大黒柱に車をつけよ ー イオンを動かす266年の理念資本

イオンの価値創造

イオンは、地域社会への貢献、お客さま第一、革新し続ける企業集団であること、そして平和・人間・地域の維持発展への貢献を基本理念として掲げている。この理念は、創業の精神を保持しつつ、常に変化を先取りする企業活動の原動力となっている。営業収益9.5兆円^[1]、国内外に約60万人の従業員^[2]を擁する巨大企業グループは、この理念をいかにして現代の経営に接続し、持続的な成長を実現しているのか。本稿では、イオンの価値創造モデルを、その歴史的源流からESG、人的資本経営、そして未来戦略へと至る壮大な物語として解き明かす。

• 基本理念: お客さまを原点に平和を追求し、人間を尊重し、地域社会に貢献する ^[3]
• 未来ビジョン: 一人ひとりの笑顔が咲く 未来のくらしを創造する ^[4]
• 事業規模: 営業収益 9兆5,535億円 ^[1] | 従業員数 約60万人 ^[2] | 店舗・拠点数 17,887 ^[5]
• ESGへのコミットメント: 2030年CO2排出量50%削減目標を7年前倒しで達成 ^[6] | 累計植樹本数 1,268万本超 ^[7]
• 人的資本への投資: 年間教育投資 65億円 ^[8] | 女性管理職比率 28.7% ^[9] | パートタイマー賃金 2年連続7%アップ ^[10]

序章、巨象を動かす見えざる力

営業収益9兆5,535億円^[1]、国内外の連結子会社は300社以上^[11]、約60万人の従業員^[2]が働く巨大企業グループ、イオン。その姿は、まさに現代日本の経済と生活を象徴する巨象である。スーパーマーケットからショッピングモール、金融、ドラッグストアまで、その事業領域は人々の「くらし」の隅々にまで及ぶ。2023年度には、営業収益、営業利益（2,508億円^[12]）ともに過去最高を更新し、その成長はとどまるところを知らない。

しかし、この巨象を突き動かす原動力は、単なる規模の経済や巧みな事業戦略だけではない。その深層には、266年という長大な歴史のなかで醸成され、今なお脈々と受け継がれる強固な「理念」が存在する。それは「お客さまを原点に平和を追求し、人間を尊重し、地域社会に貢献する」^[3]という、簡潔でありながら深遠な言葉に集約される。

今日の経営論壇では、ESG（環境・社会・ガバナンス）や人的資本経営が声高に叫ばれている。多くの企業が後付けでパーパスを策定し、サステナビリティ報告書を彩る言葉を探すなか、イオンの歩みは異彩を放つ。なぜなら、イオンにとってこれらの概念は、近年のトレンドに対応するための「追加装備」ではなく、創業以来、企業のDNAに刻み込まれてきた「基本OS」そのものだからだ。

本稿の目的は、この巨大企業の財務諸表や事業報告書をなぞることではない。その魂ともいえる理念が、いかにして生まれ、時代の試練を乗り越え、そして現代経営の最前線であるESGや人的資本経営と分かちがたく結びついているのか。その壮大な物語を解き明かすことにある。岡田家に伝わる「大黒柱に車をつけよ」^[13]という家訓、すなわち「安定に甘んじることなく、常に変化し続けよ」という精神は、この理念をいかにして現代に適合させ、未来への推進力へと転換させてきたのか。

これは、単なる一小売業の成功譚ではない。理念がいかにして巨大組織を動かし、社会価値と経済価値の好循環を生み出すかという、普遍的な経営の真理を探る旅である。イオンという巨象の足跡を辿りながら、その心臓部で燃え続ける理念の炎の正体に迫りたい。

第一部 理念の源流、平和産業としての誕生

イオンの物語は、江戸時代中期の1758年（宝暦8年）、伊勢商人の初代岡田惣左衛門が三重県四日市で呉服太物商「篠原屋」を創業したことに始まる^[14]。260年を超える歴史のなかで、屋号は岡田屋呉服店へと変わり、岡田家は代々その暖簾を守り続けてきた。この長い歴史のなかで培われたのが、変化を恐れず、常に革新を求める精神である。それを象徴するのが、岡田家に代々伝わる家訓、「大黒柱に車をつけよ」^[13]であった。

