ソニー、11万人の心を動かす「Purpose」の引力 ― なぜ巨大コングロマリットは「感動」を軸に回り始めたのか

ソニーグループの価値創造モデル

PURPOSE（存在意義） クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。^[1]

経営の方向性 人に近づく^[2]

VALUE CREATION DRIVERS（価値創造のドライバー）

• クリエイティビティ
• テクノロジー
• ダイバーシティ ^[3]

事業ポートフォリオ

• ゲーム＆ネットワークサービス (G&NS)
• 音楽
• 映画
• エンタテインメント・テクノロジー＆サービス (ET&S)
• イメージング＆センシング・ソリューション (I&SS)
• 金融 ^[4]

創出価値

• 感動体験で人の心を豊かにする^[5]
• クリエイターの夢の実現を支える^[6]
• 世の中に安全・健康・安心を提供する^[7]

長期ビジョン Creative Entertainment Vision: Create Infinite Realities^[8]

プロローグ ― 静かなる革命の震源地

2019年1月、ソニーの経営方針説明会。壇上に立った吉田憲一郎CEO（当時）は、アナリストやメディアが期待するであろう派手な事業戦略やM&Aの発表ではなく、極めて内省的で、しかし確信に満ちた言葉を口にした。CEO就任から1年、最大の成果は何かと問われれば、それは「Purposeをつくったことだ」と^[9]。

そのPurposeとは、「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」^[1]。

市場関係者の一部は、この抽象的な言葉に戸惑ったかもしれない。ゲーム、音楽、映画から、半導体、エレクトロニクス、金融まで、あまりにも多岐にわたる事業を展開する巨大コングロマリット。その羅針盤が「感動」という、数値化しにくい概念であることに、違和感を覚えた者もいたはずだ。しかし、あれから5年が経過した今^[10]、このPurposeは単なるスローガンではなく、ソニーグループという巨大な船を動かす、強力なエンジン兼ジャイロスコープとして機能していることが明らかになってきた。

2023年度の連結売上高は過去最高の13兆208億円を記録^[11]。かつて屋台骨であったエレクトロニクス事業に代わり、ゲーム、音楽、映画というエンタテインメント3事業が連結売上高の約6割を占めるに至っている^[12]。この劇的な事業ポートフォリオの転換は、Purpose策定と無関係ではない。むしろ、Purposeという北極星があったからこそ、この大胆な航路変更が可能になったのだ。

本稿では、ソニーグループがなぜ今、「感動」という言葉を経営の中核に据えたのか、その背景にある歴史と哲学を紐解く。そして、そのPurposeがESG経営、人的資本経営という現代的な経営アジェンダとどのように共鳴し、具体的な事業戦略や組織運営に落とし込まれているのかを深掘りしていく。これは、ある巨大企業が自らの魂（アイデンティティ）を再発見し、未来に向けて自己変革を遂げようとする壮大な物語である。

第1部 理念の再構築 ― 創業の精神からPurposeへ、失われた物語の探求

ソニーの物語は、常に「人」と「技術」から始まる。1946年、終戦直後の焼け野原で、井深大と盛田昭夫がわずか20数名の仲間と共に東京通信工業を設立した^[13]。その設立趣意書に記された一節は、今や伝説として語り継がれている。「真面目ナル技術者ノ技能ヲ、最高度ニ発揮セシムベキ自由闊達ニシテ愉快ナル理想工場ノ建設」^[14]。

この言葉は、単なる美辞麗句ではなかった。それは、技術者が束縛から解放され、夢と好奇心に突き動かされて未知の領域に挑戦できる場を創るという、創業者たちの固い決意表明だった。この「自由闊達」の精神こそが、日本初のテープレコーダーやトランジスタラジオ、そして世界を席巻したウォークマンといった、他社の追随を許さない革新的な製品を生み出す原動力となった。創業のDNAには、「個」を尊重し、その能力を最大限に引き出すという、現代の人的資本経営の思想が色濃く刻まれていたのだ。

