》SDGsで社会に潤いを｜サントリー株式会社 (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩²
サントリー企業活動動画 1分54秒 - YouTube (2025年4月12日アクセス) ↩
www.kantei.go.jp (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩² ↩³
サントリーが考えるサステナビリティ経営サントリーグループの ... (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩²
日本の30by30達成へサントリー天然水の森など122カ所を国が「自然共生サイト」の第一弾に認定 (2025年4月12日アクセス) ↩
サステナビリティをマーケティングや事業に落とし込むにはサントリーの事例に学ぶ：SB2021 Sustainable Marketing Day (3) (2025年4月12日アクセス) ↩
開示シート（PDF） - 資源エネルギー庁 (2025年4月12日アクセス) ↩
【取材】人と自然と響きあう：サントリーのサステナビリティ経営推進（前編） - note (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩² ↩³
先が見えないからこそ、「やってみなはれ」。サントリーに学ぶ、社会課題との向き合い方 (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩²
サントリーグループの企業理念を刷新 - PR TIMES (2025年4月12日アクセス) ↩
サントリー創業家・鳥井信宏氏が語る、挑戦し続ける組織に必要な「意外な条件」 (2025年4月12日アクセス) ↩
VRコンテンツ活用による没入感効果で、海外グループ会社の次世代リーダー層に企業理念と創業精神を浸透 | 事例 | アビームコンサルティング (2025年4月12日アクセス) ↩
サントリーの人本主義サントリー (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩² ↩³
クロスボーダー M & A における PMI 施策 - 早稲田大学リポジトリ (2025年4月12日アクセス) ↩ ↩²
VRコンテンツ活用による没入感効果で、海外グループ会社の次世代リーダー層に企業理念と創業精神を浸透 | 事例 | ABeam Consulting Europe (2025年4月12日アクセス) ↩
Interbrand “Best Japan Brands 2024” ブランド価値による日本ブランドのランキングTop100を発表 - PR TIMES (2025年4月12日アクセス), 日本企業のブランド価値ランキング - 小野デザイン (2025年4月12日アクセス), 「日本企業のブランド価値ランキング」武田薬品工業が初ランクイン (2025年4月12日アクセス) ↩
企業活動分析サントリーHD 23年12月期は二桁の増収増益、２年連続売上利益ともに過去最高を達成 - J-marketing.net produced by JMR生活総合研究所 (2025年4月12日アクセス) ↩