「大黒柱」とは、家の中心であり、動かしてはならない安定の象徴だ。しかし、岡田家の教えは、その不動であるべき大黒柱にさえ車輪をつけ、いつでも動かせるように備えよ、というものだった。これは、事業の根幹や成功体験に安住することなく、時代の変化に応じて大胆に事業を変革し続けなければならないという、強烈な自己否定と未来志向の精神を表している。この家訓こそが、後にジャスコという連合体を生み、さらにイオンというグローバル企業へと脱皮を遂げる原動力となったのである。

戦火の記憶、「平和産業」の原点

イオンの基本理念^[3]の冒頭に「平和を追求し」という言葉が掲げられている。多くの企業が利益や成長を第一に謳うなか、なぜ「平和」なのか。その答えは、イオン中興の祖である岡田卓也名誉会長相談役の、鮮烈な原体験に遡る。

第二次世界大戦の戦禍は、四日市の岡田屋も例外なく飲み込んだ。店舗は空襲で全焼し、すべてを失った。しかし、終戦の翌年である1946年3月、岡田屋は焼け跡にバラックを建てて営業を再開する^[15]。その時、岡田卓也氏が目にした光景が、その後のイオンの運命を決定づけた。

営業再開を知らせる一枚のチラシを握りしめ、店の前に並んだ客の一人が、商品を手に取り、こう言って涙を流したという。「戦争が本当に終わったんだな」^[16]。

この瞬間、岡田氏は雷に打たれたような衝撃を受けた。人々にとって、自由に物が買える日常、店が開いているという当たり前の光景こそが、平和そのものの象徴なのだと。小売業とは、単に商品を売る仕事ではない。人々のささやかな日常と幸福、すなわち平和を支える「平和産業」なのだと確信したのである^[16]。

この体験から、「小売業が成り立つためには平和が大前提であり、小売業は平和の維持に貢献していかねばならない」^[16]という固い決意が生まれた。イオンが定義する「平和」とは、単に戦争や暴力がない状態だけを指すのではない。「心の安寧に加えて、戦争や災害さらにはさまざまな不幸から立ち上がり、乗り越える力をも含むもの」^[17]であり、それは「わたしたちが能動的で意識的に関与することによってはじめて保たれる」^[17]ものだとされる。この能動的な平和への貢献こそが、イオンの企業活動すべての根底に流れる思想となった。2022年4月に「あらゆる戦争に反対する」と明確に表明した^[18]のも、このDNAが脈々と受け継がれている証左である。

「心の合併」、ジャスコの船出

戦後の復興期を経て、日本の小売業は大きな転換点を迎える。大規模な資本を持つスーパーマーケットが台頭し、地方の個人商店や中小スーパーは存亡の危機に立たされた。このままでは、巨大資本に個別に飲み込まれてしまう。この危機感のなかで、岡田卓也氏が描いた構想は、単独での生き残りを図るのではなく、志を同じくする地方のスーパーが対等な立場で結集し、一つの大きな連合体を形成することだった。

1969年2月、岡田屋（三重）、フタギ（兵庫）、シロ（大阪）の3社は、その歴史的な合併を発表する。新会社の名前は「ジャスコ（Japan United Stores Company）」^[19]。資本金は1億5,000万円^[19]。この合併は、単なる資本の論理によるものではなかった。岡田氏はこれを「merger of hearts（心の合併）」と呼び、互いの自主性を尊重し、理念を共有する対等なパートナーシップであることを強調した。

その精神は、新社名の決定プロセスにも表れている。経営陣が決めるのではなく、全社員から公募し、集まった2,847件の案の中から「Japan United Stores Company」が選ばれた^[20]。日本の小売業が団結し、世界に伍していくのだという気概が込められたこの名前は、まさに従業員一人ひとりの想いが結集したものであった。この創業の精神は、後の「人間尊重」という理念の礎となっていく。

理念の体系化、そして「イオン」へ

ジャスコはその後、全国のローカルスーパーとの提携や合併を繰り返しながら、日本を代表する小売グループへと成長していく。そして1989年、グループのさらなる飛躍を目指し、グループ名称を「イオングループ」へと変更する。

