BASE、あたらしい経済の設計者たち ー 「個人のエンパワーメント」はいかにして経営哲学となり、社会基盤を目指すのか

序章：Payment to the People ー なぜBASEは「個人の経済」に賭けるのか

「Payment to the People, Power to the People.」^[1]

これは、ネットショップ作成サービス「BASE」を運営するBASE株式会社が掲げるミッションである。直訳すれば「人々に決済を、人々に力を」。この簡潔な言葉には、単なる事業領域を示す以上の、深い思想と社会に対する強い意志が込められている。それは、経済活動の主役を、巨大な資本や組織から、個人の手へと取り戻すという、壮大な挑戦状に他ならない。

2012年、一人の大学生が母親の「ネットでお店を出したい」という素朴な願いを叶えるために生み出したサービスは、今や200万を超えるショップ^[2]が集う巨大な経済圏へと成長した。その道のりは、単なるテクノロジー企業の成功物語ではない。それは、個人の創造性が正当に評価され、誰もが自らの人生の主導権を握れる社会を目指すという、一貫した哲学の探求の物語である。

本稿では、BASEという企業の軌跡を、その根幹をなす企業理念（MVV）から解き明かし、それがESG経営、そして人的資本経営という現代的な経営アジェンダと、いかにして不可分に結びついているのかを深掘りする。創業の原点にある情熱が、いかにして「We are All Owners（私たちは皆、オーナーである）」^[3]という組織哲学へと昇華し、持続可能な成長と社会的価値創造の両立を目指す経営モデルを形作ってきたのか。

これは、急成長を遂げたIT企業の分析レポートであると同時に、インターネットがもたらした「個の時代」において、企業が果たすべき役割とは何かを問う、一つの思想の物語である。BASEが描く「あたらしい経済」の設計図を、共に紐解いていきたい。

第1部：原点 ー 母親の一言から始まった「決済の民主化」

第1章：課題の発見、情熱の点火

物語は、2012年、大分県で洋品店を営む一人の女性の言葉から始まる。BASE創業者、鶴岡裕太氏の母親である。彼女は息子にこう相談した。「インターネットでお店を出してみたいんだけど、どうすればいいんだろう？」^[4]。

当時、東京工科大学でプログラミングを学んでいた鶴岡氏^[5]にとって、ネットショップの開設は技術的には難しいことではなかった。しかし、彼は既存の大手ECモールやカートシステムを母親に勧めようとして、愕然とする。あまりにも複雑で、専門知識のない個人がゼロから始めるには、あまりにも多くのハードルが存在したのだ^[6]。月額費用、販売手数料、煩雑な登録手続き、難解な専門用語。それらは、素晴らしい商品やアイデアを持つ人々を、デジタルの世界の入り口で容赦なくふるい落とす「壁」に見えた。

この原体験こそが、BASEのすべてを決定づけた。「ネットの知識がない人でも、誰でも簡単に自分のショップが作れるサービスが必要だ」^[6]。この強い課題認識は、単なるビジネスアイデアを超えた、一種の使命感へと変わっていった。それは、テクノロジーの恩恵を一部の専門家や大企業から解放し、すべての人々の手に届ける「民主化」への渇望だった。

この情熱は、鶴岡氏がインターンとして在籍していたハイパーインターネッツ社での経験によって、さらに加速される。同社でクラウドファンディングプラットフォーム「CAMPFIRE」の開発に携わる中で^[7]、彼はシリアルアントレプレナーの家入一真氏と出会う^[8]。個人の小さな「やりたい」という想いをテクノロジーで実現する家入氏の思想は、鶴岡氏が抱いていた問題意識と深く共鳴した。家入氏との協業の中で、母親の課題を解決するためのプロジェクトは具体的な形を成し、のちの「BASE」へと繋がっていく。

鶴岡氏の母親の小さな声は、巨大なEC市場に埋もれていたサイレントマジョリティーの叫びの代弁だった。BASEの創業は、この声に耳を傾け、テクノロジーの力で応えようとした、極めて人間的な動機から始まったのである。

