BASE、営業利益10億円への道筋 ー 「個のエンパワーメント」が生む成長の現在地

Key Metrics at a Glance

成長と収益性の両立へ、BASEが描く新たな事業フェーズ

BASEの2024年から2025年にかけての財務計画は、同社が新たな成長フェーズに突入したことを明確に示している。2024年度には対前年比36.8%という驚異的な売上成長を達成¹したが、2025年度の予測では成長率22.6%²と、成長の勢いを維持しつつも、より持続可能な軌道へと舵を切っている。これは単なる成長鈍化ではなく、戦略的なシフトと読み解くべきだ。

注目すべきは、売上高の成長を上回る営業利益の伸びである。2024年度の営業利益772百万円³に対し、2025年度は1,000百万円⁴という大台を見込む。この+29.5%という利益成長は、売上成長率を約7ポイント上回る。結果として、営業利益率は5.0%⁵から5.1%⁶へと着実に改善する見込みだ。この数字の背景には、新規加盟店の獲得強化と並行して進める「Pay ID」の収益化によるテイクレート向上戦略がある⁷。単にユーザー数を増やす規模の拡大から、プラットフォームの価値を高め、収益性を向上させる質の追求へと、事業の重心が移行していることの証左と言えるだろう。

一方で、ESGへの取り組みも具体的な数字として現れ始めている。2024年度のGHG排出量はScope1が0t-CO2⁸、Scope2が102t-CO2⁹であるのに対し、Scope3は248t-CO2⁸と大半を占める。特に、カテゴリ9（下流の輸送・配送）が148t-CO2¹⁰に上ることは、Eコマースプラットフォーマーとしての事業特性を色濃く反映している。排出量の可視化は第一歩に過ぎず、今後はこのサプライチェーン全体での環境負荷低減に向けた具体的なアクションが問われることになる。

「Payment to the People, Power to the People.」ー 決済の民主化が拓く、個が主役の経済圏

BASEの企業活動の根幹には、一貫して揺るぎない理念が存在する。「Payment to the People, Power to the People.」¹¹。このミッションは、単なるスローガンではない。同社の事業戦略、サービス設計、そして社会への関わり方そのものを規定する羅針盤である。その核心は、これまで大企業や一部の専門家のものであった「決済」という経済活動のインフラを、テクノロジーの力で個人やスモールチームの手に解放することにある¹²。

このミッションは、「個人やスモールチームがより強くなったその時に、世界がもっとよくなる」¹³という同社の信念と深く結びついている。BASEが提供するのは単なるECサイト作成ツールではない。それは、誰もが「人生のオーナー」として主体的に生きるための社会基盤である¹⁴、と同社は定義する。ひとりひとりの想いや才能が、国境や物理的な制約を超えて必要な人に届き、正当な対価を受け取る¹¹。この理想を実現するための具体的な手段が、ネットショップ作成サービス「BASE」であり、オンライン決済サービス「PAY.JP」なのだ。

この理念を組織内部で支えるのが、「We are All Owners」¹⁵という行動規範だ。これは、従業員一人ひとりが会社のオーナーであるという当事者意識を持つことを求めるものだ。外部のユーザー（個人・スモールチーム）のオーナーシップを支援する企業が、内部の従業員にも同様のオーナーシップを求める。この内外での理念の一貫性こそが、BASEのカルチャーと競争力の源泉となっている。

売上成長22.6%、営業利益10億円へ ー 理念を収益に転換する戦略の解剖

理念の追求と事業成長は、しばしばトレードオフの関係にあると見なされがちだ。しかしBASEは、ミッションの実現こそが持続的な成長のドライバーであるというモデルを、数字をもって証明しようとしている。2025年度の売上高19,600百万円（前年比22.6%増）¹⁶²、営業利益1,000百万円⁴という目標は、その野心的な試みの現在地を示す。

この目標達成の鍵を握るのが、BASE事業とPAY.JP事業における「新規加盟店の獲得強化」と「『Pay ID』の収益化によるテイクレートの向上」という二本柱の戦略だ⁷¹⁷。前者は「Power to the People」の裾野を広げる活動であり、ミッションのスケールに直結する。後者は、プラットフォーム上で生まれる経済活動から、より適正な収益を得ることで事業の持続可能性を高める取り組みだ。この両輪を回すことで、理念の深化と財務基盤の強化を同時に実現する。

さらに、未来の成長に向けた布石も着実に打たれている。金融サービス「YELL BANK」では、プロダクト機能強化と健全な運営基盤の確立を進め¹⁸、加盟店の資金繰りを支援する。また、Eストア社のグループジョイン¹⁹は、サービスラインナップの拡充と顧客基盤の拡大に貢献するだろう。そして、全社的に推進される「AIの経営・プロダクトへの組み入れ」²⁰は、運営効率の向上と新たなユーザー体験の創出という両面で、将来の競争優位性を築くための重要な投資と位置づけられる。これらの一連の戦略は、すべて「個のエンパワーメント」という理念の実現を、より強固な収益基盤の上で加速させるための合理的な打ち手なのである。