「AEON（イオン）」とは、ラテン語で「永遠」を意味する言葉である^[21]。この社名には、「お客さまを原点に、永遠に追求し続ける」というグループの姿勢が込められていた。この改称を機に、これまで個々のエピソードや創業者の想いとして語られてきた理念が、ひとつの体系的な哲学として明文化された。それが「お客さまを原点に平和を追求し、人間を尊重し、地域社会に貢献する」という基本理念である^[3]。

ここで重要なのは、「平和」「人間」「地域」という3つの要素が、それぞれ独立しているのではなく、相互に深く関連していることだ。

• 平和産業: 平和な社会なくして、人々の豊かなくらしはない。小売業は平和の象徴であり、その維持に貢献する。
• 人間産業: 小売業は「人の道」を重んじる「人間くさい産業」である。一人ひとりの従業員や顧客を信じ、尊重し、その成長を後押しすることが、幸福な状態を生み出す^[22]。
• 地域産業: 小売業は地域に根ざし、地域とともに繁栄する。地域の多様性を尊重し、その繁栄に能動的に貢献する^[23]。

この3つの柱が一体となって、イオンという企業のアイデンティティを形成している。それは、単なるスローガンではない。戦火の記憶から生まれた切実な願いであり、数々の合併を通じて培われた協調の精神であり、地域に支えられてきたことへの感謝の念が結晶化したものだ。この強固な理念資本こそが、バブル崩壊、金融危機、そして近年のパンデミックといった数々の荒波を乗り越え、イオンを成長させ続けてきた見えざる力なのである。

第二部 ESG経営の具現化、理念を社会価値へ

ESGという言葉が経営のメインストリームになる遥か以前から、イオンは事業活動を通じて社会課題の解決に取り組んできた。それは、基本理念に掲げられた「平和」「人間」「地域」への貢献を、具体的な行動で示すという、ごく自然な帰結であった。イオンのESG経営は、流行りの経営手法の導入ではなく、長年培ってきた理念の実践そのものなのである。

利益の1%を社会へ、「イオン1%クラブ」の先見性

1989年、イオングループへの改称と時を同じくして、画期的な取り組みがスタートした。グループ各社が税引前利益の1%を拠出し、社会貢献活動に充てる「イオン1%クラブ」の設立である^[24]。当時の日本企業において、利益の一部を体系的かつ継続的に社会貢献に投じるという仕組みは極めて先進的であった。これは、企業が利益を追求する存在であると同時に、社会の公器であるという強い信念の表れだった。

その活動は、環境保全、国際的な文化・人材交流、地域文化の振興など多岐にわたる。近年では、その資金は大規模災害時の緊急支援にも迅速に充当されている。例えば、2024年の能登半島地震では、イオン1%クラブから2億円が寄付された^[25]。2022年度の募金活動全体で見ても、同クラブからの寄付金合計は約1.2億円に上る^[26]。この仕組みは、企業の業績が向上すればするほど、社会への還元も大きくなるという、経済価値と社会価値の好循環を制度としてビルトインしたものだ。30年以上にわたり継続されてきたこの活動は、イオンのESG経営の原点であり、その揺るぎないコミットメントの象徴と言えるだろう。

環境戦略の進化、「守り」から「攻め」のGXへ

イオンの環境への取り組みは、地域に根差す企業としての責任感から始まっている。その象徴が、1991年から続く「イオン ふるさとの森づくり」活動だ。店舗の敷地に、その地域に自生する樹木を植える「地域に根ざした植樹」は、国内外11カ国^[27]で続けられ、累計植樹本数は1,268万本を超えている^[7]。これは、CO2排出削減量にして41,504トンに相当する^[28]。単なる緑化活動にとどまらず、生物多様性の保全にも貢献しており、「イオンふるさとの森づくりいきもの調査」では、2023年に1,042種の生物が確認された^[29]。

こうした地道な活動を土台としながら、イオンの環境戦略は近年、より野心的かつ包括的なものへと進化している。その羅針盤となるのが「イオン脱炭素ビジョン」^[30]である。2030年までにCO2排出量を半減^[31]させ、2040年までに店舗で排出するCO2を総量でゼロにする^[32]という高い目標を掲げた。

驚くべきは、その達成スピードである。2030年の中間目標であった「国内店舗使用電力の50%を再生可能エネルギーに切り替える」という目標を、なんと7年も前倒しして2023年度に達成してしまったのだ^[6]。国内事業所における再エネ調達量は、使用電力の約55%に達している^[33]。