第2章：熱狂の黎明期と、未来への布石

2012年11月、ネットショップ作成サービス「BASE」は産声を上げた。コンセプトは明快だった。「お母さんでも使える」。そのシンプルさと、初期費用・月額費用が無料という画期的な料金体系^[9]は、これまでECの世界に足を踏み入れることをためらっていた人々を瞬く間に惹きつけた。

サービスリリース後、わずか1ヶ月で開設店舗数は目標の1万店を達成^[10]。この驚異的な初期成長は、BASEが捉えた課題の大きさと、その解決策の的確さを雄弁に物語っていた。ハンドメイド作家、地域の小さな商店主、自分のブランドを立ち上げたい若者たち。彼らはBASEというツールを得て、次々と「人生のオーナー」としての第一歩を踏み出した。この成功を受け、鶴岡氏はサービスリリースから約1ヶ月後の2012年12月11日にBASE株式会社を設立、法人化を果たした^[11]。

しかし、鶴岡氏が見ていたのは、単なるネットショップ作成ツールの成功ではなかった。彼は、個人やスモールチームが経済活動を行う上で、もう一つの巨大な壁が存在することに気づいていた。それが「決済」である。

クレジットカード決済を導入するには、煩雑な審査、高い手数料、複雑なシステム連携が不可欠だった。これもまた、大企業に最適化された旧来の金融システムの論理であり、個人にとっては大きな参入障壁となっていた。ショップを開設できても、決済手段が限られていては、ビジネスの可能性は大きく制限されてしまう。

この課題を解決するため、BASEは次なる一手を打つ。2014年12月、決済事業を行うピュレカ株式会社（後のPAY株式会社）を100%子会社化し、グループとして決済・金融事業へ本格的に進出したのである^[12]。そして翌2015年、開発者向けのオンライン決済サービス「PAY.JP」を立ち上げる^[13]。

これは、BASEの歴史における極めて重要な戦略的決断だった。ECプラットフォーム事業と決済事業。この二つを両輪とすることで、BASEは個人やスモールチームの商流（モノの流れ）と金流（カネの流れ）を一気通貫でサポートする体制を確立した。それは、「Payment to the People」というミッションを、より深く、より広範に実現するための必然的な進化であった。この時から、BASEは単なるECサービス企業ではなく、個人経済圏を支えるインフラストラクチャー企業への道を歩み始めたのである。

第2部：進化 ー 「We are All Owners」という哲学の確立

第1章：成長のジレンマと、魂の言語化

創業から約7年後の2019年10月25日、BASEは東京証券取引所マザーズ市場への上場を果たす^[14]。公募価格1,300円で約108億円を調達し^[14]、その成長ストーリーは社会から大きな期待をもって迎えられた。創業以来、着実に実績を積み上げてきた成果であり^[15]、2016年には創業者の鶴岡氏がForbes誌の「アジアを代表する30歳未満」に選出される^[16]など、その評価は国内外で高まっていた。

上場は、企業としての信頼性を高め、さらなる成長への翼を授ける一方で、新たな挑戦を突きつける。組織は拡大し、従業員は増え、ステークホルダーは多様化する。その中で、創業時に燃え盛っていた情熱や、暗黙のうちに共有されていた価値観が、希薄化していくリスクは避けられない。ミッションである「Payment to the People, Power to the People.」は、あまりにも有名になったが故に、その言葉の裏にある深い意味や哲学が、日々の業務の中で見失われてしまう危険性があった。

この成長のジレンマに直面したBASEは、創業10周年という節目を迎えた2022年、極めて重要なアクションを起こす。ミッションのさらに根底にある想いを言語化し、「Foundation（ファウンデーション）」として新たに策定したのだ^[17]。

その言葉は、「We are All Owners」^[18]。

これは、単なる社内スローガンではない。BASEという企業の存在意義そのものを定義する、いわば組織の憲法である。その根底には、「インターネットによって個人が主役の時代がくること」^[19]を信じ、「経済活動とは、個人から始まり、ひとりひとりが幸せになるためのもの」^[20]であるという確固たる世界観がある。