アイデンティティの拡散と静かな危機

しかし、企業の成長とグローバル化、事業の多角化は、この純粋な創業精神に複雑な影を落とし始める。エレクトロニクス事業は厳しい国際競争にさらされ、かつての輝きを失っていく。一方で、1988年のCBSレコーズ買収^[15]、1989年のコロンビア・ピクチャーズ買収^[16]、そして1993年のゲーム事業参入^[17]と、エンタテインメント領域へと大きく舵を切る。さらに1979年には金融事業もスタートしており^[18]、ソニーはもはや単なる「技術の会社」では説明できない、多面的な顔を持つコングロマリットへと変貌を遂げていた。

この多角化は、事業ポートフォリオのリスク分散という点では成功を収めたが、同時に「ソニーとは何者か」という根源的な問いを社内外に突きつけることになった。エレクトロニクス部門のエンジニア、音楽レーベルのプロデューサー、映画スタジオのクリエイター、そして生命保険のライフプランナー。彼らをつなぐ共通の物語は何なのか。世界中に広がる約11万人の社員^[19]が、同じ方向を向いて力を結集するための共通言語は何か。創業の精神は、あまりにも遠い神話となり、日々の業務の中でその求心力を失いつつあった。これが、ソニーが直面していた静かなるアイデンティティの危機だった。

吉田改革、魂への回帰

この危機に正面から向き合ったのが、2018年にCEOに就任した吉田憲一郎氏だった。財務畑出身の彼は、数字の裏にある企業の魂の重要性を深く理解していた。彼は、多様な事業と国籍の社員が共有できる、長期的視点に立った存在意義、すなわち「Purpose」の策定を最重要課題と位置づけた^[9]。

そのプロセスは、単なるトップダウンの宣言ではなかった。経営陣は徹底的に議論を重ねた。原点に立ち返り、創業の精神を現代の言葉で再解釈するとはどういうことか。井深大の「技術の力で人々の生活を豊かにしたい」という情熱と、盛田昭夫の「世界中の人々に楽しんでもらいたい」という思い。この二つを融合させ、現代のソニーが持つアセットと結びつけた時、浮かび上がってきたのが「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」^[20]という言葉だった。

これは、見事な再定義であった。「技術」は「テクノロジー」へ、「生活を豊かにする」はよりエモーショナルな「感動で満たす」へと昇華された。そして、エンタテインメント事業の核である「クリエイティビティ」が、テクノロジーと対等なパートナーとして明確に位置づけられたのだ。これにより、エレクトロニクスからエンタテインメント、半導体、金融に至るまで、すべての事業が「感動」という共通の目的に貢献できる道筋が示された。

同時に、「夢と好奇心」「多様性」「高潔さと誠実さ」「持続可能性」という4つのValues（価値観）も制定された^[21]。これらは、Purposeを実現するための行動指針であり、創業時の「自由闊達」の精神を現代的に体系化したものと言えるだろう。

理念の浸透 ― 11万人のベクトルを合わせる技術

しかし、優れた理念も、社員の心に届かなければ意味がない。ソニーは、PurposeとValuesを全社に浸透させるために、多層的かつ継続的なコミュニケーションを展開した。CEO自らが署名したレターを全社員に配信し、世界中の拠点でタウンホールミーティングを開催^[22]。社内イントラネットでは、社員一人ひとりが自らの業務とPurposeを結びつけて語る「My Purpose」特集が組まれた。

その結果は、数字にも表れている。2022年の社員意識調査では、Purposeの認知度は95%^[23]、Valuesへの共感度は89%^[23]という極めて高い水準に達した。さらに重要なのは、従業員の8割以上がPurposeを肯定的に評価し、各事業がこのPurposeに基づいて自らのビジョンを策定するという経営フレームワークが確立されたことだ^[24]。

例えば、ゲーム＆ネットワークサービス事業は「To Be “The Best Place to Play”（最高の遊び場であること）」^[25]を、イメージング＆センシング・ソリューション事業は「最高度のイメージング & センシングテクノロジーで…人に感動を、社会に豊かさをもたらす」^[26]をビジョンとして掲げる。これらはすべて、全社的なPurposeという幹から伸びた、それぞれの事業特性を反映した枝葉なのである。

