覚醒のその先へ ー パーパスを羅針盤に、MUFGは金融の未来をどう描くか

2024年4月、国内外から約1,200名の部門長や支店長が一堂に会した¹。三菱UFJフィナンシャル・グループ（MUFG）の設立以来、最大規模となる対面でのゼネラルマネージャー会議の壇上に立った代表執行役社長兼グループCEOの亀澤宏規氏は、集まったリーダーたちに静かに、しかし力強く語りかけた。「Beyond Awakening（覚醒のその先へ）」²と。

それは、単なるスローガンではなかった。360年以上の歴史³を持つ金融の巨人が、自らの存在意義を問い直し、未来に向けて大きく舵を切るという決意表明だった。2005年の統合から20周年⁴という節目を目前に控え、MUFGはなぜ今、「覚醒」を語るのか。そして、その先に何を見据えているのか。

長引く低金利、デジタル化の波、地政学リスクの高まり、そして気候変動という地球規模の課題。金融業界を取り巻く環境は、かつてないほど複雑で不確実性に満ちている。こうした時代認識を背景に、MUFGは2024年、新たな中期経営計画を始動させた。その根幹に据えられたのが、「Committed to empowering a brighter future.（すべてのステークホルダーのために、より明るい未来を創造することにコミットする）」⁵という揺るぎないパーパス（存在意義）である。

本稿では、この壮大なパーパスを羅針盤として、MUFGが挑む「ESG経営」と「人的資本経営」という二つの巨大な変革の深層を解き明かす。100兆円規模のサステナブルファイナンス目標⁶は、いかにしてグリーン・トランスフォーメーション（GX）を現実のものとするのか。15万人の従業員⁷一人ひとりの潜在能力を解放し、「挑戦と俊敏性（Challenge and Agility）」⁸に満ちた組織文化をいかにして醸成するのか。そして、これらの変革を支えるガバナンスは、いかにして実効性を担保し、市場からの信頼を企業価値へと転換していくのか。

これは、単に巨大金融グループの経営戦略を分析するレポートではない。歴史の重みと未来への責任を背負った組織が、自らの「覚醒」を通じて、分断された世界を「橋渡し」する⁹という壮大な物語である。その挑戦の軌跡を、具体的なデータと経営陣や従業員の言葉から立体的に描き出していく。

MUFG Wayの再定義 ー 360年の歴史と未来をつなぐ羅針盤

MUFGの変革を理解する上で、まず紐解くべきは、その行動と意思決定の根幹をなす企業理念「MUFG Way」の進化である。2005年の設立から約20年¹⁰、MUFGは旧3行の文化の融合という内なる課題と、グローバル金融危機やデジタル化の進展といった外からの荒波に揉まれながら、巨大な金融コングロマリットとしてのアイデンティティを模索してきた。

パーパスの明文化、その背景にある危機感

2021年、MUFGは従来の経営理念を刷新し、新たに「パーパス」「ビジョン」「バリュー」から成る「MUFG Way」を定義した。その核心に据えられたのが「Committed to empowering a brighter future.」¹¹というパーパスだ。なぜこのタイミングだったのか。亀澤CEOは、CEO就任直後から抱いていた強烈な問題意識を語る。それは、組織のサイロ化と内向きな思考が、変化への対応力を削いでいるという危機感だった。

「個々の組織がそれぞれの潜在能力を発揮し、真に『覚醒』すれば、MUFGはこれまで以上に強固な存在になれる」¹²。亀澤氏の言葉は、1,200のユニークな組織¹²と15万人以上の従業員¹³を擁する巨大組織が、一つの方向を向いて力を結集する必要性を訴えている。パーパスは、そのための共通言語であり、北極星となる存在だ。

このパーパスは、単なる美辞麗句ではない。MUFGは自らの役割を「分断された世界を橋渡しする（bridge the divided world）」⁹ことにあると明確に定義した。地政学的な対立、経済格差、世代間の価値観の相違など、世界が様々な分断に直面する中で、金融が持つ「つなぐ」力で社会課題を解決し、経済的価値と社会的価値を同時に創出していく。これが、MUFGが自らに課したミッションである。