BASEが提供しているのは、単なるネットショップ作成ツールや決済システムではない。それは、「自分を楽しみながら主体的に生きていく『人生のオーナー』を増やす社会基盤」^[21]そのものである。そして、この社会基盤を創り上げるBASEのメンバー自身もまた、自らの仕事と人生の「オーナー」でなければならない。Foundationの策定は、ミッションがなぜ追求されるべきなのか、その「Why」を全メンバーで共有し、長期的な価値観の羅針盤とするための、魂の言語化作業だったのだ^[17]。

この「We are All Owners」という哲学は、以降のBASEのあらゆる事業戦略、組織運営の根幹を貫くOS（オペレーティング・システム）となっていく。

第2章：理念を実装する事業ポートフォリオ

「We are All Owners」という哲学は、抽象的な理念にとどまらず、具体的な事業群として社会に実装されている。BASEグループが展開する各サービスは、この哲学を異なる角度から体現し、相互に連携することで、個人やスモールチームを多層的にエンパワーメントするエコシステムを形成している。

BASE事業 ー 挑戦のハードルを限りなくゼロに 主力であるネットショップ作成サービス「BASE」は、まさに理念の原点だ。その料金体系は、挑戦者を徹底的に後押しする思想で設計されている。初期費用0円、月額費用0円の「スタンダードプラン」^[22][23]は、「売れるまで費用がかからない」モデルを堅持し、リスクを恐れずに誰もが第一歩を踏み出せる環境を提供する。商品が売れた際には、決済手数料3.6%+40円とサービス利用料3%が発生する^[24][25]。一方、事業が成長軌道に乗ったショップ向けには、月額19,980円^[26]で決済手数料を2.9%^[27]に抑えられる「グロースプラン」を用意。事業フェーズに応じた最適な選択肢を提供することで、オーナーたちの持続的な成長を支援する。

YELL BANK ー 金融を、未来の可能性のために 「YELL BANK」は、BASEの理念を金融領域で先鋭化させたサービスだ。これは、ショップの将来の売上を予測し、それを「すぐに使えるお金」として即時に資金提供する、未来債権のファクタリングサービスである^[28]。従来の金融機関では、実績の少ない個人やスモールチームが融資を受けることは極めて困難だった^[29]。YELL BANKは、この構造的な課題に対し、プラットフォームが持つデータを活用するという全く新しいアプローチで挑む。それは、過去の実績ではなく未来の可能性に賭ける金融であり、キャッシュフローの課題で成長を諦めざるを得なかった多くのオーナーに、新たな選択肢を提供する。まさに「Payment to the People」を象徴する事業と言えるだろう。2025年に向けて、プロダクトの機能強化と健全な運営基盤の確立を進めることで、さらなる成長が期待されている^[30]。

PAY.JP ー 決済インフラの解放 オンライン決済サービス「PAY.JP」は、BASEエコシステムの心臓部であると同時に、外部の開発者や事業者にも開かれた決済インフラだ。シンプルなAPIを提供することで、あらゆるWebサービスに簡単かつ安全にクレジットカード決済機能を組み込むことを可能にする。この「開かれた」姿勢が重要だ。BASEは自社のプラットフォームを強化するだけでなく、広く社会全体のデジタルトランスフォーメーションを決済の側面から支えようとしている。2025年に向けては、新規加盟店の獲得強化と、ID決済サービス「Pay ID」の収益化によるテイクレート向上を目指す方針が示されている^[31]。

M&A戦略 ー エンパワーメントの版図拡大 近年のBASEは、M&Aにも積極的だ。2024年8月には越境EC事業を営むwant.jp社をグループに迎え入れ^[32]、日本のスモールビジネスが世界市場に挑戦する道を開いた。さらに、2025年7月にはEストア社の子会社化を予定しており^[33]、これにより新たなマーチャント層の獲得とグループ全体のシナジー創出を加速させる。BASEのM&Aは、単なる事業規模の拡大を目的としたものではない。それは、「オーナー」をエンパワーメントするというミッションを、新たな顧客層、新たな市場へと拡大していくための戦略的な打ち手なのである^[34]。

これらの事業群は、個別のサービスとして機能するだけでなく、相互にシナジーを生み出すことで、グループ全体の価値を増幅させている。BASEで生まれたショップにYELL BANKが資金を提供し、PAY.JPがその決済を支える。この循環こそが、BASEが目指す「あたらしい経済」の姿なのだ。

