ソニーグループは、かつての「エレクトロニクスの巨人」という姿から、「テクノロジーに裏打ちされたクリエイティブエンタテインメントカンパニー」へと、その事業ポートフォリオを大きく変貌させてきた1。この進化は単なる事業領域の転換ではなく、より深い自己認識に基づいた戦略的な再編成である。この変革の中心にあるのが、同社が明確に定義し、推進する企業哲学、すなわちパーパス（存在意義）とバリュー（価値観）である。
2019年1月、当時のCEO吉田憲一郎氏のリーダーシップのもと、ソニーはグループ全体のPurposeとして「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。」を、そして経営の方向性として「人に近づく」ことを正式に掲げた1。これは単なるスローガンの刷新ではなく、多様化・グローバル化する組織を統合し、長期的な価値創造へと導くための戦略的決断であった。
本稿では、ソニーが明確に定義し積極的に展開するPurposeとValuesが、いかにして同社の多様なグローバル事業を統合し、創業精神に根差したイノベーション文化を育み、具体的なブランドアクションや戦略的意思決定を駆動しているかを分析する。この理念主導型経営が、同社の戦略、組織文化、そしてブランド価値の向上にどのように貢献しているのか、その核心に迫る。
ソニーの存在意義が導く持続的成長
ソニーが2019年にPurposeとValuesを正式に定義した背景には、事業の多角化とグローバル化という戦略的な必然性があった。エレクトロニクス事業を祖業としながらも、ゲーム、音楽、映画、金融、半導体へと事業領域を拡大し2、全世界で11万人を超える従業員を抱える巨大企業グループへと成長した3。この多様性は強みである一方、組織全体としての求心力や方向性の統一という点で課題も生じさせていた4。
当時の経営陣、特に吉田CEOや安部専務（当時）は、「ソニーとは何者か？」という問いに対する明確な答えを定義し、多様なバックグラウンドを持つ従業員のベクトルを合わせる必要性を認識していた4。エンターテインメント事業の比率が高まる中で、グループ全体の存在意義を再定義することが、持続的な成長のために不可欠と考えられたのである3。策定プロセスでは、従業員の意見を広く聞き、経営陣で議論を重ねることが重視され3、グローバルな文脈でより意図が伝わりやすい「Purpose」という言葉が採用された3。このように、Purposeの正式な定義は、単なるアイデンティティの明確化にとどまらず、自社の成功した多角化がもたらした戦略的課題、すなわち複雑性の増大に対する直接的な対応であり、広範なグローバル企業全体で一貫性を確保するための、必要不可欠な経営ツールだったのである。
ソニーは、この新しいPurposeを定義するにあたり、自社の歴史、特に創業者の一人である井深大が1946年に起草した「設立趣意書」との連続性を強く意識している5。設立趣意書には、「真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」や、技術を通じて「日本再建、文化向上に貢献」することなどが謳われており、社会や社員に対する価値提供を目指す姿勢が示されている5。現在のPurposeにおける「クリエイティビティとテクノロジーの力」や「世界を感動で満たす」という言葉は、この創業の精神を現代的に再解釈したものとして位置づけられている4。安部氏（当時）は、PurposeとValuesの制定を「創業以来受け継がれてきた企業理念が、吉田をはじめとする経営チームの言葉でわかりやすく再定義された」と語っている4。このように、ソニーは自社の歴史的資産を戦略的に活用し、現代のPurposeを過去からの断絶ではなく、そのDNAの進化として位置づけることで、新たな理念に正当性と深い文化的共鳴を与えている。これは、抽象的なPurposeをソニーの具体的な遺産に根差したものとし、従業員やステークホルダーにとってより共感しやすく、真正なものと感じさせる効果を持つ。
定義されたPurposeは、具体的な経営戦略や資源配分にも明確な影響を与えている。Purposeと経営の方向性「人に近づく」に基づき、ソニーは「感動」の源泉となるクリエイティブなコンテンツIP（知的財産）やクリエイターへの投資を強化し6、ユーザー体験（「感動」体験）の向上を追求している7。また、「感動」が届けられる「場」を、物理空間から仮想空間、さらには移動空間へと拡張することも目指している7。CEO自身も、経営方針説明会などで、Purposeを起点とした戦略を語ることを重視しており4、サステナビリティを経営戦略に統合し、各事業活動に浸透させることにも注力している8。