この驚異的なスピード達成の背景には、再生可能エネルギー調達への多角的なアプローチがある。店舗の屋根に太陽光パネルを設置するオンサイトPPA方式は、2023年度に新たに75店舗へ導入され、累計では1,327店舗に達した^[34]。さらに、遠隔地の発電所から電力を購入するオフサイトPPA方式も積極的に活用。「イオンモール まちの発電所」と名付けられたプロジェクトでは、全国累計1,390カ所の太陽光発電所から、イオンモール50施設へ約120MWの電力が供給されている^[35][36]。

そして2023年3月、イオンはGX（グリーン・トランスフォーメーション）担当の責任者を任命し^[37]、環境戦略を新たなフェーズへと移行させた。これは、従来の環境負荷低減という「守り」の姿勢から、環境への取り組みを新たな事業機会と捉え、「収益拡大」と両立させる「攻め」のGXへと舵を切ったことを意味する^[38]。その具体策として、2024年度からは本格的なペットボトル再生事業の開始準備が進められている^[39]。これは、自社の事業活動から生まれる「廃棄物」を「資源」と捉え直し、新たな価値を創造しようという野心的な試みである。CDPの気候変動対策で5年連続最高評価「Aリスト」に選定されている^[40]ことからも、その取り組みが国際的に高く評価されていることがわかる。

サーキュラーエコノミーへの挑戦、理念の具現化としてのトップバリュ

イオンのESG経営を語る上で欠かせないのが、プライベートブランド「トップバリュ」の存在だ。1999年に誕生したトップバリュ^[41]は、単なる低価格PBではない。「お客さまの声を起点に開発する」という理念を商品開発で具現化したものであり、今や売上1兆円を超える^[42]巨大ブランドへと成長した。そして現在、トップバリュはイオンのサーキュラーエコノミー戦略を牽引する中核となっている。

その象徴的な取り組みが、「ボトルtoボトル」リサイクルである。イオンの店舗で回収されたペットボトルは、サプライヤーとの協働により洗浄・ペレット化され、再び「トップバリュ」の飲料用ペットボトルとして生まれ変わる^[43]。2023年度には、この仕組みを通じて768トンのペットボトルが再利用された^[44]。イオンは、2030年までにPB商品のPETボトルを100%再生素材または植物由来素材へ転換する目標を掲げている^[45]。これは、自社の販売活動の川上から川下までを一貫して捉え、資源循環のループを完成させようという強い意志の表れだ。

食品廃棄物の削減も喫緊の課題である。イオンは2025年までに食品廃棄物を2015年比で半減させるという高い目標を掲げている^[46]。その達成に向けた施策は多岐にわたる。店舗では、AIが販売状況を学習し、適切な割引価格を提示する「AIカカク」を導入し、見切り販売の精度を向上させている^[47]。また、サプライチェーン全体での削減を目指す国際的なイニシアティブ「10x20x30」にも参加^[48]。さらに、顧客を巻き込んだ取り組みとして、全国1,100店舗以上でフードドライブを実施し、家庭で余った食品をフードバンク団体へ寄付している^[49]。これらの活動は、単なるコスト削減策ではなく、「食」という最も身近なテーマを通じて、顧客や地域社会とともに持続可能な社会を築こうという、理念に基づいたアクションなのである。

地域共生、小売業の本質としての「地域産業」

「小売業は地域産業である」という理念は、イオンのあらゆる活動に浸透している。全国に広がる店舗網は、単なる販売拠点ではなく、地域コミュニティのハブとしての役割を担っている。

その代表例が「ご当地WAON」だ。利用金額の一部が、地域の文化遺産保護や環境保全、子育て支援などの活動に寄付される仕組みで、これまでに173種類^[50]が発行され、累計寄付額は29.8億円に達している^[51]。顧客は日々の買い物を通じて、自らが暮らす地域に貢献できる。これは、企業の社会貢献活動を、顧客の自発的な参加によって支える巧みなエコシステムと言える。

「イオン 幸せの黄色いレシートキャンペーン」も、2001年から続く息の長い活動だ。毎月11日の「イオン・デー」に、顧客が投函した黄色いレシート合計金額の1%相当の品物を、地域のボランティア団体などに寄贈する。その累計贈呈額は実に51億円^[52]に上り、44万を超える団体^[53]を支援してきた。

