SmartHR、男性育休98.6%が示す人的資本経営の最前線

Key Metrics at a Glance

---

事業と組織の「ドッグフーディング」 ー SmartHRが自ら証明する人的資本経営の価値

SmartHRの2024年度の動向を分析すると、単なるHR-Tech企業という枠を超え、自社そのものを人的資本経営の実験場（Living Lab）とし、そこで得た知見や成功事例をプロダクトと組織文化に還元していくという、強力なサイクルを確立していることが明らかになる。これは、自社製品を自社で徹底的に使い込む「ドッグフーディング」の概念を、事業戦略と組織戦略のレベルまで昇華させたものと言えるだろう。

第一に、事業面では、自社の組織課題を解決するプロセスが新機能開発へと直結している。2024年の「SmartHR学習管理機能」のリリース¹は、その象徴的な事例である。同社は急成長に伴う人材育成の体系化という課題に直面し、同年、「SmartHRタレントプログラム」を始動させた²。この自社での実践を通じて得たノウハウや課題意識が、SaaSプロダクトとしての学習管理機能に結実している。顧客企業は、単なるソフトウェアではなく、1,300人規模³の急成長企業が実践で培った「生きた知見」の恩恵を受けることができる。

第二に、組織面では、極めて高い水準の人的資本指標が、同社のプロダクトが謳う「働きやすさ」や「エンゲージメント向上」の強力な裏付けとなっている。例えば、男性の育児休業取得率（独自休暇含む）は98.6%⁴という驚異的な数値を記録。これは、制度の存在だけでなく、利用することが当たり前とされるカルチャーが醸成されている証左である。また、女性管理職比率23%⁵、法定を上回る障害者雇用率2.4%⁶といった数字は、DEIB（ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン＆ビロンギング）への強いコミットメントを示している。

第三に、これらの活動は場当たり的なものではなく、戦略的な基盤の上で実行されている。2024年初頭の人事戦略策定⁷や、DEIB専任部署の新設⁸は、組織が拡大する中で、理念や価値観を具体的な制度や仕組みに落とし込もうとする強い意志の表れだ。SmartHRは、自らが人的資本経営のモデルケースとなることで、プロダクトの説得力を高め、市場における独自のポジションを築いている。その戦略は、もはや単なるマーケティングではなく、事業そのものの核心となっている。

---

「価値のアップデート」に込めた、組織と理念の同期

企業理念は、一度策定すれば不変のものであるという考え方は、もはや時代遅れかもしれない。特に、SmartHRのような急成長を遂げる組織においては、事業環境や組織規模の変化に合わせて理念体系を柔軟に見直すことこそが、持続的な成長の鍵となる。2024年度に実施されたコーポレートバリューの更新⁹は、まさにその実践である。

この「アップデート」という行為そのものが、SmartHRの組織文化を象徴している。それは、現状維持を良しとせず、常により良い状態を目指して自己変革を続けるというアジャイルな姿勢の表れだ。従業員数が1,320人³を超え、組織が複雑化する中で、かつては暗黙知として共有されていた価値観を、誰もが理解し、行動に移せるような言葉に再定義する必要があったのだろう。

このバリュー更新は、同年度に策定された人事戦略⁷や、全社員を対象としたフィードバック研修の実施¹⁰といった施策と密接に連携していると考えられる。新たなバリューは、評価や育成、コミュニケーションの指針となり、組織全体の意思決定の質を高めるOS（オペレーティング・システム）として機能する。理念が単なる「お題目」で終わるのではなく、日々の業務や人事制度に深く組み込まれることで、初めて組織の隅々まで浸透し、強力な求心力を生み出すのである。

SmartHRは、自社のプロダクトを通じて顧客企業の「人事・労務の煩雑な業務」を効率化し、従業員がより本質的な価値創造に集中できる環境作りを支援している。その思想は、自社の組織運営にも貫かれている。理念を定期的に見直し、組織の現状と同期させるプロセスは、まさに企業という生命体が環境に適応し、進化し続けるための新陳代謝と言えるだろう。