「挑戦と俊敏性」をDNAに刻む

パーパスの実現に向け、具体的な行動指針として定められたのが5つのバリューだ。「誠実と責任（Integrity and Responsibility）」「プロフェッショナリズムとチームワーク（Professionalism and Teamwork）」という伝統的な価値観に加え、新たに「挑戦と俊敏性（Challenge and Agility）」¹⁴が加えられたことは、MUFGの変革への本気度を物語っている。

特に「Agility（俊敏性）」は、2024年度からの中期経営計画で新たに追加された価値観だ¹⁵。安定を重んじる巨大銀行のカルチャーに、スタートアップのような俊敏さをいかにして埋め込むか。これは、MUFGにとって最大の挑戦の一つと言えるだろう。「加速する変化の時代において顧客に選ばれ続けるため、全従業員がオーナーシップを持ち、挑戦的な取り組みを行う」¹⁶。この言葉は、もはや過去の成功体験に安住することは許されないという、経営からの強いメッセージだ。

15万人の「My Way」とつなぐ浸透策

理念は掲げるだけでは意味をなさない。MUFGが腐心しているのは、このMUFG Wayをいかにして15万人の従業員一人ひとりの血肉とし、日々の業務に落とし込むかだ。そのための鍵となるのが「対話」である。

MUFGは2021年度から「MUFG Way Employee Sessions」を4年連続で開催¹⁷。これは、従業員がMUFG Wayを自分事として捉え、自らの信念や価値観（My Way）と結びつけるための場だ¹⁸。一方的なトップダウンではなく、ボトムアップで理念を再解釈し、自らの業務におけるパーパスを見出すプロセスを重視している。

さらに、2022年には「MUFG Way Boost Project」が始動¹⁹。亀澤CEO自らが任命した約70名のグループ会社メンバーが²⁰、MUFG Wayの体現者として組織の壁を越えて議論を重ね、その輪を広げている。

こうした地道な対話の積み重ねが、組織の隅々にまでパーパスを浸透させ、巨大な船の向きを少しずつ変えていく原動力となる。目指す姿は明確だ。「世界で最も信頼される金融グループ（Be the world's most trusted financial group）」²¹。その信頼の礎となるのが、全従業員が共有し、実践するMUFG Wayなのである。

ESG経営の実践 ー 100兆円のコミットメントが拓く未来

MUFGが掲げるパーパス「Committed to empowering a brighter future.」を事業戦略として具現化する中核、それがESG経営の推進だ。2024年からの中期経営計画では、3つの柱の一つに「社会・環境進捗の推進（Drive Social & Environmental Progress）」²²を掲げ、経済的価値と社会的価値の両立を明確に打ち出した。そのコミットメントの大きさは、具体的な数値目標に表れている。

100兆円のサステナブルファイナンス、その覚悟と射程

MUFGは、2030年度までにサステナブルファイナンスの累計実行額を100兆円とする目標を掲げている⁶。これは当初目標の35兆円²³から大幅に引き上げられたものであり、MUFGのGX（グリーン・トランスフォーメーション）に対する並々ならぬ覚悟を示すものだ。このうち、半分にあたる50兆円は環境分野向けに充当される計画である²⁴。

この壮大な目標は、決して絵に描いた餅ではない。2019年度から2024年度までの累計実行額はすでに43.5兆円に達しており²⁵、着実な進捗を見せている。その牽引役となっているのが、MUFGが世界に誇るプロジェクトファイナンスの知見だ。過去10年間の累計で、再生可能エネルギー向けプロジェクトファイナンスの実績は世界No.1²⁶を誇る。2019年から2023年までに世界中で融資した再生可能エネルギー発電プロジェクトの累積容量は131.6GW²⁷にものぼり、その内訳は米州が85.1GW²⁸、EMEA（欧州・中東・アフリカ）が23.5GW²⁹、日本・APACが23.0GW³⁰と、グローバルに脱炭素化を支援している。

MUFGの取り組みは、単なる資金提供に留まらない。顧客との対話を通じて、新たなGX技術の社会実装を後押しする「共創型GXプロジェクト」を推進。2024年度には34件の実績を上げ³¹、2026年度までには50件の実施を目指している³¹。これは、金融機関が触媒となり、産業全体のGXバリューチェーンを構築しようという野心的な試みだ。