さらに、イオンは全国141の自治体と包括連携協定を^[54]、789の自治体と防災協定を締結している^[55]。平時には地域の活性化に協力し、災害時には物資供給の拠点となる。これは、イオンが自らを単なる民間企業ではなく、地域社会を支えるインフラの一部と位置づけていることの証左である。

そして今、この「地域」という理念は、「イオン生活圏の創造」^[56]という新たな戦略へと昇華されようとしている。これは、店舗という「点」の展開から、地域に住む人々の生活全般をサポートする「面」のプラットフォームへと事業モデルを変革する壮大な構想だ。商品やサービスをオンラインとオフラインでシームレスに提供し、ヘルス＆ウェルネスや地域経済とのつながりまでを包含する^[57]。これはまさに、「地域産業」という理念を、デジタル時代に最適化し、再実装しようとする野心的な挑戦なのである。

第三部 人的資本経営の核心、「人間産業」としての実践

イオンの基本理念の中核をなす「人間尊重」。岡田卓也名誉会長相談役が小売業を「人間くさい産業」と呼んだように^[22]、イオンは創業以来、事業の成功は「人」によってもたらされるという信念を貫いてきた。この思想は、現代の「人的資本経営」という概念と完全に共鳴する。イオンにとって、従業員は管理すべき「コスト」ではなく、価値創造の源泉である「資本」であり、その成長に投資することは経営の根幹をなす活動なのである。国内外約60万人の「イオンピープル」^[2]一人ひとりの可能性を信じ、その成長を後押しすることこそが、企業の持続的な成長につながると確信しているのだ。

「教育は最大の福祉」という揺るぎなき哲学

イオンの人的資本経営を象徴する言葉に「教育は最大の福祉」というものがある。これは、従業員に最高の福利厚生を提供する方法は、高額な報酬や手厚い制度以上に、彼らがどこへ行っても通用するような市場価値の高い人材へと成長できる機会を与えることだ、という考え方だ。この哲学に基づき、イオンは年間65億円という巨額の教育投資を行っている^[8]。

その中核を担うのが、選抜型の経営幹部育成プログラム「イオンビジネススクール」である。2022年度には9つのコースが開講され、227人が修了した^[58]。ここでは、次世代の経営を担う人材が、事業戦略やリーダーシップについて徹底的に学ぶ。さらに特徴的なのは、理念の伝承に特化した研修プログラム「イオンDNA伝承大学」の存在だ。公募で選ばれた受講生たちは、岡田名誉会長相談役をはじめとする経営陣から、創業の精神やイオンの価値観を直接学ぶ。これまでに約310人がこのプログラムを修了し^[59]、理念の伝道師としてグループ各社で活躍している。これは、企業文化という無形資産を、体系的な教育を通じて次世代へと継承しようとする、極めて戦略的な取り組みである。

教育の機会は、一部のエリート候補だけに与えられるものではない。イオンは全従業員が自律的にキャリアを考え、学び続けられる環境の整備に力を注いでいる。グループ内の様々なポジションに挑戦できる「グループ公募制度」では、2023年度に352人が応募し、157人が新たなキャリアを掴んだ^[60][61]。こうした制度は、従業員に多様な成長機会を提供すると同時に、組織の硬直化を防ぎ、グループ内での知見の共有を促進する効果も生んでいる。

ダイバーシティ＆インクルージョン、多様性が革新を生む力

「人間尊重」の理念は、必然的にダイバーシティ＆インクルージョン（DE&I）の推進へとつながる。イオンは、性別、国籍、年齢、障がいの有無などに関わらず、多様な人材がその能力を最大限に発揮できる環境こそが、企業の競争力の源泉になると考えている。

特に女性活躍推進においては、長年にわたり業界をリードしてきた。2024年2月末時点で、グループ全体の女性管理職比率は28.7%^[9]に達し、11,562人の女性が管理職として活躍している^[62]。しかし、イオンは現状に満足していない。将来的には女性管理職比率50%という、極めて野心的な目標を掲げている^[63]。その達成に向け、女性幹部候補の母集団形成を目的とした「なでしこ勉強会」のような取り組みが、マックスバリュ東海などで地道に続けられている^[64]。こうした努力は外部からも高く評価されており、グループ全体で21社が女性活躍推進法に基づく「プラチナえるぼし」認定を受けている^[65]。