ソニーは、失われかけていた自らの物語を再発見し、それを「Purpose」という現代的な言葉で紡ぎ直した。そして、その物語を11万人の社員一人ひとりの心に届けることで、巨大な組織のベクトルを再び一つに揃えることに成功したのだ。この理念の再構築こそが、これから述べる事業戦略、ESG、人的資本経営のすべての土台となっている。

第2部 Purposeの具現化 ― 「人に近づく」経営が駆動する価値創造エコシステム

「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」というPurposeは、それ自体がゴールではない。それは、ソニーがどこへ向かうべきかを示す壮大なビジョンだ。では、そのビジョンに到達するための具体的な航路、すなわち経営の方向性は何なのか。ソニーはその答えを、「人に近づく」^[2]というシンプルかつ深遠な言葉に見出した。

この「人に近づく」というコンセプトは、二つの側面を持つ。一つは、クリエイターという「人」に近づき、彼らの創造性を最大限に解放すること。もう一つは、ユーザー（顧客）という「人」に近づき、彼らの心を揺さぶる「感動」体験を直接届けることだ。この二つの「人に近づく」が両輪となって回転することで、ソニー独自の価値創造エコシステムが駆動する。

このエコシステムを構築するための戦略は、過去10年以上にわたる事業ポートフォリオの劇的な変革に見て取れる。2012年度には連結売上高のわずか26%だったゲーム、音楽、映画のエンタテインメント3事業は、2023年度には55%を占めるまでに成長した^[12]。この変革を支えたのが、積極的な投資だ。2018年のEMI Music Publishingの買収を起点に、コンテンツクリエイション強化のために6年間で約1.5兆円が投じられた^[27]。企業の資産構造も大きく変化し、有形固定資産に対する無形資産・のれんの比率は10年前の1.8倍から2.6倍に増加^[28][29]、その総額は2023年度末で4兆円に達している^[30]。これは、ソニーが物理的な「モノ」づくりから、IP（知的財産）という無形の「物語」づくりへと経営の重心を移したことの明確な証左である。

ゲーム＆ネットワークサービス ― 「最高の遊び場」をテクノロジーで拡張する

ソニーの価値創造エコシステムの中核を担うのが、G&NS事業だ。連結売上高の約3分の1を占めるこの巨大事業^[31]は、「The Best Place to Play」^[32]というビジョンのもと、クリエイターとユーザーの両方に「近づく」戦略を推進している。

クリエイターへのアプローチとしては、Bungie^[33]やHaven Entertainment Studios^[34]といった有力なゲーム開発スタジオを次々と買収。これにより、自社制作ソフトウェアタイトルの充実を図っている^[35]。PlayStation Studiosが生み出した『Marvel's Spider-Man 2』は発売後24時間で販売記録を更新する大ヒットとなり^[36]、クリエイティブ能力の高さを証明した。

テクノロジー面では、AIが新たなゲーム体験を創出できることを実証したレーシングAIエージェント「グランツーリスモ・ソフィー™」の開発が象徴的だ^[37]。トップドライバーを凌駕するこのAIは、2023年11月に『グランツーリスモ7』に実装され^[38]、多くのプレイヤーに新たな挑戦と楽しみを提供している。これはまさに、テクノロジーがクリエイティビティを拡張し、ユーザーに新しい「感動」を届けるというPurposeを体現した事例だ。

ユーザーへ直接つながるDTC（Direct-to-Consumer）戦略も加速している。PlayStation™Networkの月間アクティブユーザーは1億800万人^[39]に達し、巨大なユーザーコミュニティを形成。今後は、これまでPlayStation®プラットフォーム中心だった自社タイトルをPC向けにも展開^[35]し、さらに多くのユーザーとの接点を増やしていく計画だ。

音楽 ― カタログとテクノロジーでアーティストを支える世界一のパブリッシャー

音楽事業は、ソニーがIPビジネスの威力を最も早くから証明してきた領域だ。音楽出版事業では世界第1位^[40]、音楽制作事業では世界第2位^[41]の地位を確立。その強さの源泉は、豊富な楽曲カタログにある。2024年3月末時点で管理する著作権楽曲は624万曲に上り^[42]、ストリーミング時代において、これらのカタログ資産は安定した収益を生み出し続けている。実際、米国音楽市場では、リリース後18か月を超えるカタログ楽曲が売上の73%を占めている^[43]。