投融資ポートフォリオの脱炭素化という難題

サステナブルファイナンスの拡大と同時に、MUFGは自らのバランスシート、すなわち投融資ポートフォリオの脱炭素化という難題に正面から向き合っている。これは、自社のScope1, 2排出量（2030年ネットゼロ目標³²）とは比較にならないほど、インパクトも難易度も高い挑戦だ。

MUFGは、国連が主導する「ネット・ゼロ・バンキング・アライアンス（NZBA）」の創設メンバーとして、主要セクターにおける2030年の中間目標を設定・公表している。

• 電力セクター: 排出原単位を2023年度実績の288 gCO₂e/kWh³³から、2030年度には156-192 gCO₂e/kWhの範囲まで削減する³⁴。
• 石油・ガスセクター: 排出量を2023年度実績の72 MtCO₂e³⁵から、2030年度にはベースライン比で15%から28%削減する³⁶。
• 鉄鋼セクター: 排出量を2023年度実績の16 MtCO₂e³⁷から、2030年度にはベースライン比で22%削減する³⁸。

これらの目標達成は容易ではない。特に、エネルギー安定供給との両立が求められる中で、既存の化石燃料関連の投融資先といかにエンゲージメントを行い、移行（トランジション）を促していくかが鍵となる。MUFGは、2022年に「MUFGトランジションホワイトペーパー」³⁹を発行するなど、アジア地域の実情に即したトランジションファイナンスの議論を主導。単に「ダイベストメント（投資引き揚げ）」を行うのではなく、顧客の移行努力を金融面から支援するという建設的なアプローチを模索している。その象徴が、石炭火力発電向け融資残高を着実に削減⁴⁰⁴¹しつつも、2030年（OECD諸国）および2040年（非OECD諸国）までにゼロにするという段階的な目標⁴²である。

社会的価値の創造 ー 金融の力で活力ある社会を

MUFGのESG経営は、環境（E）だけではない。社会（S）への貢献も重要な柱だ。高齢化・少子化が進む日本において、金融リテラシーの向上は喫緊の課題である。MUFGは、2026年度までに累計80万人の学生に金融経済教育プログラムを提供することを目標に掲げ⁴³、300名以上の従業員がボランティア講師として参加している⁴⁴。

また、産業育成とイノベーション支援にも力を注ぐ。スタートアップ企業の時価総額を2026年度までに20兆円規模に引き上げるという目標⁴⁵を掲げ、MUFGガネーシャファンド⁴⁶などを通じてリスクマネーを供給。事業承継に悩む中小企業に対しては、2026年度までに融資残高1兆円を目指す⁴⁷など、金融の力で事業の継続と発展を支えている。2024年度には、この目標を前倒しで達成した⁴⁸。

これらの活動は、MUFGがパーパスに掲げる「すべてのステークホルダー」へのコミットメントを具体化したものだ。顧客、次世代、そして地域社会⁴⁹といった多様なステークホルダーが直面する課題に対し、金融という本業を通じて解決策を提供することで、持続可能な社会の実現に貢献している。その姿勢は、2025年4月に初めて発行された「MUFG Driving Social & Environmental Progress」レポート⁵⁰にも明確に示されている。

しかし、その道のりは平坦ではない。100兆円という目標の「質」が問われることは避けられない。真にインパクトのあるプロジェクトに資金が向かっているのか、グリーンウォッシングとの批判にどう応えるのか。そして、脱炭素化が困難な産業の移行を支援する上で、経済合理性と社会的正当性のバランスをいかに取るのか。MUFGのESG経営は、その真価をこれから問われることになる。

人的資本経営の覚醒 ー 15万人の潜在能力を解放せよ

MUFGの変革を支えるもう一つの重要な柱が、人的資本経営である。亀澤CEOが語る「覚醒」とは、突き詰めれば15万人の従業員⁷一人ひとりの意識と行動の変革に他ならない。CHRO（最高人事責任者）の堀川健司氏が掲げる「すべての従業員が真に活躍できる環境を創造する」⁵¹というビジョンの下、MUFGは旧来の金融機関のイメージを覆す、大胆な人事制度改革と組織文化変革に乗り出している。