---

自社の人事課題が、次の中核プロダクトになる ー HR-Techの新たなモデル

SmartHRの強みは、自社の組織運営における課題解決プロセスそのものを、新たな事業機会へと転換する能力にある。2024年度の動きは、この「課題解決の事業化」モデルを明確に示している。特に、タレントマネジメント領域における取り組みと、それに関連する新機能リリースは、同社の戦略を理解する上で極めて重要である。

組織が1,000人規模を超え、次の成長ステージへと移行する中で、SmartHRはリーダーシップパイプラインの構築という、多くの急成長企業が直面する壁に突き当たったはずだ。この課題に対し、同社は2024年に「SmartHRタレントプログラム」を開始²。これは、マネージャー候補（5ヵ月間）¹¹と、VP/ダイレクター候補（6ヵ月間）¹²を対象とした体系的な育成プログラムであり、経営幹部候補の計画的な輩出を目的としている¹³。さらに、同年1月からはタレント会議プロジェクトを開始し¹⁴、下期には実際に会議を開催¹⁵。これにより、客観的なデータに基づいた人材配置や抜擢が可能になる。

注目すべきは、これらの社内での取り組みと時を同じくして、2024年に「SmartHR学習管理機能」がリリースされた¹点だ。これは偶然ではない。自社でタレントマネジメントを本格的に運用する中で直面したであろう「従業員のスキルや学習履歴をいかに可視化し、育成計画と結びつけるか」という具体的な課題と、その解決ノウハウが、新機能の企画・開発に色濃く反映されていることは想像に難くない。

このアプローチは、顧客に対して圧倒的な説得力を持つ。SmartHRは「我々も同じ課題に直面し、こうして解決しました。その仕組みがこのプロダクトです」と語ることができる。これは、机上の空論で作られた機能ではなく、実践に裏打ちされたソリューションであることの何よりの証明だ。自らがHRの最先端を走り、その知見をプロダクトに還元する。このサイクルこそが、SmartHRを単なるSaaSベンダーから、顧客の組織変革を伴走するパートナーへと押し上げているのである。

---

女性管理職23%、男性育休98.6% ー 数字が物語るインクルージョンの本質

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）は、多くの企業が目標に掲げるものの、具体的な成果に結びつけるのが難しい領域である。しかし、SmartHRが2024年に示した数字は、同社がD&Iを経営戦略の根幹に据え、着実に結果を出していることを示している。特に、女性活躍推進と男性の育児参加という、ジェンダーギャップ解消における両輪が見事に噛み合っている点は特筆に値する。

まず、女性管理職比率は23%⁵に達しており、国内企業の平均を大きく上回る水準だ。これは単なる登用結果だけでなく、女性従業員が高い意欲を維持できる環境があることを示唆している。事実、女性の上位職への志向率は81%¹⁶と、男性の88%¹⁷と遜色ないレベルにある。この背景には、キャリアを中断させることなく働き続けられる仕組みの存在が大きい。

その鍵を握るのが、男性の育児参加を当たり前にする文化である。男性の育児休業取得率（当社独自の育児目的休暇を含む）は98.6%⁴という、ほぼ全ての対象者が取得していることを示す数字がそれを物語る。さらに、男女ともに育児休業からの復帰率は100%¹⁸¹⁹であり、育児がキャリアの障壁にならないという強いメッセージとなっている。男性が育児を分担することで、女性はキャリア継続の選択肢を持ちやすくなり、結果として管理職を目指す意欲や機会の維持に繋がっていると考えられる。

2024年にDEIB専任部署が新設された⁸ことは、これらの取り組みをさらに加速させるだろう。一方で、男女の賃金差異が78.6%²⁰という課題も存在する。これは、エンジニア職²¹など、比較的給与水準の高い職種における男女構成比などが影響している可能性が考えられるが、今後は同一価値労働同一賃金の観点から、このギャップの要因分析と解消に向けたアクションが求められる。とはいえ、SmartHRが構築したインクルーシブな環境は、多様な人材がその能力を最大限に発揮するための強固な基盤となっていることは間違いない。