障がい者雇用においても、イオンの取り組みは際立っている。2024年2月末時点の障がい者雇用率は2.85%^[66]と、法定雇用率を大きく上回る。しかし、イオンの真骨頂は単なる数値目標の達成ではない。障がいのある従業員が、保護される存在ではなく、戦力としていきいきと活躍できる職場づくりにある。その好事例が、都市型小型スーパー「まいばすけっと」だ。ここでは、障がいのある従業員がチームを組み、店舗運営の一部を担う仕組みが構築されている。その結果、2021年12月以降の障がい者定着率は100%を維持している^[67]。これは、一人ひとりの特性に合わせた業務の切り出しと、周囲のサポート体制が有機的に機能している証拠であり、「人間尊重」の理念が現場レベルで深く根付いていることを示している。

近年では、多様性尊重の動きはさらに加速している。2024年3月からは服装の身だしなみルールが緩和され、ノータイ勤務や髪のカラーリング、ネイルなども許容されるようになった^[68]。これは、個人の自己表現を尊重し、より自由闊達な組織風土を醸成しようという経営の意思の表れである。

「働きがい」への投資、40万人のパートタイマーを巻き込む経営

イオンの従業員約60万人のうち、実に40万人^[69]がパートタイマー、すなわち時間給制社員である。彼ら彼女らは、顧客との接点の最前線を担う、まさにイオンの「顔」だ。人的資本経営の成否は、この巨大なパートタイマー層のエンゲージメントをいかに高めるかにかかっていると言っても過言ではない。

この点において、イオンは大胆な一手を打った。物価高騰が続く中、2023年、2024年と2年連続で、約40万人のパートタイマーの賃金を平均7%引き上げることを決定したのだ^[10]。これは、短期的なコスト増を覚悟の上で、従業員の生活を支え、モチベーションを高めることが、長期的な顧客満足と企業成長につながるという経営判断である。パートタイマーを単なる労働力ではなく、共に成長するパートナーと見なす「人間産業」としての哲学が、この賃上げの背景にはある。

イオンは、従業員の「働きがい」を可視化し、経営改善に繋げるための仕組みも強化している。近年、エンゲージメントサーベイを刷新し、グループ共通の指標で組織の状態を測定するようになった^[70]。2023年度の調査では、グループ全体のエンゲージメントスコアは54.6^[71]であった。注目すべきは、サーベイ項目に「イオンの基本理念への共感度」（スコア3.36^[72]）や「イオングループ未来ビジョンへの共感度」（スコア3.43^[73]）といった、理念浸透度を測る独自の設問が含まれていることだ。イオンは、従業員のエンゲージメントの根源が理念への共感にあると考え、その向上を経営の重要課題と位置づけているのである。

人権デュー・ディリジェンス、サプライチェーン全体への責任拡大

「人間尊重」の理念は、自社の従業員だけに向けられるものではない。イオンは、その広範なサプライチェーンに関わるすべての人々の人権を守る責任があることを明確に認識している。近年、この分野の取り組みは急速に強化されている。

2023年には「イオン人権基本方針」を改訂し^[74]、2024年には「イオンサプライヤー取引行動規範（CoC）管理規定」を策定した^[75]。これは、人権尊重の取り組みを、これまでの努力目標から、具体的なルールと管理体制に基づく必須事項へと引き上げたことを意味する。

その実践として、人権デュー・ディリジェンスの仕組みが構築され、グループ全体の人権課題の抽出とモニタリングが行われている^[76]。特に、PBであるトップバリュの製造委託先工場に対しては、イオン独自の監査が実施されており、2023年度には国内外で合計711の工場が監査を受けた^[77]。さらに、サプライヤーが人権に関する懸念を直接通報できる「お取引先さまホットライン」も設置され、2023年度には9件の相談が寄せられた^[78]。

これらの活動は、イオンが自らの事業活動の影響が及ぶ範囲を深く自覚し、「人間尊重」の理念をサプライチェーンの末端にまで行き渡らせようとする、誠実な努力の表れである。巨大なグローバル企業として、その責任の重さを正面から受け止め、具体的な行動をもって応えようとしているのだ。