DEIの推進 ー 多様性を競争力に変える

MUFGの人的資本経営において、DEI（ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン）は最重要課題の一つだ。特に、長年の課題であった女性活躍推進には、具体的な数値目標を掲げて強力に取り組んでいる。

国内の女性管理職比率は、2023年度の22.3%⁵²から2024年度には24.0%⁵³へと着実に上昇。2026年度には27%という挑戦的な目標を掲げている⁵⁴。この数字は、単なる結果ではない。キャリア採用の積極化や、公募による支店長登用（2021-2023年度累計で81名⁵⁵）といった、年次や性別によらない実力本位の登用制度が背景にある。取締役会レベルでも、女性取締役は4名、比率は25.0%⁵⁶に達しており、経営層のコミットメントを示している。

多様な働き方を支える制度も拡充されている。男性の育児休業取得率は、2023年度の86.1%⁵⁷から2024年度には89.8%⁵⁸に向上し、2026年度には100%達成を目指す⁵⁹。誰もが働きやすい環境を整備することが、組織全体のパフォーマンス向上につながるという考えが根底にある。

これらの取り組みの成果は、従業員調査の「インクルージョンスコア」にも表れている。2023年度の75%⁶⁰から2024年度には78%⁶¹へと改善し、従業員が組織の受容性を実感し始めていることがうかがえる。

「挑戦と俊敏性」を育む文化変革

MUFG Wayに新たに加わった「挑戦と俊敏性（Challenge and Agility）」は、人的資本経営におけるキーワードでもある。変化を恐れず、自律的に行動する人材をいかにして育てるか。MUFGはそのための仕組みづくりを加速させている。

その象徴が、社内公募制度「ジョブチャレンジ」だ。2022年度には2,630名⁶²、2023年度には3,037名⁶³が応募するなど、従業員のキャリア自律への意識は年々高まっている。また、中途採用比率を2022年度の44.4%⁶⁴まで高め、外部の知見や多様な価値観を積極的に取り入れている。実際に中途採用で入社した従業員からは、「会社全体が挑戦を支持するというポジティブな特徴がある」⁶⁵との声も聞かれる。

こうした文化変革の進捗は、従業員調査のスコアにも反映されている。「チャレンジスコア」は2024年度に78%⁶⁶、「アジリティスコア」は73%⁶⁷と、それぞれ前年から向上。特にアジリティ変革トレーニングには経営層を含む300名以上が参加⁶⁸するなど、トップダウンとボトムアップの両面から変革が進められている。

未来を担う専門人材の育成戦略

デジタル化とサステナビリティが経営の根幹となる時代、専門人材の育成は企業の生命線だ。MUFGは、全社的なリスキリングと専門人材の戦略的育成に大規模な投資を行っている。

DX分野では、2026年度までに1,200名の「コアDXスペシャリスト」を育成する目標を掲げ⁶⁹、2024年度時点で791名⁷⁰まで育成が進んでいる。全従業員のITスキル習得率も、2023年度の70.9%⁷¹から2024年度には78.5%⁷²に上昇し、2026年度には100%を目指す⁷³。

AIの活用も本格化している。従業員から200件以上のAI活用アイデアを募集⁷⁴し、ボトムアップでのイノベーションを促進。その一例として、手続き検索にAIを導入した結果、試用した従業員の約7割が検索時間を半減できると実感⁷⁵。これまで1日平均65分かかっていた作業⁷⁶が大幅に効率化され、従業員はより付加価値の高い業務に集中できるようになった。

サステナビリティ分野でも人材育成は急務だ。2024年度時点で約2,200名のサステナビリティ関連人材を育成⁷⁷し、営業拠点向けの学習会⁷⁸やGX関連の情報共有会⁷⁹を頻繁に開催。顧客のGX推進を支援できる体制を全社的に構築している。

覚醒への道筋と残された課題

一連の改革により、従業員のエンゲージメントスコアは2023年度の73%⁸⁰から2024年度には76%⁸¹へと着実に改善している。しかし、真の「覚醒」への道のりはまだ半ばだ。