しかし、ソニーの音楽事業は過去の遺産に安住しているわけではない。ここでも「人に近づく」という思想が貫かれている。クリエイターであるアーティストやソングライターへの支援を強化する「Artists and Songwriters Forward」プログラムでは、報酬体系の透明化やヘルスケアサポートなどを提供^[44]。7万人を超えるクリエイターがこのプログラムを活用している^[45]。

テクノロジーの活用も積極的だ。バーチャルプロダクション技術を用いてミュージックビデオを撮影し、そこで制作した3DアセットをEpic Gamesのゲームエンジン「Unreal Engine」で最適化し、ゲーム『フォートナイト』内に音楽の世界観を再現する^[46]といった、事業の境界を超える試みが始まっている。これは、音楽体験をよりイマーシブ（没入型）なものへと進化させ、ファンとの新たなエンゲージメントを創出しようとする野心的な取り組みだ。

映画 ― IPの360度展開とアニメという新たな成長エンジン

映画事業は、グループ全体のシナジーを最大化する「ハブ」としての役割を担う^[47]。その戦略の核となるのが「IP360」と呼ばれる、IPの価値を360度全方位で最大化するアプローチだ^[48]。

例えば、PlayStation®の大ヒットゲーム『The Last of Us』はテレビドラマ化され、米国で1話あたり平均3,000万人の視聴者を獲得する記録的な成功を収めた^[49]。この成功を受け、『ゴッド・オブ・ウォー』や『Horizon: Zero Dawn』など10以上のゲームタイトルが映画・テレビ番組化に向けて開発中だ^[50]。これは、G&NS事業で生まれた強力なIPを、映画・テレビ事業が映像コンテンツとして昇華させ、より幅広い層に「感動」を届けるという、理想的なグループ内シナジーである。

さらに、ソニーはアニメを新たな成長の柱と明確に位置づけている^[51]。2021年のアニメ配信プラットフォームCrunchyrollの買収^[52]はその象徴だ。日本発アニメの海外市場規模がこの10年で6倍に拡大する^[53]中、Crunchyrollは1,500万人以上の有料会員^[54]を擁する世界最大級のアニメコミュニティとなっている。ソニーは、この強力なプラットフォームを核に、自社グループ（アニプレックスなど）が制作するアニメIPを世界に届け、ファンとの直接的なつながりを深めていく戦略だ。

クリエイターを支えるテクノロジー投資も怠らない。バーチャルプロダクション技術を持つPixomondoを買収^[55]し、映像制作の効率化と表現の自由度向上を追求。2024年1月には、プリプロダクション段階で様々な撮影シミュレーションを可能にする次世代施設「Torchlight」を開設した^[56]。

I&SSとET&S ― 「感動」を支えるテクノロジーの基盤

これらエンタテインメント事業の躍進を、縁の下で支えているのがI&SS（イメージング＆センシング・ソリューション）とET&S（エンタテインメント・テクノロジー＆サービス）の両事業だ。

I&SS事業が手掛けるCMOSイメージセンサーは、まさに「テクノロジーに裏打ちされたクリエイティブエンタテインメントカンパニー」^[57]というアイデンティティの核となる技術だ。過去6年間で約1.5兆円という巨額の設備投資^[58]を行い、世界市場で圧倒的なシェア（2023年時点で53%^[59]）を維持している。このセンサーは、スマートフォンのカメラ性能を飛躍的に向上させ、誰もがクリエイターになれる時代を後押しするだけでなく、映画制作用のプロフェッショナルカメラにも搭載され、高品質な映像コンテンツ制作に貢献している。ソニーの「感動」創出は、この半導体技術なくしては成り立たない。

ET&S事業は、かつての「エレクトロニクスのソニー」のDNAを最も色濃く受け継ぐ部門だ。テレビ「ブラビア」やミラーレス一眼カメラ「α」シリーズなど、高品質な製品群を通じて、ユーザーがコンテンツを最高の形で体験し、自らも創造活動を行うためのツールを提供している。近年では、事業の軸足をクリエイション関連ビジネスへとシフトさせており、現在ではET&S分野の営業利益の8割以上がここから創出されている^[60]。これは、単なるハードウェア販売から、クリエイターを支えるソリューション提供へとビジネスモデルを進化させている証拠である。