第3部：サステナビリティ経営への深化 ー 理念と実践の統合

現代企業にとって、ESG（環境・社会・ガバナンス）への取り組みは、もはやオプションではない。しかし、多くの企業が既存の事業活動に後付けでESG要素を加えようと苦心する中、BASEのサステナビリティ経営は、極めて自然な形で、その企業理念から派生しているように見える。彼らにとって、ミッションを追求すること自体が、本質的にESGの実践なのである。

第1章：ESG ー 社会基盤としての責任を自覚する

BASEは、「個人やスモールチームがより強くなったその時に、世界がもっとよくなる」^[35]という信念のもと、グループ全体でESGの取り組みを推進する方針を掲げている^[36]。そのアプローチは、事業活動と社会課題解決を分断せず、むしろ事業のコアを通じて社会的価値を創造しようとする点に特徴がある。

Environment（環境）ー プラットフォーマーとしての第一歩 IT企業であるBASEの事業活動が環境に与える直接的な影響は比較的小さいかもしれない。2024年度のScope1（直接排出）GHG排出量は0 t-CO2である^[37]。しかし、彼らは自社の責任をそこで終わらせていない。2023年3月にはTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同を表明し^[38]、気候変動に関する情報開示に積極的に取り組む姿勢を示した。

注目すべきは、自社の電力使用に伴うScope2（2024年度は102 t-CO2^[39]）だけでなく、サプライチェーン全体での排出量であるScope3の算定・開示に踏み込んでいる点だ。特に、加盟店の商品の輸送・配送（下流）に伴う排出量（カテゴリ9）が148 t-CO2^[40]に上ることを公表している。これは、自社が提供するプラットフォーム上で営まれる経済活動全体が環境に与える影響まで視野に入れ、その責任を自覚し始めた証左である。巨大な経済圏をホストするプラットフォーマーとして、これは極めて重要な第一歩と言えるだろう。

Social（社会）ー 事業の核に据えられた「包摂」 BASEの「S」への貢献は、枚挙にいとまがない。そもそも、創業の理念である「決済の民主化」自体が、経済活動から排除されがちだった個人やスモールチームを包摂する、強力な社会的インパクトを持つ。

YELL BANKによる金融包摂^[29]は、その最たる例だ。また、地方自治体との連携^[41]を通じて、地域経済の活性化やDX推進にも貢献している。さらに特筆すべきは、多様な人々が社会で活躍する機会を創出しようとする姿勢だ。例えば、市立札幌みなみの杜高等支援学校と連携し、障がいを持つ生徒たちに就業体験の場を提供している^[42]。同校には6つの専門コースがあり^[43]、生徒たちは年間4回の実習^[42]を通じて社会との接点を持つ。これは、BASEが目指すDE&I（多様性、公平性、包摂性）が、社内だけでなく、社会全体に向けられていることを示している。

Governance（ガバナンス）ー 信頼こそがプラットフォームの生命線 オンラインプラットフォーム事業において、信頼の基盤となるガバナンスは生命線である。BASEは、ショップ運営者と購入者の双方が安心して取引できる環境を維持するため、サービスの安全性・健全性の確保を最重要課題の一つと位置づけている^[44]。

具体的には、機械学習などを活用した不正決済の検知・防止システム^[45]の構築や、日本クレジット協会のガイドラインに準拠した対策^[46]を実施。また、特定商取引法に基づく表記における住所・電話番号の非公開設定機能や匿名配送機能を提供し^[47]、個人やスモールチームが安心して事業を営めるよう配慮している。こうした地道な取り組みの積み重ねが、200万ショップが集う経済圏の信頼を支えているのだ。

第2章：ガバナンス ー オーナーシップを支える羅針盤

企業の持続的成長と社会的信頼の獲得には、透明で実効性の高いコーポレート・ガバナンスが不可欠である。BASEのガバナンス体制は、単に法令を遵守するだけでなく、企業の理念である「オーナーシップ」を経営レベルで体現し、監督するための仕組みとして設計されている。