従業員調査では、「職場がシンプルで迅速な業務運営を行っている」という項目への肯定的な回答は57%⁸²に留まるなど、巨大組織ならではの意思決定の遅さやプロセスの煩雑さはいまだ根強い課題として残っている。また、多様なバックグラウンドを持つ人材が増える中で、いかにしてMUFG Wayという共通の価値観を維持し、一体感を醸成していくかという新たな挑戦にも直面している。

15万人の潜在能力を完全に解き放ち、一人ひとりがパーパスを体現する組織へと変貌を遂げられるか。MUFGの人的資本経営は、その壮大な実験の只中にある。

ガバナンス改革の深化 ー 信頼を価値に変えるメカニズム

MUFGが推進するパーパス経営、ESG、人的資本といった壮大な変革は、その実効性を担保する強固なコーポレート・ガバナンス体制なくしては成り立たない。「世界で最も信頼される金融グループ」²¹というビジョンの実現は、ステークホルダーからの信頼をいかにして企業価値へと転換できるかにかかっている。MUFGは、取締役会の監督機能強化から役員報酬制度の改革、そして長年の課題であった政策保有株式の削減に至るまで、ガバナンス改革を絶え間なく深化させている。

実効性を追求する取締役会

MUFGのガバナンスの中核を担うのは、多様な知見と経験を持つ16名の取締役で構成される取締役会だ⁸³。その最大の特徴は、独立社外取締役が9名を占め、比率が56.3%⁸⁴と過半数を超えている点にある。これにより、経営の監督機能の独立性と客観性を担保している。取締役会には4名の女性取締役⁸⁵と2名の外国籍取締役⁸⁶が含まれ、多様な視点からの議論を促している。

取締役会の実効性は、単なる構成メンバーの多様性だけでは測れない。MUFGは、その運営においても質の向上を追求している。2024年度の取締役会は13回開催⁸⁷され、全取締役の出席率は100%⁸⁸を記録した。特筆すべきは、会議時間における「審議」の割合が47%⁸⁹に達している点だ。これは、単なる報告の場ではなく、実質的な議論に時間を費やしていることの証左と言える。新中期経営計画の策定プロセスにおいても、取締役会は初期段階から5回にわたり経営陣と議論を重ね⁹⁰、その方向性に深く関与した。

インセンティブとガバナンスを連動させる報酬制度

経営戦略と現場の実行を結びつける上で、役員報酬制度は極めて重要な役割を果たす。MUFGは、業績連動報酬の比率を高め、その評価指標にESG要素を組み込むことで、経営陣のインセンティブを中長期的な企業価値向上へと向けている。

社長兼グループCEOの報酬構成は、年間基本給、株式報酬、現金賞与がほぼ「1:1:1」の比率⁹¹となっており、業績連動部分が全体の約3分の2を占める⁹²。特に注目すべきは、中長期的なインセンティブである株式報酬の評価項目だ。評価全体の55%を占めるMTBP達成度評価⁹³の中には、連結ROE⁹⁴やTSR⁹⁵といった財務指標に加え、10%のウェイトでESG評価が組み込まれている⁹⁶。

このESG評価は、さらに4つの項目に細分化され、それぞれ2.5%のウェイトが置かれている。具体的には、「GHG排出量削減」⁹⁷、「ESG格付機関による評価」⁹⁸、「MUFG従業員調査スコア」⁹⁹、そして「女性管理職比率」¹⁰⁰だ。これにより、気候変動対策や人的資本経営へのコミットメントが、役員報酬を通じて経営陣の具体的な目標として設定されるメカニズムが構築されている。

資本効率改善への長き道のりー政策保有株式の削減

長年、日本のコーポレート・ガバナンスにおける課題とされてきた政策保有株式（いわゆる持ち合い株）。MUFGは、PBR（株価純資産倍率）が1倍を大きく下回る状況への強い問題意識から、資本効率を改善し企業価値を向上させるため、その削減に粘り強く取り組んできた。

その方針は明確だ。株式保有のリスクや資本コストを検証し、経済合理性のない保有は削減する。2015年度から2024年度までの10年間で、市場価格ベースで実に1兆6,850億円相当の株式を売却した¹⁰¹。直近の2024-2026年度の中期経営計画では、取得原価ベースで7,000億円の削減目標を掲げている¹⁰²。この取り組みにより、株式等の連結純資産に対する比率を2026年度までに20%未満にすることを目指す¹⁰³。