第五次中期経営計画 ― 「境界を超える」成長へ

2024年度から始まった第五次中期経営計画は、これまでの戦略をさらに進化させるものだ。テーマは「多様なつながりによる成長」^[61]と「境界を超える」^[62]。エンタテインメント3事業とI&SS事業を中長期的な成長の柱と位置づけ^[63]、事業間のシナジーをさらに最大化することを目指す。金融分野を除く連結営業利益で年平均10%以上の成長^[64]という意欲的な目標を掲げ、そのための戦略投資として1.8兆円を計画している^[65]。

ソニーは、「人に近づく」という経営の方向性のもと、クリエイターとユーザーを両輪とし、テクノロジーとIPを燃料として、「感動」を創出し続けるエコシステムを構築した。それは、事業の境界、国境、そしてリアルとバーチャルの境界をも超えて、成長を続けるための強力なメカニズムとなっている。

第3部 持続可能性という羅針盤 ― Purposeと連動するESG経営の深化

現代の企業経営において、ESG（環境・社会・ガバナンス）への取り組みは、もはや単なるCSR（企業の社会的責任）活動や、投資家向けのポーズではない。それは、事業の持続可能性そのものを左右する、経営戦略の中核に位置づけられるべきアジェンダだ。ソニーにとって、ESGは外部からの要請に応えるための後付けの取り組みではなく、自らのPurposeとValuesから必然的に導き出される、羅針盤のような役割を果たしている。

ソニーの4つのValuesの一つに「持続可能性」^[66]が掲げられていることは、その証左だ。Purposeである「世界を感動で満たす」ためには、その舞台である地球環境が健全であり、社会が公正で、人々が安心して暮らせることが大前提となる。2024年4月、ソニーは「感動に満ちた世界を創り、次世代へつなぐ」という新たな「Sony's Sustainability Vision」を発表した^[67]。これは、サステナビリティを経営の中心に据え、事業活動そのものを通じて社会・環境課題の解決に貢献していくという強い意志の表れである。

取締役会もこの動きを後押ししている。サステナビリティに関する取り組みの進捗は、少なくとも四半期に一度、取締役会に報告され^[68]、2023年度には気候変動、人権、DE&Iなどが重点レビュー項目として挙げられた^[69]。

環境(E) ― 「Road to Zero」の加速とテクノロジーによる貢献

ソニーの環境への取り組みの根幹をなすのが、2010年に策定された長期環境計画「Road to Zero」^[70]だ。当初、2050年までの環境負荷ゼロを目標としていたが、気候変動の危機が深刻化する中、ソニーは大胆な目標の前倒しを決断。バリューチェーン全体でのネットゼロ達成目標を2040年に^[71]、自社オペレーションにおける再生可能エネルギー100%の達成目標を2030年に^[72]と、それぞれ10年早めた。

この野心的な目標達成に向けた取り組みは具体的だ。2023年度には、主要な事業所・オフィスで再生可能エネルギー100%稼働を達成^[73]。さらに、自社の努力だけでは限界があるスコープ3排出量（サプライチェーンなど）の削減にも踏み込んでいる。2023年度のGHG排出量合計約2,111万トンのうち、スコープ3の「購入した製品・サービス」が58%を占める^[74][75]という現実を直視し、主要サプライヤーに対して2030年までに購入電力由来のGHG排出量ネットゼロを要請している^[76]。これは、自社の影響力を通じて業界全体の脱炭素化をリードしようとする強い姿勢の表れだ。

製品における省エネルギー化も、テクノロジー企業としてのソニーの腕の見せ所だ。例えば、テレビ「ブラビア」の4K液晶テレビは、2013年度モデルと比較して年間消費電力量を約59%削減^[77]。バーチャルプロダクションで活用される高画質LEDディスプレイ「Crystal LED VERONA」も、従来製品比で電力効率を約32%向上させている^[78]。こうした地道な技術革新の積み重ねが、「感動」体験と環境負荷低減の両立を実現している。