組織形態として「監査役会設置会社」^[48]を選択しつつ、取締役会の監督機能を強化するための様々な工夫が見られる。2025年時点での取締役会は5名で構成され^[49]、そのうち3名が独立社外取締役である^[50]。独立社外取締役比率は60%^[51]に達し、これは日本のグロース市場上場企業としては非常に高い水準だ。経営に対する客観的かつ多様な視点を取り入れようという強い意志の表れと言える。

さらに注目すべきは、その構成の多様性だ。取締役5名のうち女性は2名であり、女性取締役比率は40%^[52]に達する。これは、2030年までに女性役員比率を30%以上にするという目標^[53]をすでに前倒しで達成している形だ。

しかし、BASEのガバナンスの真価は、こうした形式的な数字以上に、その「実効性」にある。特筆すべきは、上級執行役員と社外取締役が、月に一度の頻度で定例ミーティングを開催している^[54]という事実だ。これは、取締役会という公式な場以外で、経営陣と監督層が率直な意見交換を行い、意思決定の質を高めるための重要な仕組みとなっている。ある社外取締役は、週に2〜3回オフィスに顔を出すこともあるといい^[55]、社外役員が「お客様」ではなく、真の意味で経営の一翼を担っている様子がうかがえる。

また、任意の委員会として設置されている「指名・報酬委員会」^[56]も、ガバナンスの中核を担う。委員3名の過半数は社外取締役で構成され^[57]、客観性と透明性が担保されている。2025年には、委員の一人である志村氏が議長を務める体制となり、より主体的な評価が行われるようになったという^[58]。

こうしたガバナンス体制の強化は、財務規律の向上にも繋がっている。長年の投資フェーズを経て、2024年12月期には期初想定よりも1期早く営業黒字化を達成^[59]。売上高は前年比36.8%増の159億円^[60]、営業利益は7億円^[61]に達した。この黒字化達成を受け、2025年には初の自己株式取得を実施する^[62]など、株主還元にも踏み出している。これは、ミッション追求と持続的な利益成長を両立させるという、上場企業としての責任^[63]を果たすための、力強い一歩である。

第4部：人的資本経営 ー 全員が「オーナー」である組織

BASEの経営哲学「We are All Owners」が、最もダイレクトに反映されるのが、その人的資本経営である。この哲学は、従業員を単なる「労働力」ではなく、共に価値を創造する主体的な「オーナー」と見なす思想だ。それは、多様な人材がそれぞれの能力を最大限に発揮し、自律的にキャリアを築ける環境を整備することを目指す、BASE流の組織論と言える。

第1章：DE&I ー 多様性が生み出す、しなやかな強さ

多様性、公平性、包摂性（DE&I）は、BASEにとって社会的要請に応えるための施策ではなく、イノベーションを生み出し、組織をしなやかに強くするための経営戦略そのものである。

その象徴が、ジェンダーギャップ解消への本質的な取り組みだ。前述の通り、取締役会の女性比率は40%^[52]と高い水準にある。従業員全体でも、2024年度時点で女性比率は36%^[64]となっている。一方で、管理職層に目を向けると、女性管理職比率は25%^[65]であり、同社自身もこれを課題として認識している^[66]。しかし重要なのは、2030年までに30%以上という明確な目標^[66]を掲げ、その達成に向けて着実に行動している点だ。

特に際立っているのが、育児と仕事の両立支援だ。2024年度の育休復帰率は男女ともに100%^[67]。女性の育休取得率が100%^[68]なのはもちろんのこと、男性の育休取得率も90%^[69]という驚異的な高さを誇る。これは、制度が形骸化せず、性別に関わらず子育てに参加することが当たり前であるというカルチャーが組織に深く根付いていることを示している。誰もがライフステージの変化に柔軟に対応し、キャリアを諦めることなく働き続けられる。これこそが、真のインクルーシブな環境と言えるだろう。

DE&Iへの取り組みは、ジェンダーに限らない。障がい者雇用率は2.5%^[70]と法定雇用率を上回っており、前述の支援学校との連携など、具体的なアクションを伴っている。さらに、従業員の自発的な取り組みとして社内にAlly（アライ）コミュニティが立ち上がったり、有志でプロダクトのアクセシビリティ改善プロジェクトが開始されたり^[71]といった動きは、DE&Iがトップダウンの指示ではなく、ボトムアップの文化として醸成されていることを示唆している。多様な「オーナー」たちが、自らの意思でより良い組織、より良いサービスを創り出そうとしているのだ。