資源配分においては、短期的な利益追求よりも、Purposeに合致した領域、特にIP創出やダイレクトな消費者エンゲージメントを重視する傾向が見られる。これは、エンタテインメント事業（ゲーム、音楽、映画）やイメージング＆センシング・ソリューション（I&SS）事業への重点的な投資配分方針にも表れている6。これらの事業は、Purposeが示す「クリエイティビティ、テクノロジー、感動」と密接に関連しており、ソニーの成長エンジンとして位置づけられている。財務報告からも、これらの分野での収益増加や戦略的重点化が確認できる6。ソニーは、Purposeに基づいた事業活動を通じて、イノベーションと健全な事業活動を追求し、企業価値の向上を目指すことを明言しており5、Purposeが戦略的意思決定のフィルターとして機能し、長期的な価値創造に向けた資源配分を導いていることがうかがえる。株価への直接的な影響を分離測定することは困難だが、Purposeが長期的な企業価値向上を目指す戦略の根幹にあることは明らかである9。
表1: ソニーグループのPurpose & Values
| heading | source_url | content |
|---|---|---|
| Purpose (存在意義) | https://www.sony.com/ja/SonyInfo/CorporateInfo/purpose_and_values/ | クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。 |
| Value (価値観) 1 | https://www.sony.com/ja/SonyInfo/CorporateInfo/purpose_and_values/ | 夢と好奇心: 夢と好奇心から、未来を拓く。 |
| Value (価値観) 2 | https://www.sony.com/ja/SonyInfo/CorporateInfo/purpose_and_values/ | 多様性: 多様な人、異なる視点がより良いものをつくる。 |
| Value (価値観) 3 | https://www.sony.com/ja/SonyInfo/CorporateInfo/purpose_and_values/ | 高潔さと誠実さ: 倫理的で責任ある行動により、ソニーブランドへの信頼に応える。 |
| Value (価値観) 4 | https://www.sony.com/ja/SonyInfo/CorporateInfo/purpose_and_values/ | 持続可能性: 規律ある事業活動で、ステークホルダーへの責任を果たす。 |
出典: 3
表2: ソニー理念体系の変遷における主要マイルストン
出典: 4
パーパスが組織文化とイノベーションを醸成する
ソニーグループが掲げるPurposeとValuesは、単なる対外的な宣言ではなく、組織内部の文化形成とイノベーション創出の原動力として機能することを目指している。特に4つのValues – 「夢と好奇心」「多様性」「高潔さと誠実さ」「持続可能性」 3 – は、従業員に期待される行動規範や組織文化の特性を具体的に示している。
中でも「多様性」は、コンプライアンス遵守を超えた戦略的な重要性を持つ要素として位置づけられている。多様な人材、異なる視点こそが、より良いものを生み出し、創造性や優れた意思決定の源泉となると考えられているからだ1。ソニーは、国籍、人種、性別、価値観などの多様性を尊重し、異なるバックグラウンドや経験を持つ人材が集まることを大切にしており、それが知識や経験の交流を生み、成長機会を広げると認識している7。従業員ネットワークグループ（EBRG）の活動支援や、異文化コミュニケーションイベント、ダイバーシティ講演会の開催などを通じて、インクルーシブな環境醸成に取り組んでいる10。
もう一つの重要な価値観である「夢と好奇心」は、ソニーの歴史を通じて受け継がれてきたイノベーションへの強い意志と結びついている。「人のやらないことをやる」という創業時からのチャレンジ精神 11 は、この価値観によって現代に継承され、従業員が失敗を恐れずに新しいことに挑戦し、未来を拓くことを奨励する文化の基盤となっている8。
これらの理念を組織全体に浸透させるために、ソニーは多層的なアプローチを採用している。Purpose発表時には、吉田CEO（当時）自らが従業員に語りかける動画を制作・配信し、Purposeへの思いを綴った署名入りレターを送付したほか、キービジュアルを用いたポスターを全世界の拠点に配布するなど、視覚的・感情的な理解を促す工夫が凝らされた3。また、グループ各社に浸透施策推進担当者を任命し3、経営層も様々な場でPurposeに基づいたメッセージを発信し続けている7。
ソニーの人事戦略を担う安部氏（当時）は、社員の行動変容における要因として「7:2:1の法則」に言及している。すなわち、企業理念や組織風土の影響が7割、上司や同僚といったロールモデルの影響が2割、そして人事制度や施策の影響は1割程度だという11。この考え方は、ソニーの理念浸透策が、単なる制度設計に留まらず、組織文化そのものへの働きかけやリーダーシップの重要性を強調していることを示唆している。人事部門は、制度の背景や目的、具体的な成功・失敗事例を含むストーリーを丁寧に伝え、共感を得ることに重点を置くべきだとされている11。これは、深いレベルでの文化変革は、単なるルール変更ではなく、組織全体の意識と行動様式の変革を通じてのみ達成されるという信念の表れと言えるだろう。