社会(S) ― 多様性、アクセシビリティ、そしてテクノロジーの倫理

ソニーの「S（社会）」に関する取り組みは、「人に近づく」という経営の方向性と深く結びついている。その核心は、多様な人々が誰一人取り残されることなく「感動」を享受し、また創造に参加できる社会の実現にある。

アクセシビリティの向上はその象徴だ。PlayStation®5向けに開発された「Access™コントローラー」^[79]は、障がいを持つプレイヤーがより快適にゲームを楽しめるよう、アクセシビリティコミュニティの専門家と協力して設計された。また、映画事業では、障がいのある俳優による声優グループの設立を支援^[80]したり、『スパイダーマン:アクロス・ザ・スパイダーバース』で車いすを使うキャラクターに障がいのある声優を起用する^[81]など、インクルーシブなコンテンツ制作を推進している。

テクノロジーが社会に与える影響に対する責任感も強い。特に、急速に進化するAIについては、その倫理的な利用が最重要課題だと認識している。「ソニーグループAI倫理ガイドライン」^[82]を策定し、グループ横断でAI倫理委員会を設置^[83]。具体的な研究開発においても、例えば人の肌色測定技術を進化させることで、顔認証AIにおける人種バイアスを低減する手法を発表する^[84]など、公平性の確保に努めている。また、AI生成によるフェイク画像の社会問題化に対応するため、画像の真正性を検証するカメラソリューションの提供を開始^[85]するなど、テクノロジーの負の側面にも向き合っている。

クリエイターや次世代への貢献も忘れてはいない。1億USドル規模の「Global Social Justice Fund」を設立し^[86]、人種的正義や公平性のための活動を支援。インドの有望なゲーム開発者を発掘・支援する「India Hero Project」^[87]や、アフリカのエンタテインメント系スタートアップを支援するファンド^[88]を立ち上げるなど、世界中の多様なクリエイティビティが開花するための土壌づくりに投資している。

ガバナンス(G) ― 多様性と実効性を備えた監督体制

持続的な価値創造を実現するためには、それを支える強固で透明性の高いガバナンス体制が不可欠だ。ソニーは、指名委員会等設置会社として、経営の監督と執行の分離を徹底。その監督機能を担う取締役会は、極めて高い独立性と多様性を誇る。

2024年7月時点で、取締役10名のうち8名が社外取締役であり、その比率は80%に達する^[89]。さらに、女性取締役は4名（40%）^[90]、外国籍取締役も4名（40%）^[91]と、ジェンダーや国籍の多様性も確保されている。この多様なバックグラウンドを持つ取締役たちが、多角的な視点から経営陣と活発な議論を交わすことが、ガバナンスの実効性を高めている。実際、2023年度の取締役会の実効性評価では、外部専門家から「高く評価されるべき構成および運営がなされている」との報告を受けている^[92]。

役員報酬制度も、長期的な企業価値向上を促す設計となっている。2023年度から、業績連動報酬の評価項目に「グループサステナビリティ」が導入された^[93]。これは、人的資本への投資やESGへの取り組み、事業間連携といった非財務的な価値創造への貢献度を報酬に反映させるものであり、経営陣に対して短期的な利益追求だけでなく、持続的成長へのコミットメントを強く促すインセンティブとなる。CEOの報酬構成を見ると、定額報酬が11%であるのに対し、株式報酬が78%を占めており^[94][95]、株主との価値共有を重視する姿勢が鮮明だ。

ソニーのESG経営は、Purposeを起点として、環境・社会・ガバナンスの各側面で具体的な戦略と目標に落とし込まれている。それは、社会課題の解決を事業成長の機会と捉え、テクノロジーとクリエイティビティという自社の強みを最大限に活用しようとする、極めて戦略的なアプローチなのである。

第4部 「個」を活かすエンジン ― 創業DNAを受け継ぐ人的資本経営

ソニーの競争力の源泉は、その歴史を通じて常に「人」にあった。創業趣意書の「自由闊達にして愉快なる理想工場」^[14]という言葉は、社員一人ひとりの「個」の力を最大限に引き出すことが、企業の成長に不可欠であるという創業者たちの信念を物語っている。このDNAは、70年以上の時を経て、「Special You, Diverse Sony」^[96]という現代的な人材理念へと受け継がれた。