第四部 理念と戦略の統合、未来のくらしを創造する

イオンの強さは、その理念の崇高さだけでなく、理念を具体的な事業戦略へと落とし込み、実行する能力にある。266年の歴史を持つ理念は、決して博物館に飾られた剥製ではない。それは、変化する事業環境のなかで絶えず再解釈され、未来を切り拓くための羅針盤として機能し続けている。特に近年、その動きは加速している。

未来への羅針盤、「イオングループ未来ビジョン」

2022年10月、イオンは新たな指針として「イオングループ未来ビジョン」を策定した^[79]。そのステートメントは「一人ひとりの笑顔が咲く 未来のくらしを創造する」^[4]。これは、創業以来の基本理念を現代の言葉で再定義し、グループが向かうべき方向性を明確に示すものだ。

このビジョン策定において、イオンは「変えないこと」と「変えること」を明確に区別した^[80][81]。

• 変えないこと: 「お客さま」を原点とすること。事業領域を「くらし」とし、その豊かさを生み出すこと。
• 変えること: 多様な「一人ひとりの心」をかつてないほど深く捉えること。変化に対応するだけでなく、未来のくらしを自ら「創造」していくこと。

このビジョンは、これまでに論じてきたESG経営や人的資本経営の取り組みを統合し、一つの大きな物語へと紡ぎ上げる役割を果たす。環境を守り、地域社会と共生することは「笑顔が咲く未来」の土台であり、多様な従業員がいきいきと働くことは「未来のくらしを創造する」原動力となる。このビジョンのもと、イオンは中期経営計画に掲げた「5つの変革」を強力に推進している。

理念の実装、「5つの変革」

中期経営計画（2021-2025年度）で掲げられた「5つの変革」^[82]は、未来ビジョンを実現するための具体的な戦略パッケージである。そして、その一つひとつが「平和」「人間」「地域」という基本理念と深く結びついている。

1. イオン生活圏の創造: これは「地域産業」という理念の現代的実装である。店舗を核としながら、オンライン、金融、ヘルスケアなど、グループのあらゆるリソースを統合し、地域の人々の生活全体をシームレスに支えるプラットフォームを構築する^[56]。2024年度からは推進責任者を新設し、この壮大な構想の実現に向けた体制が強化された^[83]。

2. デジタルシフトの加速と進化: 顧客一人ひとりのニーズを深く理解し、最適な提案を行うための必須の変革である。2023年7月にサービスを開始したオンラインマーケット「Green Beans」^[84]はその象徴だ。英国Ocado社の最先端AIとロボティクス技術を導入し、最大5万品目^[85]の商品を、朝7時から夜23時まで1時間単位で届ける^[86][87]という、これまでの日本のネットスーパーの常識を覆すサービスを実現した。これは、デジタル技術を駆使して「お客さま第一」を新たな次元で追求する試みである。

3. 新たな時代に対応したヘルス＆ウエルネスの進化: これは「人間尊重」の理念を事業として具現化する取り組みだ。ドラッグストアとスーパーマーケットを融合した新業態「ウエルシアプラス」^[88]の展開や、地域の「健康ステーション」としての役割強化を通じて、人々の健康で心豊かな暮らしをサポートする。これは、小売業が人々の幸福に貢献するという「人間産業」としての使命を果たすための重要な戦略である。

4. サプライチェーン発想での独自価値の創造: サプライチェーン全体を最適化することで、顧客への価値提供を最大化すると同時に、環境負荷や食品廃棄物を削減する。2022年から九州エリアで始まったグループ横断の物流最適化プロジェクト^[89]はその一環だ。これは、経済合理性の追求が、結果として社会課題の解決につながるという、サステナブルな価値創造モデルの構築を目指すものである。

5. アジアシフトのさらなる加速: 平和な社会の実現には、経済的な安定と発展が不可欠である。イオンは、1985年のマレーシア進出^[90]を皮切りに、アジアでの事業展開を積極的に進めてきた。現在、アジア12カ国で1,362の店舗・拠点を展開している^[91][92]。経済成長著しいアジアにおいて、豊かな消費生活を提供し、現地での雇用を創出することは、「平和産業」としての理念をグローバルに実践する行為に他ならない。2024年にはインドネシアで世界最大級の「イオンモールデルタマス」を開業^[93]するなど、その勢いは増すばかりだ。