---

「タレントプログラム」始動 ー 1,300人組織の成長を支えるリーダー育成の仕組み

企業の持続的成長は、次世代のリーダーを計画的に育成できるかどうかにかかっている。従業員数1,320人³という規模に達したSmartHRにとって、2024年は、創業期のカリスマ性に依存した経営から、仕組みによってリーダーを輩出する組織への移行を本格化させる年となった。その中核をなすのが、同年に始動した「SmartHRタレントプログラム」²である。

このプログラムの優れた点は、単発の研修ではなく、タレント会議²²と連動した体系的な仕組みとして設計されていることだ。まず、タレント会議を通じてポテンシャルのある人材を客観的に特定し、その後、階層別に用意された育成プログラムへと接続する。マネージャー候補編では「リーダーシップ、課題解決能力の獲得」²³を、VP/ダイレクター候補編では「経営幹部候補としてのスキル、マインドセットの獲得」¹³を目的としており、それぞれの役割で求められる能力を明確に定義している。

2024年下期には、VP/D候補編²⁴、M候補編²⁵、そしてタレント会議¹⁵がそれぞれ1回ずつ実施され、同下期にはVP²⁶およびD/M²⁷の任命が行われている。これは、育成から登用までの一連のサイクルが、計画通りに機能し始めていることを示唆している。こうした仕組みは、抜擢の透明性と公平性を担保し、従業員のキャリアパスへの納得感を高める効果も期待できる。最年少マネージャーが30歳²⁸、最年少取締役が31歳²⁹という事実は、年齢や経験年数によらず、能力とポテンシャルに基づいて重要な役割を任せるという同社のカルチャーの現れであり、タレントプログラムがそのカルチャーをさらに強化していくことになるだろう。

全社員向けのフィードバック研修¹⁰の実施も、このリーダー育成戦略を土台から支える重要な一手だ。質の高いフィードバックは、個人の成長を促す上で不可欠であり、管理職だけでなく全社員がそのスキルを身につけることで、組織全体の育成力を高めることができる。SmartHRは、個人の偶発的な成長に頼るのではなく、再現性のあるリーダー育成の「仕組み」を構築することで、組織のさらなるスケールアップに備えている。

---

2024年度の定点観測 ー 主要指標が示す現在地

---

SmartHRの現在地：人的資本経営の「ショーケース」としての強みと課題

強み：事業戦略と人事戦略の完全なる融合

SmartHRの最大の強みは、自社を人的資本経営の最先端の実験場とし、その成功体験と知見を直接プロダクトに反映させるという、事業と人事の類稀なシナジーにある。同社は、自らが「働きやすい」だけでなく、「成長できる」環境を構築し、それを具体的な数字、例えば男性育休取得率98.6%⁴や低い離職率6.06%³⁰で証明してみせる。この「生きた実績」こそが、何より雄弁なプロダクトのセールストークとなっている。顧客は単なるソフトウェアを購入するのではなく、成功している組織のベストプラクティスそのものを導入することになる。この好循環は、他社が容易に模倣できない強力な競争優位性の源泉である。

課題：成長の裏に潜む「定着」と「公平性」のジレンマ

一方で、急成長企業特有の課題も散見される。第一に、平均勤続年数が2.32年³⁴と短い点だ。これは新規採用の多さ³⁵に起因するものであり、現時点では深刻な問題ではないかもしれない。しかし、今後、組織の安定期に向けて、創業期から在籍する従業員の知見や文化をいかに継承し、長期的なキャリアパスを提示していけるかが問われることになる。第二の課題は、男女間の賃金差異（78.6%）²⁰である。女性管理職比率23%⁵という優れた実績があるだけに、このギャップはより一層の分析と対策が求められる。職種構成や評価制度のバイアスなど、根本原因にまで踏み込んだ改善が、DEIBを真に体現する企業への次なるステップとなるだろう。

今後の注目ポイント：「仕組み」は「文化」に昇華されるか

2024年は、SmartHRにとって組織の「仕組み化」を大きく前進させた年であった。人事戦略の策定⁷、DEIB専任部署の設置⁸、そしてタレントプログラムの始動²。これらの精緻な人事制度が、今後、従業員一人ひとりの行動やマインドセットにどのような影響を与え、組織全体の「文化」として根付いていくのか。特に、新たに始まったタレントプログラムが、次世代の経営を担うリーダーを継続的に輩出できるか否かは、同社の持続的成長を占う上で最大の注目点となる。SmartHRは、自社の進化の過程を通じて、人的資本経営の未来の姿を社会に示し続けることができるか。その挑戦から目が離せない。