「Special You」とは、社員一人ひとりが自らの意志で独自のキャリアを築き、未来を切り拓くことを奨励する思想。「Diverse Sony」とは、多様な個性を受け入れ、それらが相互に影響し合うことで新たな価値を創出する場としての組織のあり方を示す。この二つの概念は、「個を求む・個を伸ばす・個を活かす」^[97]というグループ共通の人事戦略フレームワークを通じて、具体的な施策へと展開されている。ソニーの人的資本経営は、単なる人材管理ではなく、Purposeである「感動」を創出し続けるためのエンジンそのものなのだ。

多様性の推進 ― イノベーションを生む土壌

ソニーは、多様性がイノベーションの源泉であると確信している^[98]。その信念は、具体的な数値目標と地道な取り組みによって裏付けられている。

特に女性活躍推進においては、目覚ましい成果を上げている。グループ全体の女性管理職比率は、2023年度末時点で30.7%に達した^[99]。この数字は、多くの日本企業が目標達成に苦慮する中で際立っている。この背景には、経営層の強いコミットメントと、長期的な視点に立った育成プログラムがある。理工学を学ぶ女子学生を対象とした奨学金プログラム「SONY STEAM GIRLS EXPERIENCE」を創設する^[100]など、将来の女性リーダー候補を育むための投資を惜しまない。

2024年には、DE&Iステートメントを「共に繋がり、共に創り、共に成長する。世界の感動のために。」と改定した^[101]。これは、DE&Iを単なるコンプライアンスや社会的要請としてではなく、Purposeの実現と事業成長に直結する重要な経営戦略として位置づけていることの宣言である。Sony Music Entertainment Africaで多くの女性が活躍している事例^[102]など、グローバルな各拠点で多様な人材がリーダーシップを発揮できる環境整備が進んでいる。

キャリア自律の支援 ― 「個」の挑戦を組織の力に

「Special You」の理念を体現するのが、社員の自律的なキャリア形成を支援する数々の制度だ。その代表格が、社内兼業制度「キャリアプラス」である。現在の部署に所属しながら、業務時間の一定割合を別の部署の仕事に充てることができるこの制度は、社員が新たなスキルやネットワークを獲得し、自身のキャリアの可能性を広げる絶好の機会となっている。この制度への関心は非常に高く、利用者数は2020年度比で258%にまで増加した^[103]。これは、社員の挑戦意欲と、それを後押しする組織文化が確かに存在することを示している。

さらにソニーは、組織の壁を越えた挑戦の機会を社外にも広げようとしている。2024年度からは、他企業との「企業間相互副業」を実験的に実施する計画だ^[104]。これは、人材の流動化をリスクではなく、個人と組織双方の成長機会と捉える、先進的なタレントマネジメント思想の表れと言えるだろう。こうした取り組みは、社員のエンゲージメント向上にも寄与している。エンゲージメント調査では、非好意的な回答以外の割合が90%と高い水準を維持している^[105]。

次世代リーダーの育成 ― 事業の境界を越える知の継承

多様な事業ポートフォリオを持つソニーにとって、グループ全体を俯瞰し、事業間のシナジーを創出できる経営人材の育成は、生命線とも言える重要課題だ。その中核を担うのが、2000年に設立された企業内大学「ソニーユニバーシティ」である^[106]。

これまでに累計1,500人以上が参加したこのプログラム^[107]は、単なる知識の伝達の場ではない。2023年度の参加者構成を見ると、ET&Sが32%、I&SSが14%、音楽が13%、G&NSが10%、映画が8%、金融が6%と、あらゆる事業から次世代のリーダー候補が集まっている^[108]。彼らが事業の壁を越えて議論し、ネットワークを構築すること自体が、将来のグループシナジーの礎となるのだ。

近年では、さらに戦略的な人材育成プログラムが導入されている。2022年に始まった「ソニー・クロスメンタリングプログラム」^[109]では、ある事業の経営幹部が、別の事業の次世代リーダー候補（メンティ）のメンターを務める。これにより、経営の知見や哲学が、組織のサイロを越えて直接継承される。2023年度には、グローバルのソニーグループ役員が、こうした次世代育成プログラムにコミットした時間は合計で540時間以上にのぼる^[110]。これは、リーダー育成が人事部任せの課題ではなく、経営トップ自らが時間を投じる最重要事項であることの証である。