これら「5つの変革」は、理念という抽象的な概念を、具体的な事業戦略とKPIに落とし込み、全社的に推進するための強力なフレームワークとなっている。

理念経営を支えるガバナンス

理念が絵に描いた餅に終わらないためには、それを監督し、推進するための強固なガバナンス体制が不可欠である。イオンは、早くから経営の監督と執行の分離を進め、指名委員会等設置会社へと移行した。

その取締役会は、多様性と独立性が際立っている。2024年5月以降、取締役9人のうち過半数となる5人が社外取締役で構成され^[94]、その比率は55.6%に達する^[95]。さらに、女性取締役は3人（33.3%）^[96][97]、外国籍の社外取締役も3人^[98]と、多様な視点から経営を監督する体制が整えられている。

重要なのは、この取締役会が、単に財務状況を監督するだけでなく、理念経営の実践そのものを重要な議題としていることだ。2023年度には「グループ人材・人事戦略」^[99]が、2024年度には「グリーン戦略」^[100]や「事業ポートフォリオ」^[101]が主要な議論テーマとして設定されている。これは、ガバナンスがESGや人的資本経営といった非財務的な価値創造を経営の中核に据え、その実効性を担保する機能を果たしていることを示している。

また、イオンのガバナンスを特徴づけるもう一つの要素が、91万人を超える株主の存在である^[102]。その多くは、イオンの店舗を利用する「お客さま株主」だ。イオンは、株主総会に加えて全国各地で株主懇談会を開催し^[103]、株主との対話を重視してきた。この「お客さまでもある株主の皆さまの声を売場やサービス、そして経営に生かす」^[104]という姿勢は、株主の視点を通じて「お客さま第一」の理念を経営に反映させる、ユニークなガバナンス・メカニズムとして機能している。

結論、永続する企業の条件としての理念資本

イオンの266年にわたる歩みを俯瞰すると、その持続的成長の根源が、財務資本や物的資本といった有形の資産だけでなく、目には見えない「理念資本」とでも呼ぶべき無形の資産にあることがわかる。

「お客さまを原点に平和を追求し、人間を尊重し、地域社会に貢献する」という基本理念は、単なる美辞麗句ではない。それは、創業家の家訓に始まり、戦争という過酷な体験を経て、数々の企業の「心の合併」を通じて鍛え上げられてきた、実践の哲学である。

この強固な理念資本が、イオンに驚くべき一貫性と適応力をもたらしてきた。

• 「平和」と「地域」への貢献という理念は、ESGという現代的なフレームワークを得て、脱炭素社会の実現^[105]や地域共生^[106]といった具体的な社会価値創造活動へと結実した。
• **「人間尊重」**という理念は、人的資本経営という概念と共鳴し、従業員の成長支援^[107]、ダイバーシティの推進^[108]、そしてサプライチェーン全体の人権配慮^[109]へと展開された。

そして、これらの活動は、慈善事業としてではなく、事業戦略そのものと不可分に統合されている。「トップバリュ」という強力なPBは、サステナブルな商品開発^[110]のプラットフォームとなり、「イオン生活圏」という未来戦略は、地域課題の解決^[111]を成長の機会と捉える。理念が社会価値を生み、社会価値が顧客からの信頼を醸成し、その信頼が経済価値へと転換され、得られた利益が再び理念の実現に投資される。この壮大な「価値の循環」こそが、イオンの強さの核心である。

「大黒柱に車をつけよ」^[13]。この家訓は、理念という不動の大黒柱さえも、時代に合わせて動かし、進化させ続けることの重要性を説いている。2022年に策定された「一人ひとりの笑顔が咲く 未来のくらしを創造する」^[4]という未来ビジョンは、まさにその実践だ。

不確実性が増す世界において、企業が永続するための条件とは何か。イオンの物語は、その答えが、短期的な利益の最大化ではなく、社会と共生するための揺るぎない理念を持ち、それを時代の要請に合わせて絶えず革新し続ける能力にあることを、雄弁に物語っている。理念資本を循環させ続ける限り、この巨象は、これからも未来のくらしを創造し、人々の笑顔を咲かせ続けるだろう。