出典

1. SmartHR well-working story 2025, p.25, 「提供機能」, (2024年度)
2. SmartHR well-working story 2025, p.19, 「本文」, (2024年度)
3. SmartHR well-working story 2025, p.3, 「人的資本ハイライト」, (2024年度)
4. SmartHR well-working story 2025, p.32, 「育児に関する指標」, (2024年度)
5. SmartHR well-working story 2025, p.32, 「ダイバーシティに関する指標」, (2024年度)
6. SmartHR well-working story 2025, p.31, 「ダイバーシティに関する指標」, (2024年度)
7. SmartHR well-working story 2025, p.13, 「経営戦略と人事戦略の一体化を目指して」, (2024年度)
8. SmartHR well-working story 2025, p.21, 「DEIBの推進とスケールアップ企業の成長戦略」, (2024年度)
9. SmartHR well-working story 2025, p.6, 「シン・コーポレートバリュー」, (2024年度)
10. SmartHR well-working story 2025, p.13, 「人材育成の基盤づくり」, (2024年度)
11. SmartHR well-working story 2025, p.19, 「本文 / SmartHR Talent Programのコンテンツ」, (2024年度)
12. SmartHR well-working story 2025, p.19, 「本文 / SmartHR Talent Programのコンテンツ」, (2024年度)
13. SmartHR well-working story 2025, p.19, 「SmartHR Talent Programの種類」, (2024年度)
14. SmartHR well-working story 2025, p.18, 「タレント会議が導くSmartHRの持続可能な人材育成戦略」, (2024年度)
15. SmartHR well-working story 2025, p.18, 「タレント会議の年間スケジュールと関連施策 (2024,2025)」, (2024年度)
16. SmartHR well-working story 2025, p.32, 「ダイバーシティに関する指標」, (2024年度)
17. SmartHR well-working story 2025, p.32, 「ダイバーシティに関する指標」, (2024年度)
18. SmartHR well-working story 2025, p.32, 「育児に関する指標」, (2024年度)
19. SmartHR well-working story 2025, p.32, 「育児に関する指標」, (2024年度)
20. SmartHR well-working story 2025, p.33, 「給与に関する指標」, (2024年度)
21. SmartHR well-working story 2025, p.32, 「ダイバーシティに関する指標」, (2024年度)
22. SmartHR well-working story 2025, p.13, 「人材育成の基盤づくり」, (2024年度)
23. SmartHR well-working story 2025, p.19, 「SmartHR Talent Programの種類」, (2024年度)
24. SmartHR well-working story 2025, p.18, 「タレント会議の年間スケジュールと関連施策 (2024,2025)」, (2024年度)
25. SmartHR well-working story 2025, p.18, 「タレント会議の年間スケジュールと関連施策 (2024,2025)」, (2024年度)
26. SmartHR well-working story 2025, p.18, 「タレント会議の年間スケジュールと関連施策 (2024,2025)」, (2024年度)
27. SmartHR well-working story 2025, p.18, 「タレント会議の年間スケジュールと関連施策 (2024,2025)」, (2024年度)
28. SmartHR well-working story 2025, p.31, 「ダイバーシティに関する指標」, (2024年度)
29. SmartHR well-working story 2025, p.31, 「ダイバーシティに関する指標」, (2024年度)
30. SmartHR well-working story 2025, p.33, 「採用・退職に関する指標」, (2024年度)
31. SmartHR well-working story 2025, p.33, 「給与に関する指標」, (2024年度)
32. SmartHR well-working story 2025, p.33, 「給与に関する指標」, (2024年度)
33. SmartHR well-working story 2025, p.33, 「労働安全・働き方に関する指標」, (2024年度)
34. SmartHR well-working story 2025, p.33, 「採用・退職に関する指標」, (2024年度)
35. SmartHR well-working story 2025, p.33, 「採用・退職に関する指標」, (2024年度)