この改革は、単にバランスシートをスリム化するだけではない。解放された資本を、より成長性の高い分野への戦略的投資や、配当・自社株買いといった株主還元に再配分することを可能にする。実際、MUFGは配当性向40%程度を目標¹⁰⁴とし、2024年度には4,000億円の自社株買いを実施¹⁰⁵。利益成長と規律ある資本管理を通じて、ROE（自己資本利益率）の継続的な改善を目指す好循環を生み出そうとしている。

信頼の礎を揺るがすリスクと、ガバナンスの真価

しかし、ガバナンス体制は盤石ではない。2024年には重大な不祥事が発生¹⁰⁶し、金融機関の根幹である「信頼」が揺らぐ事態となった。社外取締役もこの事態を重く受け止め、信頼回復への真摯な取り組みの必要性を強調している。また、巧妙化するサイバー攻撃への備えも喫緊の課題だ。社外取締役がサイバーセキュリティの現場を視察¹⁰⁷するなど、取締役会レベルでの監督も強化されている。

制度や仕組みを整えるだけでは、ガバナンスは機能しない。危機に直面したとき、組織全体が自浄作用を発揮し、透明性をもって問題に対処できるか。MUFGのガバナンスは、まさにその真価を問われている。ステークホルダーからの信頼を再び確固たるものにできるかどうかが、今後の企業価値を大きく左右することになるだろう。

結論：分断された世界を橋渡しする巨人 ー パーパスは羅針盤となりうるか

MUFGの設立から20年。亀澤CEOが放った「Beyond Awakening（覚醒のその先へ）」という言葉は、この金融の巨人が、自らの存在意義を根本から問い直し、新たな航海へと乗り出したことを象徴している。本稿で見てきたように、その航海の羅針盤となるのが「Committed to empowering a brighter future.」というパーパスである。

このパーパスは、ESG経営と人的資本経営という二つの強力なエンジンによって推進される。100兆円という壮大なサステナブルファイナンス目標は、気候変動という人類共通の課題に対する金融機関としての回答であり、新たな成長機会を創出する野心的な戦略でもある。同時に、15万人の従業員の「覚醒」を促す人的資本経営へのシフトは、多様な個の力を結集し、「挑戦と俊敏性」に満ちた組織へと自らを変革しようとする強い意志の表れだ。これら二つのエンジンは、独立性の高い取締役会を中心とした強固なガバナンスによって支えられ、企業価値と社会価値を両立させるという好循環の創出を目指している。

その成果は、財務指標にも着実に表れ始めている。親会社株主帰属当期純利益は2年連続で過去最高を記録し¹⁰⁸、ROEは2024年度に9.9%¹⁰⁹まで改善。長年の課題であったPBR1倍も回復した¹¹⁰。MUFGは、中長期的なROE目標を約12%¹¹¹に引き上げ、さらなる高みを目指す。

この変革の牽引力となるのが、MUFG独自の強みであるグローバルなネットワークだ。特に、成長著しいアジア地域での事業基盤は、パーパス実現の重要な舞台となる。現地パートナーバンクとの協業深化¹¹²と、「Asia x Digital」戦略¹¹³を通じて、地域の経済成長を取り込み、金融包摂といった社会課題の解決に貢献していく。また、17年にわたるモルガン・スタンレーとの戦略的アライアンス¹¹⁴は、グローバルな金融市場における競争力を高め、MUFGの変革を加速させる触媒として機能し続けるだろう。

しかし、巨艦の航海に凪の時はない。巨大組織ゆえの変革の難しさ、複雑化する地政学リスク、そして金融市場の絶え間ない変動。さらに、一度失った信頼を回復する道のりは長く険しい。

MUFGは、自らが掲げた壮大なパーパスを、荒波を乗り越えるための真の羅針盤とすることができるのか。15万人のクルーがその羅針盤を信じ、それぞれの持ち場で「My Way」を発揮したとき、この巨艦は初めて「覚醒のその先」にある、まだ見ぬ未来へと到達することができるだろう。その航海の行く末を、世界中のステークホルダーが固唾を飲んで見守っている。