「We are All Owners」の理想と現実 ー 人的資本経営、次なる一手はKPIの可視化

BASEはマテリアリティ（重要課題）の一つとして、「人材の採用・育成・活躍推進」および「DE&Iの実現」を掲げている²¹。これを支えるのが「We are All Owners」²²という組織の基盤となる考え方だ。この理念は、従業員一人ひとりが自律的に行動し、事業成長に貢献することを促す強力なカルチャーを醸成するポテンシャルを秘めている。

しかし、そのポテンシャルがどの程度発揮されているかを客観的に評価することは、現時点では困難である。提供されたファクトデータの中には、女性管理職比率、従業員エンゲージメントスコア、離職率といった、人的資本経営の効果を測定するための具体的なKPIが見当たらない。理念や方針は明確に示されているものの、その実行度合いや成果を数字で語ることができていない点は、BASEの人的資本経営における明確な課題と言えるだろう。

もちろん、数字に表れない取り組みも存在する。例えば、障がい者雇用においては、高等支援学校と連携し、6つの専門コースを設け²³、2年生向けに年間4回もの実習機会を提供する²⁴など、非常に具体的かつ手厚い支援を行っている。これはDE&Iの理念²¹を実践する素晴らしいアクションだ。

とはいえ、投資家や社会が企業に求める透明性は年々高まっている。「We are All Owners」という理念が、従業員の成長や定着、多様性の確保にどう結びついているのか。それを定量的に示すことこそ、BASEが真の人的資本経営企業へと進化するための、避けては通れない次なるステップである。

月2回の振込から障がい者インターンまで ー 社会課題解決を事業の核に

BASEのブランドアクションは、その事業活動の細部に至るまで「Payment to the People, Power to the People.」¹¹というミッションが浸透していることを示している。単なるCSR（企業の社会的責任）活動ではなく、事業のコアプロセスを通じて社会課題の解決を目指すCSV（Creating Shared Value）の実践例として注目に値する。

最も象徴的なのは、加盟店のキャッシュフローに対する配慮だ。オンライン決済サービス「PAY.JP」では、決済代金の振込頻度を月2回に設定している²⁵。これは、資金繰りに課題を抱えがちなスモールビジネスにとって、事業継続を支える生命線となり得る。さらに、クレジットカード以外の決済手段を拡充する計画²⁶も、多様な顧客層へのリーチを可能にし、加盟店の機会損失を防ぐ上で重要な役割を果たす。

グループ会社であるCaSyの取り組みも示唆に富む。家事代行サービスで働くキャスト（働き手）に対し、法人も含めた融資等の金銭的な保証を計画している²⁷。これは、ギグワーカーといった新しい働き方を選択する人々が直面する経済的な不安定さという社会課題に、正面から向き合う姿勢の表れだ。

これらのアクションは、前述の障がい者雇用支援²⁴と合わせて、BASEグループが自らのプラットフォームを、経済的・社会的に弱い立場に置かれがちな人々をエンパワーメントするためのインフラとして捉えていることを示している。事業を通じて社会をより良くするという強い意志が、具体的なサービス設計や支援プログラムに結実しているのである。

経年変化の読み解き ー 2024年から2025年への軌跡

総括：理念と収益の好循環を確立するも、人的資本の可視化が次なるフロンティア

強み：ミッションと事業モデルの完全なる一体化

BASEの最大の強みは、「Payment to the People, Power to the People.」¹¹という明確なミッションが、事業戦略、サービス、ブランドアクションのすべてに一貫して貫かれている点にある。事業活動そのものが社会価値創出に直結しており、従業員やユーザー、投資家に対して極めて強力で分かりやすいストーリーを提示できている。このミッション・ドリブンな経営が、2025年度に営業利益10億円⁴というマイルストーンを達成するための強力な推進力となっていることは間違いない。成長性と収益性のバランスを取りながら、理念の実現を加速させる好循環が生まれつつある。

課題：語られない人的資本のストーリー

一方で、その強固な理念を組織内部で体現する「We are All Owners」¹⁵という哲学が、いかに機能しているかを客観的に示すデータが不足している点は、アキレス腱となりかねない。マテリアリティとしてDE&Iや人材育成を掲げ²¹ながらも、その進捗を測るKPIが開示されていない現状は、ステークホルダーからの信頼を十分に得る上で大きな課題である。理念の実行度を測る「ものさし」を社内外に示すことが急務だ。また、ESGの観点では、GHG排出量の可視化⁸⁹に続く、具体的な削減目標とロードマップの策定が次のステップとなる。

今後の注目ポイント

今後のBASEを評価する上で、注目すべきは以下の3点だ。第一に、戦略の核である「Pay ID」の収益化が、計画通りテイクレートと営業利益率の向上⁶に結びつくか。第二に、Eストア社のグループジョイン¹⁹が、単なる顧客基盤の足し算に終わらず、新たな価値創造の掛け算を生み出せるか。そして最も重要なのが、人的資本に関する情報開示に踏み切るか否かである。従業員の多様性やエンゲージメントに関する具体的な数値を公開した時、BASEはミッション・ドリブン経営の、より完成された姿を社会に示すことになるだろう。