リーダーシップの役割も極めて重要視される。元CEOの平井一夫氏は、リーダーにはIQ（知能指数）よりもEQ（心の知能指数）が求められ、「人対人」の、「ハートから語る」コミュニケーションが不可欠であると説く12。Purposeやミッション・ビジョン・バリューを定義するだけでなく、現場に出向き、社員が腹落ちするまで説明し、インタラクティブな意思疎通を図ることの重要性を強調している12。また、安部氏（当時）も、ロールモデルとなるマネジメント層の意識と行動を変えるためには、具体的な行動事例を示し、挑戦と失敗からの学びを奨励することが有効であると述べている11。ソニーが導入したエンゲージメント・サーベイの結果を役員報酬に反映させる仕組み 27 などは、トップダウンでマネジメント層の意識改革を促す具体的な施策の一例である。
このようにして醸成される組織文化、すなわち多様な視点を受け入れ（多様性）、新しい挑戦を奨励する（夢と好奇心）文化は、ソニーのイノベーション創出能力と密接に関連している13。具体的な製品開発事例からも、その繋がりが見て取れる。
例えば、エンタテインメントロボット「aibo」の復活プロジェクトでは、部門横断的なチームが編成され、個々のメンバーが強い情熱を持って「他にないユニークな存在」「愛されるロボット」という目標に向かって開発を進めた14。そこでは、単なる機能的な優秀さだけでなく、オーナーとの感情的な繋がりや「個性」を重視する姿勢が貫かれており、これはPurposeが目指す「感動」の創出と、「夢と好奇心」に突き動かされた挑戦の結果と言える。
また、完全ワイヤレスヘッドホン「LinkBuds」の開発においては、若い世代の音楽の聴き方の変化や、「ながら聴き」といった新たなニーズを的確に捉えることから始まった15。これは「多様性」の価値観が、多様なユーザーニーズの発見に繋がった例と言える。そして、そのニーズに応えるために、社内のR&D部門が開発した独創的な「リングドライバーユニット」という「テクノロジー」を活用し、「常時装着」という新しい利用シーンを提案した15。スペック競争に陥るのではなく、特定のユーザー体験価値を追求するという開発姿勢 33 は、「夢と好奇心」が既存の枠にとらわれない製品コンセプトを生み出したことを示している。
これらの事例は、ソニーのイノベーションプロセスが、その企業文化や価値観と深く結びついていることを示唆している。「多様性」が新たな市場機会の発見を促し、「夢と好奇心」が困難な技術的挑戦や既成概念にとらわれない製品開発を後押しする。このようにして、抽象的な理念が、具体的な製品の差別化や新たな価値提案へと結実しているのである。
感動を具現化するソニーのブランドアクション
ソニーにとって、Purpose「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。」とそれに紐づくValuesは、単なる理念上の言葉ではない。それらは、具体的な製品、サービス、そして企業活動へと落とし込まれ、ソニーというブランドの知覚価値を形成する上で重要な役割を果たしている。ここでは、その具体的なブランドアクションを3つのケーススタディを通じて分析する。
ケーススタディ1: LinkBuds – 世界をつなぐ体験
2022年に発売された完全ワイヤレスヘッドホン「LinkBuds」は、ソニーのPurposeと経営の方向性「人に近づく」を体現する象徴的な製品である。その最大の特徴であるリング型ドライバーユニットは、耳を完全に塞がずに周囲の音とオンラインの音源を自然に融合させることを可能にした15。これは、音楽や通話といった従来のヘッドホンの用途に加え、リアルな環境音や人との会話を遮断することなく、オンラインの情報やエンタテインメントに常時接続するという、新しいユーザー体験を提供するものである。
この製品開発は、ソニーのValuesとも深く結びついている。若い世代の「ながら聴き」といった新しい利用シーンへの「好奇心」15、従来のノイズキャンセリングとは異なるニーズに応えるという視点での「多様性」への配慮15、そして独自のリングドライバーという「テクノロジー」 31 を活用し、ユニークな「クリエイティブ」体験を創出した。
さらに、LinkBudsの技術は、視覚障がい者向けの歩行ナビゲーションシステム「Eye Navi」との連携にも応用されている16。これは、聴覚情報を活用するユーザーの能力を最大限に引き出す試みであり、アクセシビリティ向上への貢献を通じて、よりインクルーシブな社会を目指すソニーの姿勢を示すものである。LinkBudsは、単なる技術的性能の追求ではなく、テクノロジーを用いて人々の現実世界とデジタル世界の繋がり方を革新し、新たな「感動」体験を創出するというPurposeを具現化した製品と言える。これにより、ソニーブランドは、ユーザー中心の革新的な体験を提供する企業としてのイメージを強化している。
ケーススタディ2: aibo – 感動を設計するロボット