技術分野でも、知の継承と交流は活発だ。事業の垣根を越えて最先端の技術情報を共有する「技術戦略コミッティ」には、年間1,700人のエンジニアが参加^[111]。2024年からは技術領域を11に拡大し^[112]、グループ全体の技術力向上を加速させている。

ソニーの人的資本経営は、創業の精神である「個」の尊重を現代的に進化させ、多様な人材が自律的にキャリアを築きながら、組織全体の価値創造に貢献するエコシステムを構築している。それは、社員一人ひとりの「夢と好奇心」^[113]を、「感動」を創出するエネルギーへと転換させる、巧緻なメカニズムなのである。

結論 ― 感動を紡ぐエコシステムの未来、そしてソニーへの問い

ソニーグループの物語を、理念、事業戦略、ESG、人的資本という4つの側面から読み解いてきた。そこから浮かび上がるのは、一見すると無関係に見える多様な事業や施策が、「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」というPurposeを核として、有機的に結びついている姿だ。

創業の精神「自由闊達にして愉快なる理想工場」は、「Special You, Diverse Sony」という人的資本経営の理念に受け継がれ、11万人の社員の創造性の源泉となっている。その創造性を「テクノロジー」が増幅させ、ゲーム、音楽、映画、エレクトロニクス、イメージセンサーといった多様な事業を通じて、世界中の人々に「感動」として届けられる。この価値創造プロセスを持続可能なものにするため、ESGという羅針盤が経営の健全性を担保し、社会や地球との共生を促す。これらすべてが連動し、相互に強化し合うことで、ソニー独自の「感動創造エコシステム」が形成されているのだ。

このエコシステムは、第五次中期経営計画が掲げる「多様なつながりによる成長」^[61]と「境界を超える」^[62]というテーマを体現し、未来に向けて力強く回転し始めている。

しかし、この壮大な航海に、嵐がないわけではない。いくつかの重要な問いが、ソニーの未来に投げかけられている。

第一に、金融事業のパーシャル・スピンオフ^[114]がもたらす影響だ。2023年度には連結売上高の13%を占める^[115]この事業を切り離すことで、エンタテインメントとテクノロジーという本業への集中は加速するだろう。しかし、安定した収益源であった金融事業がなくなることで、グループ全体のレジリエンスはどう変化するのか。また、「人に寄り添い、安心と夢を支える」^[116]という金融事業の価値創造は、スピンオフ後もソニーのPurposeとどう連携していくのか。その手腕が問われることになる。

第二に、巨大化するエンタテインメント帝国の統治能力だ。買収を重ね、多様なIPとクリエイター集団を傘下に収める中で、いかにして「ソニーらしさ」を維持し、グループ全体のシナジーを最大化していくか。各スタジオの独立性とクリエイティビティを尊重しつつ、グループとしての戦略的な方向性を共有させるという、極めて高度な経営手腕が求められる。

最後に、生成AIをはじめとする破壊的テクノロジーとの向き合い方だ。ソニーはAIを「クリエイターの創造性を拡張させる重要なテクノロジー」^[79]と位置づけ、AI倫理にも積極的に取り組んでいる^[117]。しかし、生成AIがコンテンツ制作のあり方を根底から覆す可能性も秘めている。この技術を真にクリエイティビティと感動の増幅につなげ、クリエイターの権利を守りながら新たなエコシステムを構築できるか。それは、ソニーの未来を左右する、避けては通れない挑戦である。

ソニーは、自らの魂を再発見し、壮大な物語を再び紡ぎ始めた。その物語の主人公は、もはや創業者の二人だけではない。世界中のクリエイター、ユーザー、そして約11万人の社員一人ひとりだ。彼らが一体となって「感動」を創出し続ける限り、ソニーの進化は止まらないだろう。その旅路は、テクノロジーとエンタテインメントの未来を占う、最も刺激的なケーススタディとして、我々の目の前で繰り広げられている。