第2章：自律的キャリアと「オーナー」を育む文化

BASEの組織データを見ると、2024年度の平均年齢は35歳^[72]、平均勤続年数は3年^[73]と、比較的若く、人材の流動性が高い組織であることがわかる。このような環境で持続的に成長するためには、個々の従業員がオーナーシップを発揮し、自律的に学び、成長できる文化が不可欠だ。

2024年は、グループ全体でタレント・マネジメントや企業文化の醸成について議論が大きく進んだ一年だったという^[74]。これは、組織が次の成長ステージへと向かう中で、個々の「オーナー」の能力をいかに引き出し、結集させていくかという課題に、経営陣が本格的に向き合い始めたことを示している。執行役員以下のレイヤーの成長が著しく、組織の層が厚くなった^[75]という認識も、この取り組みの成果の一端であろう。

例えば、広報PR Divisionの体制を見ると、正社員4名と業務委託1名の計5名体制^[76]で運営されており、その中には週2.5日稼働のメンバーもいる^[77]。これは、多様な働き方を許容し、専門性を持つ人材を柔軟に活用する組織運営の一例だ。

一方で、自由で自律的な文化は、強固な倫理観と規律によって支えられなければならない。BASEでは、コンプライアンス研修^[78]や情報セキュリティ研修^[79]の全従業員受講率が100%を維持している。これは、すべての「オーナー」が、自らの行動がもたらす影響と責任を深く自覚していることの証左である。自由と責任。この両輪が揃って初めて、自律的な組織は健全に機能する。BASEは、そのための土壌を着実に耕しているのだ。

結論：次なる10年へ ー 「あたらしい経済」の創造者として

BASEの物語は、大分の一人の母親の素朴な願いから始まった。その小さな声に耳を澄まし、「誰でも簡単に」を追求した結果生まれたサービスは、テクノロジーの力で個人の可能性を解放し、一つの巨大な経済圏を築き上げた。

その旅路は、一貫した哲学に導かれてきた。「Payment to the People, Power to the People.」。このミッションは、創業時の情熱の核であり続けた。そして、組織が成長する中で、「We are All Owners」というFoundationが言語化され、それは事業戦略、組織文化、そして経営のあらゆる側面に浸透するOSとなった。

本稿で見てきたように、BASEのESG経営や人的資本経営は、この理念から自然に流れ出す必然的な帰結である。環境への配慮は、社会基盤を担う者としての責任の自覚。社会への貢献は、金融や地域の壁を取り払い、人々を包摂するというミッションそのもの。そして、強固で透明性の高いガバナンスと、多様な人材がオーナーシップを発揮できる組織は、この壮大なビジョンを持続可能な形で実現するためのエンジンである。

2024年に黒字化を達成し^[80]、財務的な安定性を手に入れたBASEは、今、次なる10年を見据えている。掲げられた中長期の成長戦略は、①既存プロダクトの強化、②プロダクト間のシナジー創出、③M&Aによる非連続な成長、という3つの柱からなる^[81]。これらはすべて、エンパワーメントできる人々の輪を広げ、提供できる価値を深化させるための手段に他ならない。2026年12月期以降の早期達成を目指す連結売上総利益100億円^[82]という目標も、その先にあるミッション達成のためのマイルストーンだ。

BASEが目指しているのは、単なるECプラットフォーム市場のシェア争いではない。彼らが設計しようとしているのは、もっと大きな、「あたらしい経済」そのものである。それは、ミッションステートメントに謳われているように、「ひとりひとりに眠る、想いが、感性が、才能が。世界中の、必要な人に届くように。そこから生まれる、作品に、アイデアに、活動に。正当な対価を、受け取れるように」^[1]なる世界だ。

インターネットが個人を主役にした時代、BASEはその潮流のど真ん中に立ち、誰もが自分らしく、主体的に生きることを可能にするインフラを構築し続けている。彼らの挑戦は、私たち一人ひとりの中に眠る「オーナー」としての可能性に光を当て、静かに、しかし力強く問いかけてくる。

あなた自身の力で、あなたらしい経済を創造する準備はできているか、と。