1999年に登場し、一度生産終了となったエンタテインメントロボット「aibo」の復活もまた、ソニーのPurposeに基づく戦略的な決断であった。AIとロボティクス技術を駆使し、オーナーとの間に感情的な絆（「感動」）を育むことを目指したこのプロジェクトは14、まさに「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」というPurposeの実践である。過去の製品の焼き直しとの批判 37 もあり得たが、ソニーは最新のAI、センシング、クラウド技術を投入し17、aiboを単なるペットロボットではなく、学習し成長する「唯一無二のパートナー」として再定義した14。
aiboがオーナーの呼びかけに応え、撫でられたことを記憶し、ふるまいを変化させていく様子は、「人に近づく」という経営の方向性を、人間以外の対象との関係性において探求する試みとも言える18。また、aiboは単なる家庭用エンタテインメントにとどまらず、医療機関や介護施設でのセラピー支援、教育・研究分野など、社会貢献活動にも活用されている19。これは、ロボットだからこそ可能な貢献であり、企業の社会的責任を果たすという「持続可能性」の価値観や、より広い意味での社会への貢献を示している。aiboの復活は、ソニーがテクノロジーを用いて人々の感情に働きかけ、「感動」を生み出すことに真摯に取り組む企業であることを、改めて強く印象づけるブランドアクションとなった。エンタテインメント、AI、そしてコンパニオンシップ（仲間意識）の交差点に、ソニーブランドを位置づける象徴的な存在である。
ケーススタディ3: サステナビリティ – 責任を事業に統合
ソニーは、4つのValuesの一つとして「持続可能性」を掲げ8、これを具体的な行動計画へと落とし込んでいる。その代表例が、環境負荷ゼロを目指す長期環境計画「Road to Zero」である20。この計画に基づき、事業活動や製品ライフサイクル全体での環境目標を設定し、再生可能エネルギーの導入推進 40 や、製品パッケージにおけるプラスチック全廃（例：ヘッドホン製品 8）といった具体的な取り組みを進めている。これは、「持続可能性」という価値観を、単なる理念ではなく、事業運営や製品開発の根幹に関わる課題として捉えていることの表れである。
さらに、ソニーのサステナビリティへの取り組みは、環境側面に留まらない。地域社会への貢献も重要な柱であり、例えば、沖縄県における大規模な国産コーヒー豆栽培を目指す産学官連携プロジェクト「沖縄コーヒープロジェクト」への参画 24 が挙げられる。このプロジェクトは、耕作放棄地の活用や農業従事者の後継者不足といった地域の課題解決に貢献するとともに、沖縄県産のコーヒーという新たな特産品・ブランド価値を創出する可能性を秘めている21。また、保護猫の譲渡会支援 24 など、多様なコミュニティへの貢献活動も行われている。
これらの活動は、ソニーが「持続可能性」を、環境保全（Road to Zero）、製品を通じた貢献（パッケージ）、そして地域社会への投資（沖縄コーヒープロジェクト）という多角的な視点から捉え、事業活動の中に責任を織り込もうとしていることを示している。単なるコスト削減やリスク管理としてではなく、新たな価値創造やブランドイメージ向上に繋がる可能性のある、戦略的な取り組みとして位置づけられているのである。
結論
ソニーグループの歩みは、明確に定義され、組織全体で積極的に共有・実践される企業哲学がいかに強力な経営の羅針盤となり得るかを鮮やかに示している。Purpose「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。」と4つのValuesは、同社の多岐にわたる事業とグローバルな従業員を束ね、共通の目標へと向かわせる統合的なメカニズムとして機能している。
本稿で分析したように、この理念体系は、単なる美辞麗句ではなく、具体的な戦略的意思決定（IP・クリエイター重視、ユーザー体験向上）、組織文化の醸成（多様性の尊重、挑戦の奨励）、そしてイノベーションの創出（LinkBuds、aibo）へと繋がっている。さらに、サステナビリティへの取り組み（Road to Zero、沖縄コーヒープロジェクト）など、具体的なブランドアクションを通じて、その理念を社内外に示している。経営陣が繰り返しPurposeに立ち返り、戦略や活動との繋がりを説明する姿勢 15 は、理念が形骸化せず、生きた経営ツールとして活用されている証左である22。
ソニーの経験が示す教訓は、現代の経営者にとって示唆に富む。事業の多角化や破壊的変化が進む時代において、深く組織に根付き、真正性のあるPurposeは、変化への適応力、イノベーション能力、そしてステークホルダーからの信頼を育む、競争優位の源泉となり得る。重要なのは、Purposeを定義することに留まらず、それを戦略、文化、そして日々のオペレーションの隅々にまで、絶えず織り込み続ける実行力である。ソニーが示すように、理念主導型経営は、長期的な視点に立った持続的な企業価値創造を実現するための、有力なアプローチなのである。